企业管理1.docx
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企业管理1
11并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
问题:
1、你是怎样评价王展志的领导作风?
答:
王展志属于任务型的领导者,工作方法简单,态度生硬,主观武断,碰到员工有错误的地方就大发脾气。
从不与下属沟通,不去了解员工的需要。
2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价?
答:
在干部中的评价:
连续4年利润超百万元,达到并保持了同行业中的领先水平,踏实肯干,多次被评为省级劳模。
上任之初,狠抓产品质量,勇创品牌,筹资准备引进新的生产设备。
采取措施完善职工的生产、生活设施,改善职工的劳动条件。
在职工中的评价:
工作方法简单,态度生硬,主观武断,碰到员工有错误的地方就大发脾气。
从不与下属沟通,不去了解员工的需要。
3、如果你是王展志,并继续担任厂长,你会采取什么样的行动?
答:
(1)认识到沟通的重要性
(2)创设支持性氛围:
人格平等、给予员工指导和建议、把错误视为学习的机会、多采用正面激励手段。
(3)适度分权,实行民主治厂。
5、人际沟通案例分析杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年,杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业,她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想,她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试,在权衡了多种因素的情况下,杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人,因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后,杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任,其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级,而这个人主要负责公司研发工作,根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念,在他的眼里,只有技术最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级
的办公室。
“王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗?
”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来,小杨,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说,要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解,我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强,缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。
”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说:
“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
”“可是,眼前的发展并不等于将来也可以发展,许多家族企业都是败在管理上。
”“好了,那你有具体方案吗?
”“目前还没有,这些还只是我的一点想法而已,但是如果得到了您的支持,我想方案只是时间问题。
”“那你先回去做方案,把你的材料放这儿,我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落,她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然,杨瑞的建议书石沉大海,王经理好像完全不记得建议书的事。
杨瑞陷入了困惑之中,她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作,另找一个发展空间。
试分析:
(1)从信息流向来看,杨瑞与王经理的沟通属于哪一种沟通类型?
答:
上行沟通
(2)杨瑞应如何与王经理沟通才能实现有效沟通?
答:
在沟通之前做好信息准备工作;事先提出解决问题的草案;先咨询后建议。
(3)此案例给你什么启示?
答:
要点:
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。
良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。
对于新员工来说,在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用,尤其是与其直接上级的沟通。
五、计算题
(一)某企业生产一种产品,每月固定成本30000元,单位变动成本10元,单位产品售价15元。
问:
1、当产量为10000件时的利润?
(1分)2、盈亏平衡点产量?
(1分)3、若企业盈利目标为35000元时的生产量?
(1分)4、若企业固定成本增加10000元,生产量为10000件,盈亏平衡时,单位产品的销售价格?
(1分)当盈利目标为20000元时,单位产品售价?
(1分)12答:
1、Q=F+Z/P-CvZ=PQ-CvQ-FZ=15×10000-10×10000-30000=20000(元)(1分)2、Q0=F/P-Cv=30000/15-10=6000(件)(1分)3、Q=F+Z/P-Cv=30000+35000/15-10=13000(件)(1分)4、Q0=F/P-CvP=40000+10000×10/10000=14(元)(1分)Q=F+Z/P-CvP=40000+20000+10000×10/10000=16(元)(1分)
(二)某公司计划未来3年生产某种产品,需要确定产品批量。
根据预测估计,这种产品的市场状况的概率为:
畅销为0.2;一般为0.5;滞销为0.3。
现提出大、中、小三种批量的生产方案,求取得最大经济效益的方案。
有关数据如表所示:
请用决策树分析法进行方案选择。
答:
第一步:
绘制决策树图形(略)(1分)第二步:
计算各方案在各种状态下的期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60(万元)(1分)中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)(1分)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)(1分)第三步:
剪枝选择满意方案,大批量生产的期望值最大,故选中该方案,把其余两方案剪去。
各方案损益值万元自然状态及概率年损益值方案畅销(0.2)一般(0.5)滞销(0.3)大批量4030-10中批量小批量32202018814(三)某企业生产一种新产品,有三种方案可供选择,产品销售5年,其有关资料如表所示,请用决策树法进行方案选择。
答:
第一步:
绘制决策树图形(略)(1分)第二步:
计算各方案的期望值方案Ⅰ的期望值计算:
【10×0.3+4×0.5+(-3)×0.2】×5=22(万元)综合期望值:
22-8=14(万元)(1分)方案Ⅱ的期望值计算:
【8×0.3+5×0.5+0×0.2】×5=24.5(万元)综合期望值:
24.5-5=19.5(万元)(1分)方案Ⅲ的期望值计算:
【6×0.3+3×0.5+1×0.2】×5=17.5(万元)综合期望值:
17.5-2=15.5(万元)(1分)第三步:
剪枝(1分)即淘汰经济效益不好的方案,采用经济效益好的方案。
在本例中,收益期望值大的方案是方案Ⅱ(扩建方案)。
各方案损益值万元13自然状态及概率年损益值方案高需求(0.3)中需求(0.5)低需求(0.2)投资新建(Ⅰ)104-38扩建(Ⅱ)8505改造(Ⅲ)6312(四)1、某企业生产一种产品,年产量1000件,单价100元,单位变动费用50元,年固定费用4万元,求盈亏平衡点产量和利润?
(2分)2、某企业生产收音机,年产10万台,单价35元,单位变动费用25元,年固定费用80万元,求盈亏平衡点产量?
(1分)3、某企业生产一种产品,其总固定成本为200000元;
单位产品变动成本为10元;产品单价为15元。
求:
(1)该厂的盈亏平衡点产量为多少?
(1分)
(2)如果要实现利润20000元时,其产量应为多少?
(1分)答:
(1)Q0=F/P-Cv=40000/100-50=800(件)(1分)Q=F+Z/P-CvZ=PQ-CvQ-FZ=100×1000-50×1000-40000=10000(元)(1分)
(2)Q0=F/P-Cv=800000/35-25=8(万台)(1分)(3)Q0=F/P-Cv=200000/15-10=40000(件)(1分)Q=F+Z/P-Cv=200000+20000/15-10=44000(件)(1分)(五)某企业生产一种新产品,有三种方案可供选择,产品销售5年,其有关资料如表所示,请用决策树法进行方案选择。
答:
第一步:
绘制决策树图形(略)(1分)第二步:
计算各方案的期望值方案Ⅰ的期望值计算:
【10×0.3+4×0.5+(-3)×0.2】×5=22(万元)综合期望值:
22-10=12(万元)(1分)方案Ⅱ的期望值计算:
【8×0.4+5×0.5+0×0.1】×5=24.5(万元)综合期望值:
24.5-6=18.5(万元)(1分)方案Ⅲ的期望值计算:
【6×0.4+3×0.5+1×0.1】×5=17.5(万元)综合期望值:
17.5-2=15.5(万元)(1分)第三步:
剪枝(1分)即淘汰经济效益不好的方案,采用经济效益好的方案。
在本例中,收益期望值大的方案是方案Ⅱ(扩建方案)。
各方案损益值万元14自然状态及概率年损益值方案高需求(0.3)中需求(0.5)低需求(0.2)投资新建(Ⅰ)104-310扩建(Ⅱ)8506改造(Ⅲ)63121、复合多元化指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化,或者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。
2、同心多元化指以市场或技术为核心的多元化,主要有三种形式:
第一种形式,多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心。
第二种形式,各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心。
第三种形式,各种产品或劳务以相同的市场、技术为统一的核心。
3、垂直多元化指在一个完整的产品价值链中,企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。
如果是向价值链的前端发展,就称为前向垂直多元化,反之,则为后向垂直多元化。
4、水平多元化是企业利用原有市场,在同一专业领域内进行多品种经营。
例如,汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等各种不同类型的车辆。
论述题(组织结构的基本模式的优缺点)
(1)直线制组织优点:
结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率较高。
缺点:
组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原则要求。
(2)职能制组织优点:
将管理工作按职能分工,适应了现代管理工作分工较细的特点,便于组织内部的信息沟通顺畅。
同时,提高了管理的专业化程度,减轻了各级领导人的工作负担。
缺点:
1、妨碍组织的集中统一指挥,多头领导,不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限;2、弹性较差,对于调整、改革,易于产生一种自发的抗拒倾向;3、在工作人员缺席的情况下,易导致工作无法继续进行。
(3)直线职能制组织优点:
在保持直线制统一指挥优点的基础上,吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处,从而提高了管理工作效率,为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证。
缺点:
各职能部门之间横向联系较差,容易发生脱节和矛盾。
特别是当各职能部门分布隶属于不同的行政领导时,仍然存在多头领导的问题。
(4)事业部制组织优点:
1、有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作,专心致力于企业的战略决策和长远规划;2、有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性,根据市场变化灵活地组织生产经营活动;3、有利于提高管理人员的专业能力和领导能力;4、有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。
缺点:
1、职能机构重复设置,容易造成人、财、物的浪费;2、职权下放过多,最高管里层的控制能力有所削弱,不利于全局协调;3、实行独立核算,容易使各事业部产生本位主义,忽视企业的整体利益和长远发展。
(5)矩阵制组织具有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种专门的知识和技能,短期内迅速完成重要任务;由于在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意见的交流,能促进新的观点和设想的产生;此外,由于成员来自各个不同的职能部门,项目小组的活动还可以促进各个部门间的协调和沟通。
缺点:
由于其成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的,其隶属关系不变,从而不仅可能使他们产生临时观念,影响工作责任心;而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导,在工作中可能有时会感到无所是从。
1、如何理解三重产权制度?
有哪些特点。
答:
(1)三重产权制度是指在企业所有权与经营权产生分离的同时,企业所有权自身也出现分离,从而使企业产权具有了三重性的一种模式。
在公司制的法人企业中,企业的产权具有不同的特点。
公司制法人企业在产权上是一种三重结构,股东们分散地掌握着企业的最终所有权,董事会整体地掌握着企业的法人所有权,经理具体地掌握着企业内部的经营权。
公司制法人企业的产权不但出现了所有权与经营权的分离,而且出现了最终所有权与法人所有权的分离。
公司制的法人企业实际上实行的是一种三权分离的企业产权模式,这种三权分离的企业产权模式是一种现代的企业产权制度。
三重产权制度模式的特点集中地体现在公司制的法人企业之中。
(2)三重产权制度的一个最大特点是,企业的所有权出现了两个层次:
一个层次是最终所有权,另一个层次是法人所有权。
三
重产权制度的另一特点在于,企业所有权与经营权的分离出现了两个层次:
一个是最终所有权与企业经营权的分离;另一个是法人所有权与企业经营权的分离。
152、试述交易费用理论对企业的本质问题的认识。
答:
交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。
1937年,著名经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中首次提出交易费用理论,该理论认为,企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制,由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂,为节约交易费用,企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。
交易费用决定了企业的存在,企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。
3、试述最终所有权和法人所有权分离的重要意义。
答:
1、法人所有权使公司具有独立资产所有权—财产物权2、公司资产的投资者仍是资产的原始所有者,但每个出资人仅拥有与其出资部分的最终所有权相对应的股权,与公司法人财产的直接经营无缘。
3、所有者和法人之间的产权关系可以明确界定。
4、试述企业集团的地位和作用。
答:
企业集团特别是大型企业集团的发展在我国企业改革发展中处于非常重要的位置。
第一,大型企业集团是国民经济的中坚力量。
大型企业集团在国民经济中的地位,不仅表现在它们在经济总量总所占的份额,而且还表现在它们在国民经济关键行业中的地位和作用。
大型企业集团对我国国民经济的发展起着支柱的作用。
第二,企业集团是产业结构升级换代的重要途径。
在改革开放以来我国经济持续、快速增长的基础上,发展新一代支柱产业,开辟新的经济增长点是当务之急。
因此,只有发展企业集团,形成一批国家级和世界级的现代化大公司,新经济增长点才可能确立,我国经济的长期稳定发展才有保证。
第三,企业集团是推进技术进步的重要主体。
第四,发展企业集团是增强国家经济实力的需要。
第五,发展大型企业集团是我国深化企业改革的重要措施。
5、试述企业文化的功能。
答:
(1)企业文化具有导向功能。
就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
一是经营哲学和价值观念的指导,二是企业目标的指引。
(2)企业文化的约束功能。
主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
一是有效规章制度的约束,二是道德规范的约束。
(3)企业文化的凝聚功能。
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
(4)企业文化的激励功能。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。
(5)调适功能。
企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。
(6)辐射功能。
文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。
文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。
6、试述事业部组织的特点。
答:
(1)按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,为企业贡献出一份利润。
(2)在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业
高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制之间的关系。
(3)在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算。
(4)企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。
边际分析理论把企业的生产成本分为固定成本和变动成本,如果产品的销售单价大于变动成本时,既存在有“边际贡献”;当边际贡献和固定成本相等时,为盈亏平衡点,以后每增加一个单位产品即会贡献一个单位的边际利润。
2固定成本:
在一定的产量范围内,不随产量变动而变动的成本3变动成本:
随产量的变动而变动的成本4平衡点销售量:
a)X0=C1/(P-C2)5平衡点销售额:
b)S0=C1/(1-C2/P)6边际销售总额c)D=X/(P-C2)7边际收益总额:
d)D=C1+Pr8边际收益率:
f)Di=D/X*P9经营安全余额:
g)L=X*P-X0*P10经营安全率:
h)K=L/X*P11目标点销售额:
b)SE=(C1+P2)/(1-C2/P)
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