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人力资源管理
第一章人力资源管理导论
一、人力资源的定义。
指人类进行生产或提供服务,推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
二、人力资源管理的定义。
人力资源管理就是组织对人力资源进行合理配置,有效开发和科学管理,从而影响雇员的态度,行为和绩效,借以实现组织目标的管理活动。
三、人力资源管理部门在企业中的角色。
1.行政角色:
人力资源管理的职能主要是关注企业人力资源管理的日常活动。
2.执行角色:
包括涉及执行服务于战略目标的人力资源政策,制度或操作性方案。
3.战略角色:
人力资源高层管理者参与到企业战略规划的制定过程中,成为企业战略小组的成员之一。
四、人力资源管理的内容。
①工作分析②人力资源计划③招聘④培训与发展
⑤薪酬管理⑥绩效管理⑦劳动关系
五、激励理论。
激励的含义:
主要是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理过动过程。
激励的要素:
需要引起动机,动机推动行为,行为实现目的,目的又满足需要。
(内容型激励理论过程性激励理论)
(1)马斯洛的需要层次理论。
马斯洛是美国著名的心理学家与行为科学家,是人本主义心理学的创始人。
1943年,他在《人类动机论》一文中最早提出了需要层次论。
人的需要是按层次排列的。
越是低级的需要,就越基本,越与动物的需要相似。
越是高级的需要,就越为人类所持有。
人类的需要层次是由低到高依次满足的:
自我实现需要(自我发展和自我实现)
尊重需要(自尊,他尊,赏识,地位)
社会需要(归属感,爱情)
安全需要(安全,保护)
生理需要(饥饭,口渴)
“剥夺/主宰”律。
是说某一个需要被剥夺得越多,就越缺乏,越不足,这个需要就越突出,越强烈。
“满足/激活”律。
是说某一需要获得满足的程度越高,这一需要的重要性就变得越低,所起的激励作用就越小。
此时,相邻的较高层次的需要的重要性就越突出,所起的激励作用就越大。
一般激励因素
需要层次
组织措施
成长/成就/提升
自我实现
有挑战性的工作/创造性/工作中的成就
承认/地位/尊重
尊重
工作职称/奖励增加/同事和上级的认可/责任
志同道合/爱/友谊
归属与友爱
管理的质量/和谐的工作小组/同事的友谊
安全/保障/胜任/稳定
安全与保障
安全的工作条件/外加的福利/普遍增加工资/职业安全
食物/住处
生理
基本工作/自助食堂/工作条件
(2)赫茨伯格的双因素论。
美国心理学家,行为科学家赫茨伯格,于1959年在其专著《工作的激励因素》中提出了“激励因素/保健因素”理论,简称为“双因素理论”。
保健因素:
造成职工非常不满的原因,往往是由外界的工作环境产生的,主要是工资报酬/工作条件/人际关系/公司的政策与行政等方面的因素。
激励因素:
使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩得到社会承认,能够激励职工的积极性和热情。
保健因素(环境):
公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件、薪金。
激励因素(工作本身):
成就、赏识、工作本身的吸引力、责任、发展。
案例:
根据1973-1974年全美民意研究中心的调查,50%的男工认为工作的首要条件是能提供成就感,把有意义的工作列为首位比把缩短工作时间列为首位的人要多出7倍。
启示:
1.注重对职工的内在激励2.不能过分地注重改善保健因素
(3)弗洛姆的期望理。
M=V·E
M动机激发力量(motivationalforce:
),是指个人所受激励的程度。
V效价(valence:
),是指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度
E是个体对自己的行为达到一定的结果并取得一定的奖赏的概率估计。
1.努力-绩效的联系(E)
通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度
2.绩效-奖赏的联系(E)
当我尽力达到了这一绩效水平,组织会给我什么样的奖赏?
这个概率有多大?
3.奖赏-个人目标的联系(V)
我对这种奖赏做何感想,是不是我迫切希望得到的?
员工对激励他们的因素的排列:
1.对员工所作工作的充分肯定和感激
2.有兴趣的工作
3.丰厚的薪水
4.工作安全(稳定)
5.在组织内的提升和发展
管理者对激励员工的因素的排列
1.丰厚的薪水
2.工作安全
3.良好的工作环境
4.在组织内的提升和发展
5.对员工所作工作的充分肯定和感激
(4)亚当斯的公平理论。
公平理论是由美国心理学家亚当斯在20世纪60年代首先提出来的。
他认为,在组织中,员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。
他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值,而是与别人比较的相对值。
个人报酬/个人贡献=另一个人的报酬/另一个人的贡献
=个人过去的报酬/个人过去的贡献
(当个人比他人多得到的时候,激励作用是暂时的;少得到的时候,负激励是长久的)
薪酬管理的启发:
1.奖酬制度要有明确一致的指导原则,并有统一的、可以说明的规范做依据.
2.公平除了考虑分配公平之外,也考虑程序公平
程序公平:
是指决定某结果时所经历的过程、方法的公平。
结果公平:
是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断。
结果公平关注的是最终结果,而程度公平关注的则是手段。
(当人们得到了不理想的结果时,如果认为过程是公正的,也能接受这个结果如果人们认为自己能控制做决策的过程,公平感就会提高。
这种现象称为“公平过程效应”或“发言权效应”。
)
六、四种人性假设理论。
人性的假设理论含义:
指管理者对被管理者的需要,劳动态度和工作目的的基本估计。
(1)X理论,经济人假设。
美国学者道格拉斯·麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一文中,第一次提出了“人性假设”的概念。
其后,在其专著中他将当时管理领域中流行的人性假设称为X理论。
美国学者埃德加·H薛恩1965年在其著述的《组织心理学》中将此前学者们关于人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”,“社会人假设”和“自我实现人假设“,并提出了自己的人性假设观点“复杂人假设”。
经济人假设:
①大多数人是懒惰,尽可能逃避工作
②大多数人没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
③大多数人目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
相应的管理措施:
√管理工作的重点是提高生产率,完成生产任务,而对人的感情道义上应负的责任则是次要的。
√管理管理工作是少数人的事,工人群众只要听从管理者的指挥。
√在奖励制度方面,主要用金钱来刺激工人生产的积极性,同时对消极怠工者采用严厉懂得惩罚措施。
即“胡萝卜加大棒”的政策。
(2)社会人假设。
社会人(socialman)有时也译成“社交人”。
社会人假设是梅约在霍桑实验的基础上提出的。
社会人假设:
①认为员工的社会心理需求(归属感,友谊,安全感等)才是影响职工积极性的主要因素。
②认为生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件,而取决于职工的“士气”。
而职工的士气取决于在家庭,企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。
相应的管理措施:
√管理人员不应只注重完成生产任务,而应当把重点放在融洽员工之间,员工与领导者之间的关系,满足人的社会需要上。
(3)Y理论,自我实现人假设。
所谓自我实现,指的是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满足。
自我实现人假设:
①厌恶工作不是人的本性
②人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
③多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性
相应的管理措施:
√管理者的主要职能是发挥人的才智创造适宜的条件,减少或排除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
√管理制度也应相应改变,如下放管理权限,建立民主参与决策制度等
(4)复杂人假设。
复杂人假设:
①人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变
②由于人的需要、能力上的差别,对同一管理方式各个人的反应是不一样的,没有一套普遍适用的管理方法
相应的管理措施:
√提出了一种新的管理理论,称为应变理论。
“应变”是指应根据具体情况而定,采取适当的管理措施。
第二章工作分析
一、工作分析的含义。
工作分析又称职务分析,是对该项职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程。
二、工作分析的方法。
(1)观察法。
★含义:
观察法是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况,并予以纪录、分析、归纳,并整理为适用的文字资料的方法。
★适用性:
观察法对那些程序化较强的,较多通过身体动作完成的工作更适合。
(泰勒的科学管理)
(2)面谈法。
★含义:
访谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求,从而取得有关信息的调查研究方法。
★要点:
由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同,分析人员必须把双方的资料合并在一起,予以独立的观察与证实的权衡。
(3)问卷调查法。
★含义:
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。
(4)工作日志法。
★含义:
这种方法是让员工用工作日记地方式记录每天的工作活动,作为工作性质资料。
(5)工作实践法。
★含义:
实践法是指工作分析人员从事所研究的工作,由此掌握工作要求的第一手资料。
(6)典型事例法。
★含义:
典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。
三、什么事职务说明书?
职务说明书主要由两大部分组成:
工作描述和工作规范
工作描述:
具体说明了某一工作的物质特点和环境特点
工作规范:
主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。
(职务说明书是工作分析的工具)
第三章人力资源规划
一、什么是人力资源规划?
指企业科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益。
二、什么是德尔菲法?
又叫专家预测法(Delphi)。
采用问卷调查方式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析,并通过多次重复,最终达成一致意见。
适合于对人力需求的长期趋势预测
第四章人员招聘
一、什么是招聘?
指企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职,从而选出适宜人员予以录用的管理过程。
(招聘=招募+选拔聘用)
二、招聘的原则。
(1)确保质量
(2)公开公正(3)双向选择(4)效率优先
三、做好招聘工作的前提条件。
(1)人力资源规划
(2)职务说明书
第五章人员选拔
一、选拔的3种方式。
1.综合式:
在选拔录用程序中,每个应聘者必须接受所有的选拔测试,在做录用决策时,是根据他们各项得分的总和或加权处理后分数作为录用的参考依据。
2.淘汰式:
应聘者不用参加每一项测试,而是经过一轮测试后,淘汰一批不合格的人
3.混合式:
二、个性测验的两大类方法。
个性测验测量求职者的个性特点及倾向.有些工作可能更适合具有某种个性特征的人来承担,而组建团队更需要考察团对成员的个性特点.
(1)自陈量表法
★16PF测验
★MMPI明尼苏达多相人格调查表
(2)投射法
所谓投射法就是让被试者通过一定的媒介,建立起自己的想象世界,在无拘束的情景中,显露出其个性特征的一种个性测试方法。
测试中的媒介,可以是一些没有规则的线条;也可以是一些有意义的图片;也可以是一些有头没尾的句子;也可是一个故事的开头
第六章职业生涯管理
一、职业锚的定义。
所谓“职业锚”即职业生涯主线或主导价值取向,也就是当一个人不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西,是人们职业选择和发展所围绕的中心。
个体会根据自己的天资,能力,动机,需要,态度和价值观等慢慢地形成一个较为明晰的与职业有关的自我概念。
随着个体对自己越来越了解,他就越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。
二、几种职业锚的定义。
(1)技术职能型职业锚
那些具有较强的技术或功能性职业锚的人总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业,而不愿意选择那些带有一般惯例性质的职业。
(2)管理权威性职业锚
有些人愿意承担较高的责任,具有从事管理工作的强烈动机。
“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。
”
由于他们认为自己具备了以下三方面的能力:
①分析能力。
尤其是在信息不完全以及不确定的情况下发现问题,分析问题和解决问题的能力;
②人际沟通能力。
能够在各种层次上影响,监督,领导,操纵以及控制他人的能力;
③情感能力。
面临感情和人际危机时,只会受到激励而不会受到困扰和削弱的能力,以及在较高的责任压力下不会变得不所作为的能力。
(3)变革创新性职业锚
有许多大学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家。
在施恩看来,这些人都有这样一种需要:
“建立或创设某种完全属于自己的东西---一件署着他们名字的产品或工艺,一家他们自己的公司或一批反映他们成就的个人财富等。
”
(4)独立自主性职业锚
有些人希望自己能够决定自己的命运,他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的情况。
他们不喜欢那种在大企业中,个人的晋升,工作调动,薪酬等诸多方面都要受别人摆布的情况。
这些人也具有强烈的技术或功能导向,但不是到某个企业中追求这种职业,而是决定去成为一个咨询专家,要么是自己独立工作,要么是作为一个相对较小的企业的合伙人来工作。
(5)安全稳定性职业锚:
有些人较为重视工作的保障性和职业的稳定。
他们比较愿意从事能够提供有保障的工作,体面的收入以及可靠的未来生活的职业。
他们选择的职业往往有良好的退休计划和较高的退休金,使自己能够终生有所依托。
另外,喜欢稳定工作的人,往往不愿意因为工作而变动生活环境。
第七章人员培训与开发
一、企业培训员工的意义。
1.为企业赢得竞争优势的重要投资
2.培训是协调人事矛盾的重要手段
3.培训是满足员工实现个人价值的愿望,降低员工的流动率的有效途径
4.培训是建立和强化组织文化的有效途径
二、培训的需求分析
组织者应该把参加者视为自己的顾客,而培圳课程则是组织者所提供的产品
分析
目的
方法
组织分析
决定组织中哪里需要培训
根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求
将组织效率和工作质量与期望水平进行比较
制定人事接替计划,对现有雇员的知识/技术进行审查
评价培训的组织环境
任务分析
决定培训内容应该是什么
对于个人工作,分析其业绩评价标准,要求完成的任务和成功地完成任务所必需地知识、技术、行为和态度
人员分析
决定谁应该接受培训和他们需要什么样的培训
通过业绩评估分析造成业绩差距地原因
收集和分析关键事件
对员工及其上级进行培训需求调查
四、培训效果评估。
(1)柯克帕特里克的四级评估方法
级别
问题
1、反应
学员对培训项目的哪些方面感到满意?
2、学习
学员从培训项目中学到了什么?
3、行为
通过培训,学员的行为是否发生了变化?
4、结果
行为的变化是否对组织产生了积极的影响?
(2)考夫曼的五级评估方法
级别
评估
1a、可能性
人力、财力和物力的有效性、可用性和质量
1b、反应
方法、手段和程度的接受情况和效用情况
2、掌握
个人和小组的掌握能力情况
3、应用
在组织中个人和小组的应用情况
4、组织效益
组织的贡献和报偿情况
5、社会效益
社会和客户的反映、结果和报偿情况
第八章绩效管理
一、绩效管理的概念。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织素质,挖掘其潜力的活动过程。
二、绩效管理与绩效考核的区别
过程的完整性
侧重点
关注的核心
包含的内容
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺
关注未来绩效
绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用
伴随着管理活动的
全过程
绩效考核
管理过程中的局部和手段
侧重于判断和考核,强调事后的评价
关注过去绩效
考核原则、方法、步骤,考核主体、考核的纬度和周期、考核评分
只出现在特定的时期
三、绩效管理的几个环节。
1、绩效计划阶段
活动:
与员工一起确定绩效目标,行动计划
时间:
新绩效周期开始时
2、绩效实施与管理阶段
活动:
观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导、建议
时间:
整个绩效管理期间
3、绩效考核阶段
活动:
考核员工绩效
时间:
绩效周期结束
4、绩效反馈与面谈阶段
活动:
绩效结果应用
制定绩效改进措施时间:
绩效管理结束时
(1)绩效计划
在绩效计划中要充分体现的一个原则就是员工参与和正是承诺。
(2)绩效实施与管理
1.持续的绩效沟通
员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助,寻找帮助和解决办法;
管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正.
2.绩效信息的记录和收集
收集信息的内容
收集的渠道和方法
(3)绩效评价
绩效评价是在绩效结束后,采取科学的评价方法对员工的工作实际绩效进行价值判断的过程。
(4)绩效提升
1.绩效结果应用
2.绩效改进
四、员工绩效的三个特点。
(1)多因性。
(内因:
激励和技能;外因:
环境和机会)
(2)多维性。
(业绩、能力、态度)
(3)动态性。
(绩效随着时间的推移发生变化)
五、员工绩效评价的内容。
绩效评价是在绩效结束后,采取科学的评价方法对员工的工作实际绩效进行价值判断的过程。
六、绩效考核的两大类方法。
(1)客观法
1.关键绩效指标考核
2.目标管理法
目标管理法优点:
①容易将个人和团队目标联系起来;
②减少绩效评价双方意见分歧的可能;
③使员工和经理在一条船上
目标管理法缺点:
①需要花费更多的时间;
②经理和员工需具备制定目标和标准的技能;
③以保证这些目标和标准有意义且可以度量;
④做更多的文字工作。
3.360度反馈
(2)主观法:
排序法
1.简单排序法:
评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。
2.交错排序法:
评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工,然后选择出最差的员工,将他们分别列为第一名和最后一名。
然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名,选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名,
以此类推,直到将所有员工排列完毕
3.强制排序法:
这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念,认为员工的业绩水平遵从正态分布。
因此可以分为5个级别。
;在实践中,可以使员工业绩水平的分布形式呈现出某种偏态分布。
强制分布的优点:
可以克服评价者过于宽容或过分严厉的结果,也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。
缺点:
如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式,那么按照评价者的设计员工进行强制区别容易引起员工不满。
一般而言,当被评价的员工人数比较多,而且评价者不止一人时,用强制分布可能比较有效。
第九章薪酬管理
一、薪酬管理的含义。
企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑企业的内外各种因素的影响,确定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程
二、薪酬管理的主要原则。
①内部公平原则②外部竞争原则③激励原则
④经济原则⑤管理可行性
三、薪酬设计的基本步骤。
(1)制定本企业的薪酬原则及策略
薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势,有利于组织宗旨的实现
(2)职位评价
职位评价是通过采用一整套标准化,系统化的评价指标体系,对组织内各职位的价值进行评价,得到各职位的评价点值,该评价点值就可以作为该职位薪酬水平的主要依据。
职位评价方法:
1.排序法:
首先对职位说明书进行审查,然后根据他们对于公司的价值进行排序
2.归类法:
指按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法
3要素记点法:
是根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定它们的相对价值
(3)市场薪酬调查
包括:
职位基本信息,薪酬要素信息,调查对象基本
信息,任职者基本信息,职位的总体薪酬结构和水平。
(4)薪酬定位
薪酬竞争政策:
企业是否完全按照市场薪酬线来确定世纪的薪酬水平,取决于企业的薪酬竞争战略。
企业的薪酬战略包括:
市场领先型,市场跟随策略和成本导向策略。
(5)确定薪酬结构
带宽设计
企业还有必要为每个职位确定一个价值和薪酬区间(或者称为带宽),它包括中点工资,最高工资和最低工资。
这样就最终形成了企业的薪酬结构。
通行的方法是将评价点数比较接近或者排序位置相邻的多个职位划为一个等级,而且每一个等级确定一个薪酬浮动区间,同时相邻等级薪酬之间相互重叠,这样构成所谓薪酬等级结构。
第十一章劳动关系管理
一、劳动合同的概念。
劳动合同又称劳动协议是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
劳动合同分为有效合同及无效合同,所谓无效劳动合同是指违反法律、行政法规、采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。
而有效劳动合同是指合乎法律、法规的合同。
劳动合同是直接调整劳动关系的一种法律制度,是劳动者与用人单位之间确立劳动关系,明确双方权利和义务的一种法律形式和书面协议。
新劳动法2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过
二、劳动保护的内容
(1)劳动时间
1.标准工作时间:
国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时,平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。
2.缩短工作时间:
矿山,井下,高山,高温等
3.延长工作时间:
一般每日不超过1小时,特殊原因每日不超过3小时,同时每月不超过36小时。
企业加班须经工会和劳动者的同意,不得强制。
4.延长工作时间的工资报酬:
安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的150%的工作报酬,休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的200%的工资报酬,法定休假日支付不低于工资300%的工资报酬。
5.法定节假日,休息日:
企业应当保证劳动者每周至少休息一日。
6.探亲假:
职工探望配偶,每年一次30日,未婚职工探望父母,每年一次20日,也可以每两年一次45天。
已婚职工探望父母的,每4年一次20天。
上述假期包括公休假日和法定节日。
7.年休假:
劳动者连续工作一年以上的,享受带薪休假。
8.婚丧假
(2)劳动安全技术
为了防止和消除伤亡事故,保障劳动者生命安全,减轻繁重体力劳动,防止生产设备遭到破坏所采取的各种技术措施的总称。
(3)劳动卫生
为了改善劳动条件,保护劳动者健康,避免有毒,有害物质的危害,防止发生职业病和职业中毒而采取措施的总称。
三、解决劳动争议的程序。
(1)劳动争议发生后,当事人应当协商解决;
(2)不愿协商或者协商不成的,可以向本企业劳动争议调解委员会申请调解;
(3)调解不成的,可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
(4)当事人也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
(5)对仲裁裁决不服的,可以向人民法院起诉
第十二章社会保障管理
一、什么是社会保障?
(1)定义:
也称“社会安全”,指社会为其成员提供
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