国美电器可以入党吗.docx
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国美电器可以入党吗.docx
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国美电器可以入党吗
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国美电器可以入党吗
篇一:
国美电器组织结构
国美电器组织结构
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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超事业部制的优点:
可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对个分公司的领导和有效管理;可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对各分公司的领导和有效管理.
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这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
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有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
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超事业部制的缺点:
增加了组织结构的层次和机构,也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用;增加了需要配备的人员和支付的各项费用。
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职能部门重复配置,管理成本上升?
总部对经营的控制能力有所减弱
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事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
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连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要
事业部支付咨询服务费
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2、国美集团事业部制的改进意见
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1、合理设置职能部门,减少冗余职能,例如:
撤除事业部下的职能结构,以形成内部规模经济效应。
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2、上层领导人从全局利益出发,统一决策,积极促进各部门沟通协调合作。
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3、引进新技术,加强企业市场竞争力。
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4、制定以客户需求为核心的发展战略,以适应市场需求。
篇二:
国美电器
国美电器----策划方案
主题:
创新家电,品质生活。
时间:
xx年xx月xx日
一、策划特点:
新颖、独创、大众互动性强、影响力广泛、具有极大的品牌宣传效应
二、策划实施目的:
深化企业形象、提高企业美誉度、普及新经营理念、表达新内涵、拉近与消费者之间的联系、促进销售
三、策划实施步骤
1、活动宣传
2、活动现场布置
3、活动现场执行
1)歌舞表演,魔术,模特秀,新品展示,产品推广
2)比赛画新Logo,派发抽奖券
3)现场互动环节设置,有奖问答,促销信息传播
四、策划方案实施影响力预测
1、社会影响预测
2、本企业影响预测
五、市场调研分析
随着社会经济的发展,人民生活水平的提高家电已成为生活中必不可少的好帮手。
人们在工作之余与社会的交流与生活的交流往往与家电密不可分,所以对家电的需求和要求也越来越高。
一提到买家电,大家就会情不自经的走进国美电器。
“以沟通情感拉近距离”为表达内涵的国美电器企业更换了新的标志,新标志以橙绿色为主外形是个房子,寓意着家。
橙色代表娱乐、积极、热情,是让人快乐的色彩;绿色代表健康、开放,是充满希望的色彩,两种颜色结合在一起,代表了和谐、活泼、时尚、动感,更容易拉近国美与消费者之间的距离,让消费者感受到国美对消费者家庭的关注,与消费者产生对家的情感的共鸣和沟通。
而“gome”和“国美”都在房子里,寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念,让每个家的生活品质更高。
同时,这个房子也是一个向上箭头的符号,寓意企业锐意进取、蓬勃发展、积极向上。
通过一系列的现场活动、有奖问答、产品展示和绘画新Logo,加强人们对国美的新认识,拉近生活拉近与国美的距离,从而达到促进销售,传播新理念,深化企业形象提高企业美誉度,加强社会影响力的效应。
六、活动时间及地点(待定)
七、策划实施步骤
1、活动宣传
(1)前期宣传:
宣传形式:
在居民区内做夹报、信箱投掷
居家人士一直是电器购买的主流人群,此次活动的重点针对人群也将锁定在这部分消费群体上,为了在最短时间内让主流人群获知活动信息,在每家报纸、信箱中放置宣传页是最合适不过的;而宣传页的内容设计、投放区域范围都需要紧密围绕本次活动的主题,力求突出国美电器的企业文化,美化其企业形象。
备注:
①单页内容、风格设计以投放区域由本公司提供。
②单页即当日抽奖券,其使用方法及内容由本公司提供。
(2)现场宣传:
宣传形式:
穿直排轮工作人员派发宣传单页
为了提升活动的大众参与度及关注度,当日会有脚踩直排轮的工作人员在10家国美店的周边派发活动单页(即抽奖券),以扩大活动宣传区域,为活动造势。
(直排轮派发宣传页的好处:
时尚、新颖的派发形式必定引起大众的好奇,而其快速的派发速度将极大减低大众拒收宣传页的情况)
备注:
单页派发路线、区域范围、派发者造型及工作人员对外统一宣传说辞由本公司提供。
(3)媒体宣传:
宣传形式:
投放报刊平面广告、投放电视广告、投放网络广告
为了更快更好的宣传新理念,新标志,提高企业形象蓬勃发展。
在电
视广告的同时加注对新Logo的宣传和促销活动的宣传;可以在南方都市报、晶报等报刊类登入广告;可以让消费者扫描二维码,@国美官方微博获得信息参加有奖问答活动,从而达到宣传目的。
(4)活动后续宣传:
为了让活动宣传效果达到最佳,推广力度更强,除了单页宣传、人员宣传、媒体宣传,还会请各报刊的记者一起来见证活动,利用大众媒体---印刷媒介,四方面来共同烘托主题。
备注:
记者的报道内容将围绕新Logo所引出的关于国美的深远蕴意,其报道的内容将由本公司提供。
2、活动现场布置
现场布置是每个活动重要组成部分,此次活动的现场布置力求突出国美电器信誉度高、锐意进取、蓬勃发展、亲民的企业形象,深化其在大众眼里的良好印象,为其今后的推广活动打下坚实口碑。
本次活动会根据每个国美店的地理位置、消费人群特点、当日促销主题,并结合新Logo及蕴意分别进行外场布置。
备注:
具体背景设计、现场布置设计方案由本公司提供。
3、活动现场执行
用国美新Logo作为背景,突出其寓意。
整个现场布置成一个家的形式,既体现亲民形象,增加亲和力,又能体现国美新标志的涵义。
1:
热场
2:
歌舞开场表演
3:
主持人开场白并介绍新产品,模特展示新产品
4:
魔术表演
5:
国美Logo绘画比赛,可以让小朋友参加家长在旁指导,选出最好的作品奖励其奖品或折扣券。
其他可以派发抽奖券。
6:
产品促销知识的传播及有奖问答
7:
现场扫描二维码并@国美官方微博赠购物袋
8:
家用电器知识问答和抽奖活动
9:
主持人结束语
八、活动预算(待定)
九、促销效果预测
国美的品牌影响力进一步增强,为供应商提供有力销售支持,有利于加强和供应商的密切合作;使消费者能在这次促销活动中真正体会到活动给他们带来的优惠,也为国美培养了新的顾客,强化国美品牌形象,赢得消费者的信赖和支持。
树立企业形象、提升知名度,体现国美强大的企业实力,创造国美良好的口碑效应。
篇三:
国美的弊端
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一、国美电器供应链管理的发展
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1、1987年1月,广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器,1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店,走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局,进军大型商场市场。
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2、1998年1月国美电器《国美经营管理手册》,建立企业快速扩张复制拷贝的模板,为企业连锁经营打下坚实的基础。
20XX年,国美的《经营管理手册》已达到百万余字、1000余页。
20XX年12月,国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。
20XX年6月,国美电器有限公司(hK.0493)在香港上市,标志国美资本运作序幕拉开。
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3、20XX年2月,国美建立大区管理制,实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。
8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络,同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手,全面推广分期付款消费方式。
9月,国美与永乐首度联合现金采购,从竞争走向竞合。
同年黄光裕先生140亿元蝉联中国首富。
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4、20XX年2月,国美宣布正式进军澳门市场。
同年11月,国美永乐举行合并庆典。
20XX年1月,国美与永乐正式合并。
黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
同年6月,国美与300余家供应商对接信息链,进一步优化厂商的运营流程,降低经营成本,实现厂商共赢,国美与永乐合并后最重要环节的eRp系统顺利对接,标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。
12月,国美全面托管大中电器,同时黄光裕主席被评为“20XX北京地产领军人物”。
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5、20XX年3月,国美电器控股三联商社。
同时国美以年销售额1023.5亿元位列第一,再次领跑中国连锁业。
11月,媒体报道黄光裕“涉嫌操纵其兄黄俊钦控股的*ST金泰的股价”遭到拘押。
20XX年12月到20XX年4月,国美电器由于受到黄光裕事件和金融危机的影响,国美电器这段现金链出现危险,国美电器正在想方设法解决当中。
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二、连锁零售业企业供应链剖析
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供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成,原料依次通过链中每个企业变为产品,再通过配送环节交到最终用户手中。
供应链管理要把整条链看做一个集成体,将链上企业看做合作伙伴,对整条链进行集成管理。
供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作,致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化,从而提高整条链的竞争能力。
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图1连锁零售业企业供应链链条示意图
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连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程,其目标是将顾客所需的产品在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,交给正确的客户,并使总成本最小。
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连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡:
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1、提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性,从而保障企业的快速反应能力。
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2、提高整体供应链资金流周转次数,提高资金使用的效率与效果,从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。
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3、提升整体供应链物流增值性,缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下,形成供应链上物流的有效均衡。
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4、通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等,保证整体供应链商流稳定与平衡。
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三、国美关于企业供应链管理成功因素分析
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通过对国美的20多年的快速发展了解,国美已成为国内连锁业的龙头企业,归其原因,国美电器在不同的发展阶段,供应链管理采取不同的应对策略,使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。
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我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段,1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期;1998年国美经营管理手册编制到国美电器20XX年6月在香港上市为成长期、20XX年上市后到20XX年年初为公司快速发展期、20XX年2月至20XX年底为稳定成熟期、20XX年2月至今未为转型和二次腾飞期;在不同的发展阶段国美电器完成其发展所需的各种变革。
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国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。
20XX年2月至今国美出现的问题归因系统运营失衡和风险控制不力造成的。
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国美发展的成功核心之一:
供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。
在国美发展的不同阶段,国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节,删减和取消企业非盈利环节。
这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。
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国美发展的成功核心之二:
供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。
从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。
企业供应链战略包括传统的供应商战略,运营计划战略、物流战略,供应链中有关库存,运输,生产设施和信息传递的决策等,而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。
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一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。
这一点也是国美电器供应链管理中常抓不懈的亮点,下面分别予以阐述:
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(一)国美电器的物流平衡体系
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国美应在发展过程中,形成大区事业部制,在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部,全面实施“集中配送”的物流模式。
即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心,所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区,国美只设立一个配送中心,由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
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物流中心配置以先进的软件操作系统。
配送中心实行全自动化控制,除采用AIDc、eDI等系统外,还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。
同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统,准确及时明确库存和运送信息,而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。
同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
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国美电器物流系统示意图
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上图表明,臻已完善的国美物流配送系统,每个环节都高度信息化、智能化,使得整个系统的信息循环更快捷、准确,从而提高了物流配送系统的运
作效率。
达到国美电器物流运转的即时性、有效性、准确性、层级性,从而提高企业的快速反应能力。
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(二)国美电器的信息流平衡体系
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国美竞争力在于控制进货成本,加快库存周转速度,吸引更多合作伙伴,这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。
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1、与外部供应商信息平衡:
国美实行中央采购政策,向供应商下大批订单,以此获得较低的进价,通过和供应商建立信息共享系统,参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。
目前国美已经建立起与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与其重点供应商的生产,并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟,同时国美与很多供应商在信息共享方面正在完备中。
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2、企业内部信息流平衡:
国美电器建立起自身企业信息交流沟通eRp系统,并将企业eRp系统向产业链的前端和后段延伸,增加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声。
同时配套运营信息的pos销售信息系统、wm仓储信息系统、eos订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。
建立起国美电器内部供应链管理的信息流共享平台。
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3、与外部客户信息平衡:
国美电器还通过b2b和b2c网站与顾客建立畅通信息沟通机制。
建立购买客户信息数据网络和平台,同时开通网吧、售后服务吧等信息平台,构筑双向信息沟通互动平台。
从而建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。
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(三)国美电器的资金流平衡体系
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20XX年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。
庞大资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。
国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。
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1、国美电器资金流平衡开源途径
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20XX年6月,国美电器有限公司(hK.0493)在香港上市,首次Ipo股市融资,20XX年8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络,20XX年国美与中国招商银行、中信实业银行携手,全面推广分期付款消费方式。
20XX年1月,国美与永乐正式合并。
黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
12月,国美全面托管大中电器,同时12月,国美全面托管大中电器,20XX年3月,国美电器控股三联商社。
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2、国美电器资金流平衡节流途径
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1990年国美创建包销制的新的供销模式。
20XX年12月,国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。
20XX年2月,国美建立大区管理制,实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。
20XX年6月,国美与300余家供应商对接信息链,进一步优化厂商的运营流程,降低经营成本,实现厂商共赢,国美与永乐合并后最重要环节的eRp系统顺利对接,标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。
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开源和节流是供应链管理中现金流平衡的两个有效手段,但如何计划、协调、操作、控制也是我们下一步对国美电器资金流控制与平衡重点研究的课题。
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(四)国美电器的商流平衡体系
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1、完善顾客信息反馈系统,增强顾客满意度
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完善顾客信息反馈系统,定期对顾客的需求进行调查,可以通过电话网络
和互联网进行。
加强对运营数据传输的信息分析,及时把握产品动向,在减少库存和压缩资金占用的同时,尽可能满足顾客及时采购率,降低由缺货使客户买不到产品而失望现象。
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国美采用cRm(customerRelationshipmanagement)系统来提高服务水平和顾客满意度。
一方面,坚持以客户为中心的经营法则,注重与客户的交流,使公司销售的产品更贴近客户需求;另一方面,cRm系统可以为客户提供多种交流的渠道。
为企业、客户和合作伙伴之间共享资源,共同协作提供了基础管理平台。
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2、改善与供应商和合作伙伴的关系
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与合作伙伴建立信息共享系统,不一味以大批量订货来降低进货成本,而是依靠整个供应链系统协作,从而达到1+1>2规模协同作用。
形成稳定客户和供应商商流。
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据报道:
国美同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。
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国美电器可以入党吗)使合作厂家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货,加强供应链信息共享,为商业伙伴提供远程登录服务,构建在内联网上的供应链管理系统,让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息,让供应商都能随时共享有关产品库存,销售的最新进度信息。
筛选、均衡国美电器供应链管理商流。
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四、关于国美企业供应链管理的进一步思考
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国美的20多年的快速发展,企业已经取得辉煌的成绩,为国内同类企业规模化经营和精益管理提供可借鉴的方向和案例,但是企业的供应链管理是随着企业不同发展阶段的动态管理过程。
同时随着企业的发展也给企业的供应链管理提出越来越高的挑战。
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国美在发展后期,已经出现企业供应链管理的不和谐音符。
20XX年初黄光裕主席被评为“20XX北京地产领军人物”。
同年11月,媒体报道黄光裕“涉嫌操纵其兄黄俊钦控股的*ST金泰的股价”遭到拘押。
20XX年12月至今,国美电器由于受到黄光裕事件和金融危机的影响,国美电器的现金链出现危险。
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在企业供应链管理中,现金链出现危险只是一种表象,我国发展中秦池特曲、三株、德隆企业的轰然倒塌都是从现金流失衡和断裂开始,究其原因国美电器现在存在问题与德隆企业集团有着异曲同工的相似。
企业与国家机器平衡机制失衡,企业系统运营失衡、企业风险控制不力等多方面因素造就企业目前经营的现状,这也是我们企业家值得深思的地方。
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连锁经营快速发展的几点战略思考
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近年来,以家电连锁经营企业的异军突起为代表,连锁经营这一企业形式逐渐为公众所熟知,并扩展到越来越广阔的产业领域。
其实,连锁经营这一形式,只是企业竞争向更高层次发展的一个正常的必然现象。
可以说,随着企业连锁经营的发展,市场上的品牌集中度将越来越高,企业在异地的扩张将遭到现有连锁品牌企业的强力狙击。
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这些企业利用自己的规模优势,有着更广阔的空间来下降采购、运营等管理成本,从而为后来者设立越来越高的进入门坎或获取高于行业平均利润的回报。
随着市场的饱和,连锁经营企业这一业态,将使许多完全竞争的行业变成寡头垄断的行业,最低程度,也将是相对竞争的行业。
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去年国美老板黄光裕的落马,引起了公众的热议。
人们对于国美在黄光裕主政期间显得霸道的扩张之路印象不佳,纷纷讨论黄光裕经营国美的失误,检讨不足。
其实,有志于进行连锁经营的企业除了要处理好做大之后如何合
规发展和竞争的问题之外,也要注意如何尽快实现连锁扩张的问题。
毕竟,发展总是硬道理。
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一、发展瓶颈与战略破题
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很多从事连锁经营的企业在做到一定规模之后,就无法再继续发展了。
一般来说,这样的企业也有了几家十几家连锁店,盈利也还可以。
但是如果想在全国发展连锁,则没有走出去的把握。
在这个阶段,不要说吸引加盟商,即使是自己直投的分店,也不知道拿什么保证盈利。
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企业原有的经营模式发展到顶,碰到天花-再也上不去是一种常见现象。
在这个时候,想突破企业的现有格局,首先需要在发展战略思想上取得突破,才能破除旧的路径依赖,实现高速发展。
否则单纯的依靠小修小补是无济于事的
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一般的连锁企业经过多年的成功经营,即积累了进一步发展的实力,也取得了不少成功的经验,初步摸索出了一条发展连锁经营的路子。
在这个阶段,连锁企业要实现快速的连锁扩张,其战略可以简单的归结为需要解决好两个问题:
一个内部问题和一个外部问题。
内部问题是指“盈利模式”,外部问题是指“资本运营”。
下面我们分别在这两个方面阐述连锁企业实现快速扩张需要的发展思路。
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二、内部问题:
关于盈利模式的几点思考
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1.盈利模式的实质
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所有成功的连锁企业,其核心竞争能力是盈利模式的快速复制能力。
这种可快速复制性表现为:
无论在哪一地区、哪一国家,根据统一的标准建立起来的分店,都能够迅速正常运营,实现盈利。
正是因为解决了盈利模式的可快速复制性,沃尔玛、家乐福、肯德基、麦当劳、红星美凯龙等连锁企业才能在短时间内实现在全国乃至全球的快速扩张。
可以说,解决好盈利模式的可快速复制性问题,是实现连锁经营快速扩张的基础。
否则,连锁越多,死得越快!
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盈利模式,我们可以把它理解为是企业一整套的经营管理的规范要求。
经营管理的规范要求哪个企业都有,但是连锁经营的规范要求有两个特殊之处:
其一,这套规范要求是总部总结出来的“挣钱宝典”,只要按照这个规范要求作,就会成功的开设挣钱的分店,这也是总部强制分店无条件执行规范的底气和前提;其二,这套规范要求覆盖的面特别广,包括了分店经营管理的方方面面。
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盈利模式提炼到了这个程度,才能解决连锁经营快速扩张的两大基础问题。
其一,由于盈利有保证,才会不断有人愿意加入开设分店(即使是总部直投,也需要有盈利保证才能大胆投资);其二,由于规范要求包括了分店经营管理的方方面面,才能保证所有的连锁店都达到总部的要求,从而开一家、赚一家。
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我们在提炼盈利模式的重要性上分析这么多,无非是想说明要实现连锁经营的快速扩张,企业必须下大力气解决好盈利模式提炼的问题。
没有完美的解决好这一问题之前,急于扩张有着巨大风险。
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2.盈利模式的构成与完善的几个初步方向
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盈利模式细分起来,可以分解为以下各个方面的定位问题:
分店选址定位、目标客户群定位、产品定位、品牌定位、服务定位、风格定位、价格定位、运营方式定位、加盟商资格定位……所有这一切定位的总和,就构成了盈利
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