市场营销学习模块1案例.docx
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市场营销学习模块1案例
学习模块1
案例1新飞,畅想绿色生活
河南新飞电器有限公司是以冰箱、冷柜、空调为主导产品的现代化白色家电制造企业,中国最大的绿色冰箱生产基地,中国冰箱、冷柜行业前两强。
因出色的无氟与节能技术而被公认为中国家电绿色品牌。
二十多年来,新飞从无氟环保冰箱起家到超节能冰箱、冷柜、空调引领行业潮头,获得联合国巨额环保赠款及“节能进步奖”,推动了中国冰箱等白色家电行业的技术进步和产业升级,使新飞跻身于“中国500家最大工业企业”、“中国企业信息化500强”行列;并以明显优势荣登“中国1000家最大高新技术企业”排行榜,荣获“中国明星企业”称号。
新飞冰箱、冷柜名列行业前两强,成为“中国名牌产品”,新飞还荣获“中国驰名商标”,成为国内白色家电强势品牌。
2005年,新飞又被国家质检总局评审为中部六省第一家“出口免验”企业,标志着新飞在国际化进程中又迈出了新的一步。
中国疾病预防控制中心授予新飞“2006年度最受消费者欢迎的保鲜冰箱品牌”。
新飞凭借“杀菌冰箱”荣获“2005年度中国家用电子电器科技创新奖”;2007年新飞凭借“高湿度保鲜冰箱”再次荣获“2006年度中国家用电子电器科技创新奖,新飞公司又以其先进的知识产权管理理念和完善的知识产权体系,顺利入选“全国企事业知识产权示范创建单位”。
新飞冰箱、冷柜以前两位的明显优势全线中标国家商务部、财政部“家电下乡”产品、渠道项目。
新飞公司率先在家电行业提出“用户永远是正确的”服务理念,“突出一个快捷”、“确保一个质量”、“落实一个满意”,为消费者提供了实实在在的贴心的服务,真正使用户感受到“买新飞就是买质量,买新飞就是买放心,买新飞就是买实惠,买新飞就是买满意”。
历经市场考验的“新飞”品牌,其无形资产价值不断提升,由世界品牌实验室主办的中国500最具价值品牌评估,结果于2004年11月公布,“新飞”作为中国最具影响力的品牌之一,品牌价值达37.88亿元。
(资料来源:
河南新飞电器有限公司
案例2沃尔玛以顾客为核心的服务
服务宗旨。
卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。
向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务,让他们知道你重视他们。
在错误中吸取教训,不要找任何借口──而应向顾客道歉。
无论做什么,都应礼让三分。
我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。
顾客才是真正的老板。
所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。
事实上,顾客能够解雇我们公司的每一个人。
他们只需到其它地方去花钱,就可做到这一点。
保证满意。
超出顾客的期望。
这样,他们才会不断光顾。
向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务。
日落原则。
所有沃尔玛员工应该在收到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。
迅速回应您表明我们关心您。
我们不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务,但我们应与您保持联络,这体现了我们公司的一条基本原则──即我们关心顾客。
盛情服务。
满足您的需求且超出您的期望的方法之一就是采取盛情服务。
例如,当您询问我们的员工某种商品在哪里时:
告诉您商品陈列在哪个部分,可满足您的需求。
将您带到该商品处,则超出了您的期望。
我们鼓励员工做到:
当您步入我们的商场时,要使您感觉到您是受欢迎的。
我们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着顾客的眼睛,向离自己三米之内的每一个人打招呼的员工,这就是我们所说的“三米微笑原则”。
我们还将尽可能叫出你们的名字。
感谢光临!
感谢您光临沃尔玛各商场。
我们非常荣幸能够为您提供服务。
我们会不断努力提高我们的服务质量,满足您的需求,超越您的期望。
同时希望您提出宝贵建议。
假如您未曾到过我们的商场,我们在此诚邀并期待您的光临!
顾客服务原则。
第一条,顾客永远是对的。
第二条,如果对此有疑义,请参照第一条执行。
(资料来源:
沃尓玛中国,http:
//www.wal-
案例3中国汽车市场30年
1978年到1980年代中期,市场营销处于无为阶段。
改革开放之初,中国的汽车产量为14.9万辆,其中用于物资运输的卡车为9.6万辆,越野车1.2万辆,轿车产量仅为2640辆。
那个时代汽车作为紧俏物资,由物资部门管控,按计划统配包销,因此还不存在市场营销,当然也就无所作为。
1980年代中期到1990年代中后期,市场营销观念开始树立。
汽车从物资属性向消费品属性转化。
这个时期中国经济正在从双轨制向市场经济转变,中国的汽车产销模式发生巨大变革,改变了过去产销分离的模式。
汽车生产企业开始建立自己的销售体系,代理制和特许销售模式取代指令性计划分配,市场营销观念开始树立。
1990年代中后期到2004年,市场营销围绕4P展开。
汽车厂商竞争的实质是车型类别的较量,通过市场细分,用不同规格和类别的车型填补市场空白,成为获取市场份额的重要手段。
这个时期品牌专营店受到厂商的倚重取代多级分销,4S模式成为主流。
渠道在汽车领域的作用已发生进一步变化,由早期的较为单一的价格传递模式转变为以企业理念、品牌内涵等为核心的价值传递模式。
消费者对渠道所提供的服务有了更高的期望和要求,原来渠道的标准已无法满足他们的需要。
因此,渠道提升与新产品开发应保持一致的步伐,才能使其产品的优势在市场上得以充分体现。
市场营销鼻祖科特勒的4P理论受到推崇并得到广泛应用。
2004年开始,“品牌竞争”开始成为汽车市场营销的主旋律。
从以生产制造为中心,转向以客户为中心,汽车营销创新时代到来。
从产品角度选择车型的时代已经结束了。
尽管产品引进已经从过去国外落后、转向最新车型的引进,甚至全球同步开发同步上市,但由于近年来车型的极大丰富,消费者已经很难对目前市场上的车型进行有效地选择,因此也开始出现了新的思维模式:
首先选定3——5个比较喜爱、信任、与自己个性相符的品牌,再从这些品牌中挑选出相应的车型。
然后消费者对车型的款式、价格和配置等进行比较,选定自己所要购买的轿车。
这种思维模式的重大转变在于,消费者的购买过程由“产品备选名单”转为“品牌备选名单”,再到“产品备选名单”。
如果某款车型在消费者初期选择时未进入其品牌备选名单,这款产品首先被排除在外,即便随后可能因为消费者的“偶然发现”而进入备选,这款车型在消费者选择的优先级上也是排名靠后的。
在消费者选择后期,产品也必须具备十分明显的性价比特征,才有可能进入消费者视野,吸引消费者更多的注意力。
我们的研究发现,中国消费群正处于学习过程中,具有良好的可塑性。
品牌建设有助于形成消费者差异化认知,进而形成品牌忠诚。
因此,品牌将成为消费者选择购买产品的重要“门槛”和筛选工具。
但是面临目前的竞争,企业需要明确国外需求与国内需求的差异,考虑到消费者对产品选择的思维模式的变化,以及品牌作用的提升。
在投放新产品、选择车型时,我们建议,企业应该统一考虑品牌、产品和用户三方面因素,以确保车型开发和引进的有效性。
(资料来源:
新华信国际信息咨询(北京)有限公司,,2008.12.5)
案例4耐克的营销组织变革
现在,慢跑作为一种都市健身方式越来越流行,老人、孩子、男士、女士都热衷于此。
每当我看到大汗淋漓、兴致勃勃的健身者时,都会想到世界著名的耐克公司。
当年耐克公司正是抓住美国人慢跑健身的热潮实现了大发展,似乎国内的企业还未能感觉到这个巨大的市场空间。
耐克(Nike)公司成立于1964年,由一位会计师菲尔·奈特和一位运动教练比尔·鲍尔曼共同创立,现已成为领导性的世界级品牌。
当年奈特先生仅仅化了35美元请一位学生设计了耐克的标志,如今那个著名的弯钩标志价值已超过100亿美元。
40年的发展,耐克已成为一个商业传奇,他的成功之道人所共知,就是虚拟生产的商业模式,耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场,而将生产环节外包。
很多企业都在模仿耐克的虚拟生产,可是成功者寥寥无几。
为什么?
应该说,并不是虚拟生产有什么难解的奥秘,而是因为谁都知道生产环节处在“微笑曲线”的最低端,利润最薄,都想朝曲线的高端发展,而设计和营销本身就是一个非常讲究创意的领域,想一直保持竞争优势,企业就必须保持持续的、出类拔萃的创新能力。
耐克的虚拟生产背后,正是两位创始人所推崇的创新精神。
家喻户晓的故事是:
比尔.鲍尔曼先生从妻子的蛋奶烘饼烤模获得灵感,并最终设计出一种新的运动鞋鞋底。
今天,耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”(InnovationKitchen)。
创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说都是禁区,公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道:
“厨房重地,闲人免进。
”在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里,设计师们从各个领域寻找创作灵感,从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线,无所不包。
办公室的一面墙壁上展示着耐克公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋(AirJordan),而工作间里则堆满了新款运动鞋的设计草图。
更为深刻的创新来自被称为耐克之父的菲尔·奈特,一个公认的营销大师。
美国一位运动产业的咨询专家感慨说:
奈特先生可以说以一已之力,开创了一个新的产业。
是他使体育运动员成为明星、富豪,是他使运动服装成为时尚商品,是他使一个小企业成为国际性的大公司。
耐克是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商,早在1973年,它便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀代言其运动鞋。
1985年聘请乔丹(Jordan)为代言人,更使耐克名声大噪、业绩长红。
而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商,1987年它首先采取披头士(Beatles)的音乐在耐克运动鞋的广告中,造成轰动。
在过去的几年里,耐克大力扩张产品线,并增加了新的品牌。
耐克的主力商品原来以篮球鞋为主,最近几年则推出高尔夫运动用品系列,并以老虎伍兹为代言人,同时加强足球鞋的推广,以迎合足球运动人口的增加。
目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元,占有全球25%的市场,在欧洲市场更高达35%的市占率。
耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY,并放手让各名牌独自经营,取得了不俗的成绩。
耐克在体育营销方面的成绩是不容置疑的,但是对耐克营销方面的质疑也从未停止过。
有几点意见耐克也不得不认真考虑:
一是随着品牌的扩张,耐克品牌已不再“酷”了;二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风,暴露了营销管理上的漏洞;三是耐克在新兴市场上,营销本土化不够,营销效果不理想。
根据最新公布的公司财务年报,耐克公司的年营业收入达到163亿美元,增长9%,净收入达15亿美元,增长7%,每股净收益达到2.93美元,增长11%,这又是一个创纪录的结果。
但是作为一个股票公开上市的公众公司,增长是永远的压力,华尔街只关注你今后的增长来自哪里。
耐克的董事长和首席执行官迈克.帕克(MarkParker)充满自信:
耐克现在正面临着前所未有的发展机遇,我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力,这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。
帕克的自信源于耐克的营销组织变革。
去年8月,耐克品牌总裁CharlieDenson宣布耐克将进行营销组织和管理变革,以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。
实施这一变革,使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式,逐步转变为以消费者为中心的组织形式,通过对关键细分市场的全球品类管理,实现有效益的快速增长。
CharlieDenson认为,这是一个消费者掌握权力的时代,任何一个公司都必须转向以消费者为中心。
这种消费者为中心的模式已经开始发挥作用,比如在耐克的专卖店现已经有耐克+iPod的销售组合,以满足追求时尚的青年消费者。
耐克为此强化了四个地区运营中心,新设立了五个核心产品运营中心,四个地区运营中心是:
美国、欧洲、亚太、中东及非洲,五个核心产品运营中心是:
跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。
这是一个矩阵式的管理,目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中,去抓住企业最大的市场机会。
与传统的矩阵管理不同,关键是要实现跨地区、跨部门的协同。
实际上,耐克公司已经有成功的经验,正是采用这种协同矩阵的管理方式,耐克公司组建了一支专门的队伍,将公司足球用品市场的经营额从1994的4000万美元扩大到今天的15亿美元。
CharlieDenson说:
通过这种方式,我们可以更好地服务于运动员,更好地加深与消费者的联系,更好地扩大我们的市场份额,实现有效益的增长,增强我们的全球竞争力。
比如中国的篮球运动市场,就由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓。
张瑞敏先生曾说过,他最想请教韦尔奇先生的问题是:
如何把大公司变小。
现在由张瑞敏先生亲自主导,海尔正在进行大规模的组织变革,与耐克的变革颇有相似之处,核心正是协同矩阵。
也许正印证了一句老话:
英雄所见略同。
(资料来源:
天涯社区
案例5利维·斯特劳斯的战略营销规划
1853年,利维·斯特劳斯,一个卖帆布裤给加利福尼亚淘金者的巴伐利亚移民,发明了牛仔裤。
自那以后,牛仔裤就一直是美国生活的一部分。
而且,李维斯公司一直统治着牛仔裤行业。
20世纪50年代到70年代,生育高峰期出生的人逐渐成年,年轻人的数量急骤膨胀,因此卖牛裤很容易。
李维斯公司要做的仅仅是生产足够多的牛仔裤以满足看起来永远得不到满足的市场。
但是到20世纪80年代初为止,生育高峰期出生的人逐渐老化,他们的品味也随着自己腰围的变粗而发生改变。
他们买牛仔裤的数量减少了,而穿的时候则变长了。
同时,18~24岁年龄段的人,即通常认为最有可能买牛仔裤的人,也在不断缩减。
因此,李维斯公司发现在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额进行奋斗。
起初,尽管牛仔裤市场在衰退,但是李维斯公司仍然坚守其牛仔裤基本业务。
公司凭借大量增加广告以及在西尔斯、潘尼等全国性零售店内进行销售的方式寻求销售量的增长。
在这些战术失败之后,李维斯公司开始尝试多元化经营,进入增长更快的时装和专业服装行业。
它仓促增添了许多新产品线,包括新款时装、运动装和体育装等。
到1984年为止,李维斯公司的多元化经营陷入混乱状态,涉及的行业范围从的牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、跑步装,甚至还有妇女穿的涤纶紧身短衬裤和斜纹粗棉布孕妇装。
其结果是仅在一年之内利润就下降了79%,极为悲惨。
1984年,李维斯公司为了扭转不利形势,公司新任管理层实施了一个大胆的战略新计划。
它卖掉了绝大多数时运不济的时装和专业装,使公司回到向来最擅长的业务:
生产和销售牛仔裤。
作为先行者,李维斯公司重新启用了它的拳头产品最基本的暗钮式、缩水后贴身的501型牛仔裤。
公司投资3800万美元用于现时经典“501型蓝色牛仔裤”广告攻势,即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。
从来没有一个企业在一类服装上花过这么多钱。
这时,许多分析家对这一战略提出疑问。
正如其中一位分析家所说:
“这对一条普通的牛仔裤来说简直花费太多了。
”但是,501型蓝色牛仔裤玫势使消费者想起了李维斯公司的悠久传统,并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产为中心。
在接下来的四年里,这一广告攻势使501型蓝色牛仔裤的销售量翻了两部多。
在建立起这种固定的蓝色基调之后,李维斯公司开始增添新产品。
例如,它成功地在基本产品线中增设了预洗、磨洗和彩色牛仔系列。
1986年末,李维斯公司引进了多克斯(Dockers)产品系列,即休闲、舒服的棉裤,这针对的消费者是生育高峰期出生的现已逐渐变老的男性。
由于该新产品系列是对牛仔裤系列的自然延展,所以产生了比预计要大得多的吸引力。
不权成人购买多克斯产品,而且他们的孩子也购买。
看起来,每一个美国男性青年都至少需要一条在见女朋友的父母时穿得出来的棉料便裤。
自开发以来的十年中,多克斯产品系列已成为盈利十亿美元的成功产品。
李维斯公司继续为正在变老的生育高峰期出生者开发新产品,例如:
为那些穿不下剪裁较纤瘦的501型蓝色牛仔裤的男士设计宽松合身的牛仔裤。
除了推出新产品之外,李维斯公司还努力开发新市场。
例如,公司在1991年开展了特别针对妇女的牛仔裤广告攻势。
这次名为“女士牛仔裤”的广告攻势,投资1200万美元,为期三年,很富有创新精神,其特色是由女艺术家来表演展示穿有蓝色牛仔裤的女性形体。
公司还开展了一次全国西班牙语电视广告运动,旨在增强对新兴的、增长迅速并忠诚于品牌的西班牙裔市场的吸引力。
但是,李维斯公司最大的转变是在国际市场上。
公司现在已成为惟一真正全球型的美国服装制造商。
它的战略是“全球思考,当地行动”。
公司管理者是一个合作紧密的全球市场营销、制造和销售系统。
每年有两次,李维斯公司会召集世界各地的经理,共同讨论产品和广告创意,并寻觅那些具有全球影响力的创意。
例如,多克斯产品系列源于阿根廷,但现在已成为全球畅销产品。
在其全球战略中,公司鼓励当地商量店根据各自的国内市场改进产品和营销方案。
例如在巴西,公司开发了斐美妮娜(Feminina)曲线剪裁牛仔裤系列,提供巴西妇女喜爱的特别紧身款式。
在绝大多数国外市场,李维斯公司大胆地宣传其深厚的美国文化。
例如,詹姆士·迪安(JamesDean)几乎是日本所有利维广告中的中心人物形象。
鳊尼西亚广告中表现的则是一群穿着李维斯牛仔的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市(Dubuque)兜风。
而且,几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。
但是,和美国人通常认为李维斯产品只是普通结实的粗布衣服不一样,绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它们是特别时髦的代名词。
因此,其定价也完全符合对顾客的吸引力:
一条李维斯501型牛仔裤在美国卖44美元,到日本约为63美元,在巴黎则高达88美元。
李维斯公司大胆创新的全球营销活动取得了极好的成效。
由于国内市场的继续收缩,国外销售量已成为促进李维斯公司成长的主要原因。
海外市场现在创造34%的公司总销售额,46%的末扣除公司费用和利息前利润。
或许更为瞩目的是,公司国外业务正以五倍于国内业务的速度增长。
李维斯公司还在寻找新的国际市场机会,例如,第一家正式销售李维斯牛仔裤的俄罗斯商店最近已向大众开放,而且公司正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯消费者销售牛仔裤。
面对由于外部环境及原有目标顾客群的消费行为发生变化导致的有效需求不足,李维斯公司仅仅对营销战术进行了调整,甚至开始脱离主业,但效果并不好。
直到公司重新对竞争环境进行探查,对消费群体进行重新细分,并重归主业,突出自身的竞争优势,进行清晰的定位——由对营销战术的使用转向重新考虑公司的营销战略后,李维斯公司通过变革,建立了以牛仔裤为核心的坚实基础,再伴以精心设计的产品和市场开发方案,从而成为了一家朝气蓬勃的盈利企业,同时也使公司更好地把握不断变化的市场机遇。
(资料来源:
广州商学院精品课网站,http:
//61.145.119.78:
8081/)
案例6一汽“大换位”带来“大跨越”
一汽经营理念从“以效益为中心”向“以用户为中心”转移后,各项经济指标均创历史最好水平。
2002年1至6月,生产各种汽车28.05 万辆,销售28万辆,实现销售收入 431.5 亿元,利润21.5 亿元,与2001年同期相比分别增长28.4 %、41 %、37.3 %、34.3 %。
其中,销车的增长幅度高于行业12个百分点。
一汽各项指标的快速增长与国家宏观经济形势的好转及市场拉动有着密切的关系。
但有关人士认为,这种成绩的取得,还源于企业核心体系能力的增强及经营理念的换位。
一汽在年初就提出了“以用户为中心,创建适应入世要求的新一汽”,并把“以用户为中心”作为企业的核心内容。
这一经营理念的确定,把一汽前几年在营销战线开展的“用户第一”上升到集团公司经营战略,引入到一汽整个经营管理之中,产生了全公司各部门共同迎对入世挑战的巨大能量。
“我的用户是谁?
我的用户需要什么?
我为用户做些什么?
我还能为用户做什么?
”,一汽员工视用户为企业的第三管理者,几次把用户请回厂里,为职工上大课,为产品挑毛病,在公司上下形成了以用户需求为导向,以用户满意为标准,指导生产、经营和服务的良好氛围。
在产品开发上,一汽坚持以市场为导向,以满足用户需求为已任,致力于适应性产品的开发。
他们一方面依靠科技进步,对投放市场的产品不断进行提高动力、满足法律、适应用户需求的各项技术改进;另一方面为适应国情及满足市场个性化需求不断开发新车型,并将其迅速转化为市场优势,使解放、红旗、捷达、奥迪等产品以高技术含量、可靠的质量保持了市场优势。
在生产上,一汽通过企业内部的流程再造,强化了企业经营管理运作,使企业的生产体系能力明显增强,适应汽车市场多元、快速的竞争要求。
在营销管理上,一汽确定了“支持经销商做强”的基本厂策,各大品牌以诚信为宗旨,根据市场实际,调整和实施自己的营销政策,维护企业第一用户——经销商的利益,从而调动了他们的积极性,一汽在与用户共赢中也获得更广阔的支持空间。
2002年,“解放”开展了“感动服务”活动,他们在全国451家服务站建立起“特快服务系统”,确保12小时服务到位。
“红旗”实施“服务年工程”,为用户提供免费四次保养、一条龙购车服务等“管家式”服务。
一汽——大众在全国建立起6个备件中转库,实现供货周期48小时。
奥迪在产品未覆盖地区发展单项服务经销商,使单项服务经销商分布城市达到37个。
各具特色的服务举措,增强了用户对一汽产品的认可度,坚定了购买一汽产品的信心。
上半年,一汽各系列产品都呈现良好上升态势,主打产品解放中重型卡车、红旗、捷达(含宝来)、奥迪轿车、佳宝微型车的销量分别为11.2万辆、1.5万辆、7.5万辆、1.5万辆、3.5万辆,与去年同期相比增幅分别为33.7%、159.4%、59 %、11.3%和100%。
其中,解放卡车的销量已超过世界卡车巨头奔驰和沃尔沃,跃居世界第一位。
(资料来源:
广州商学院精品课程网站,http:
//61.145.119.78:
8081/)
案例7乳业,产品等于人品--皮之不存,毛将焉附?
国家质检总局再次公布抽查结果显示,伊利、蒙牛、光明、三鹿等大型知名品牌与企业的奶粉、液态奶产品检出三聚氰胺,“毒奶”让“毒奶粉”事件再次升级。
事件已经由开始的三鹿危机演变成了整个中国乳业危机!
随着伊利、蒙牛的中箭,“中国人喝牛奶身体由“结实”演变为了“结石”!
“一天一斤奶,震惊着整个民族”!
重创中国乳业!
曾经风光无限的伊利,曾经叱咤风云的蒙牛;
曾经豪掷亿元赞助奥运,曾经产品随神五上天;
一个阔谈“有我中国强”,一个高论“产品等于人品”;
曾经,消费者们是何等的信任,何等的热爱,何等的厚爱!
何等的骄傲!
——伊利!
蒙牛!
而今,看着职能部门,看着媒体一次次地披露出这些品牌,有的还是集团企业总部工厂生产的,一家工厂十多支产品是“毒品”!
消费者伤心了!
消费者恐怖了!
看看各地的暴棚的儿童医院你就知道消费者多么地恐惧和无奈!
每当想起自己曾经喝过的蒙牛、伊利,自己就不自觉打个冷颤,不寒而栗!
不敢往下再想的后怕!
“毒奶粉”“毒奶”事件已经对我国的整个奶制品行业造成了致命地冲击,我国的奶制品企业可能失去了整整一代人、甚至两代人的信任,我国的奶制品企业要恢复商誉和消费者的信心,恐怕是一件非常困难的事情了------
消费者不会为你傻守“贞操”!
消费者不会再为你海市蜃楼式的品牌着迷!
我拿什么拯救你?
中国乳业!
我相信事件还在继续扩大中!
有什么比看着曾经膜拜、曾经信任的佛像下露出泥胎、露出发臭狗屎、露出毒蝎更让人失望,更让人受伤呢?
毒奶事件暴露出中国企业的管理的稚嫩与初级。
企业做大了,管理却没有跟随着壮大。
中国企业一贯追求的做大,而不是做强的理念及行为力,盲目扩张,盲目跑马圈地,盲目扩大产能!
盲目催肥品牌!
最终虚胖了企业,虚胖了品牌!
这次的“毒奶”“毒奶粉”事件再次给了我们一记响亮的耳光!
为什么这么说?
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