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企业财务战略规划59页
2、企业财务战略规划
(含财务战略、并购、制度及子分公司管理等)
主讲:
王可济教授
财务战略规划
——目录——
一、财务战略五大法则……………………………………………………3
二、中长期计划战略………………………………………………………4
重新企业改造…………………………………………………………5
三、成长策略………………………………………………………………6
四、预算编制与管理……………………………………………………7
1.预算管理的来源及目的……………………………………………7
2.预算管理的原则………………………………………………7
3.预算编制与管理程序………………………………………………8
4.预算管理举例…………………………………………………….9
5.权限授权制度……………………………………………………10
五、财务目标管理………………………………………………………11
1.目标管理要简单扼要………………………………………….11
2.目标管理要数量化………………………………………………12
3.目标要传达给员工………………………………………………13
六、平衡计分卡(BSC)…………………………………………………14
七、规章制度建设………………………………………………………15
八、分公司与子公司的区别……………………………………………16
九、专业化VS多元化……………………………………………………18
十、海外投资战略…………………………………………………………19
1、迎接全球化时代-荷兰开发海外市场成功的经验……………19
2、海外投资的优点…………………………………………………20
3、海外投资可行性调查及研究……………………………………20
4、外包VS代工(OEM)…………………………………………21
十一、策略联盟……………………………………………………………22
实例:
加盟干洗连锁店……………………………………………22
十二、资产重估与重组……………………………………………………23
管理层收购…………………………………………………………24
十三、并购是财务战略的一环……………………………………………25
1、实例:
雀巢―――全球最大食品公司…………………………25
2、企业并购十大优点………………………………………………26
3、企业合并的缺点…………………………………………………27
4、并购应注意的六大基本原则……………………………………27
十四、上市战略……………………………………………………………28
十五、无形资产的运用……………………………………………………29
十六、创造价值战略………………………………………………………30
十七、企业资金总体规划…………………………………………………31
1、筹资战略………………………………………………………32
2、财务杠杆………………………………………………………33
3、购置VS租赁……………………………………………………34
十八、财务风险……………………………………………………………35
十九、财务分析……………………………………………………………36
1、财务分析的目的.………………………………………………36
2、四大财务分析的内容…………………………………………36
实例:
英国某钢铁制品公司财务分析…………………………37
3、绩效考核…………………………………………………………38
二十、价格战略……………………………………………………………39
廿一、电子商务……………………………………………………………40
廿二、成本控制战略……………………………………………………41
1、创新思考………………………………………………………41
2、标准成本VS成本差异…………………………………………42
3、差异化成本控制………………………………………………43
4、直接费用VS间接费用…………………………………………44
5、流程再造………………………………………………………45
廿三、内部控制……………………………………………………………46
1、内部控制的意义及目的………………………………………46
2、内部控制的方法………………………………………………46
3、什么样的公司玩弄骗术…………………………………………47
4、加强内控防止贪污舞弊…………………………………………48
5、企业诊断…………………………………………………………49
6、萨班斯法案……………………………………………………50
廿四、企业财务文化………………………………………………………51
化解冲突与矛盾………………………………………………52
廿五、利润分享战略………………………………………………………53
廿六、会计VS财务………………………………………………………54
廿七、外商公司财务部门组织及职责……………………………………55
廿八、SWOT战略…………………………………………………………56
廿九、六赢战略……………………………………………………………57
三十、财务管理的新趋势…………………………………………………58
一、财务战略的五大法则(FiveFinancialStrategies)
执行
1、建立战略目标,整体规划明确。
2、创新企业管理,强化制度建设。
3、协调配合进度,彻底分段执行。
4、定期检讨改进,修正战略计划。
5、实施绩效考核,验收经营成果。
绩
效
战
略
考核
企业的永续经营依靠的不再是所有权及控制权,而是依靠战略;
财务战略规划是企业发展第一资源。
二、中长期计划战略(Long/Mid-termStrategies)
中期计划
5年规划
●拟订中期经营目标与战略计划。
如:
重新企业改造,制度建设,重组,并购,上市,全球化等。
●实施要点:
—全员参与
—平衡发展
—进度管制
—按年检讨修正
锁定远程目标,
扩充事业领域,
发展组织架构,
平衡组织功能,
创新财务战略,
加强企业内控。
10年兰图
长期计划
企业要先做强再做大最后才能生生不息永存不朽
把战略与经营连接起来。
人无远虑,必有近优;领导最重要的任务就是思考未来。
总经理至少化50%、财务总监25%的时间规划未来。
谁有眼光与远见,谁就能掌握明天。
重新企业改造(Renovation)
重新财务整合
强化财务结构
全面资产瘦身
加强内部控制
降低营运成本
建立完善制度
重视财务分析
招聘财会高手
发展财务战略
收购或策略联盟
催收应收帐款
出售有价证券
收回不良投资
清偿银行借款
减少利息支出
加快企业改革
紧缩编制,裁减冗员
整合绩效差的部门
研发环保产品。
开发附加价值高产品
更新生产设备
强化竞争能力
重整销售网络
处理闲置资产
降低仓库存货
落实企业文化
建立激励机制
强调正派经营
加强员工培训
强化信息系统
增强竞争能力,提高经营绩效。
企业发展的关键是改革;但是许多人抵制,排斥,甚至反对改革,然而只有改革,企业才会有进步,才能永续经营。
三、长成战略(GrowthStrategy)
成长特征:
具有战略性、国际性、增值性;
是知识、人才和资金的密集运作。
成长四高:
生产力、营业收入、利润、资本。
成长方法:
1、主动扩张本业;
2、脱胎换骨变通;
3、寻找并购机会;
4、多元战略发展;
5、准备规划上市;
6、进入海外市场等。
案例:
美国GE维持高速成长,先要改变企业文化。
1、减少工作,做真正该做的事
2、不断超越自我
3、更精简、更快速、更自信
成长曲线分析:
200220032004200520062007年度
一切企业,不论大小,要管理好成长,因此,企业需要一个成长战略。
四、预算编制与管理(BudgetPreparation&Management)
1.预算管理的来源
● 一只看不见的手
● 第二次世界大战后的企业管理变革
生产------营销------财务
● 由计划转变为预算。
预算管理的目的
在实现规范管理,降低成本及增加经营效益为目的。
预算成为企业管理控制的一种主要方法。
2.预算管理的原则
(1)以科学数据为预算编制的依据
(2)以财务分析为预算编报的工具
(3)以会计科目为预算管理的基础
(4)以由下而上为政策制定的管道
(5)以加强沟通协调为方法
(6)以均衡分配为编制预算的原则
(7)以责权相符为管理的理念
(8)以利润中心为绩效考核的根据
(9)以公司整体效益为前提
预算管理是企业家超凡能力的延伸。
3、预算编制与管理程序
政
策
设
定
计
划
预算
编制
工厂预算
各(子)分公司预算
总公司
各部门预算
颁发预算编制办法及工作进度表
DSS-DecisionSupportSystem
协调、讨论、审核、审批、定案
总公司颁发权责授权表
各利润中心拟定预算实施计划
按月执行并检讨预算差异比较
执
行
考
核
定期按月举行预算会议
验收成果、绩效考核
改进:
1.建立完整MBO制度
2.透明化作业
3.公开,公正,公平原则
实例:
成都岷山饭店被MBO
4.预算管理举例
实例
(1):
零基预算(Zero-basedBudget)
麦克玛拉(RobertMcNamara)推行政府管理企业化
实例
(2):
宝钢公司自1996年即开始实施预算制度
实例(3):
全国国有资产监督管理工作会2005年元月宣布,抓紧研究建立国有资本经营预算制度的方案。
未来竞争,除了产品行销,还要靠预算管理。
5.权限授权制度(Authorization)
(举例)
摘要
最后核准人
分(子)公司
总(母)公司
经理
总经理
财务副总裁
总裁
预算编审
—预算支用
—固定资产
出国—预算内
—预算外
长期投资
信用额度核批
重要合同
呆帐核销
¥10,000以内
¥10,000以上
¥50,000以上
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
——举一反三
——请按公司需要另行建立授权项目
——通过授权来鼓舞士气,树立信心;减少压力,增加业绩。
——利用充分授权,和严格的监控,使企业变得更灵活,更能发挥组织的功能。
公司之大非一人所能治,能充分有效的授权,才能发挥组织的功能。
五、财务目标管理(ManagementonFinancialObjectives)
1.年度目标管理要简单扼要
企业财务战略目标实例
营业收入:
创造人民币以上的商机
利润:
税后投资报酬率%以上
成长:
未来五年维持每年%以上的成长
产品:
大量生产,大量销售的新产品
市场地位:
市场占有率%
%
外销比率:
国内排名:
企业财务战略规划目标:
确保财务结构健康
研究开发新产品,比竞争对手的成本要低
发展低成本、高效益的经营战略
建立强劲的销售网络,市场占有率最大化
寻找并购机会,并拓展海外市场
培养人才及核心竞争力
制度建设,加强内部控制,创新管理
三年上市,永续经营
真正的管理者,对目标要有至高无上的远见。
有目标,全力以赴,就会有结果。
2.目标管理要数量化(ObjectiveManagementbyNumeration)
(1)成长率:
销售量,生产量,订货量,利润,应收账款收回率,客户成长,国内企业排名。
(2)预算达标率:
销货量,利润。
(3)提高率:
售后服务,交货期间,品管率。
(4)节约率:
人事费,差旅费,运输费,仓储费,广告费,行销费,招待费,礼品费,电费,电话,传真费,文具用品费。
(5)工作效率:
开工率,上班率,加班比率,闲置时间,直接间接人员比率。
(6)安全健保指数:
灾害指数,病假率。
(7)改进成绩:
机械设备使用率,制造技术,新产品开发,专利,事务管理,计算机化。
经营管理,成本分析,要追根究底。
不要忽视小的花费,
一个小裂缝足以使一条大船沉没。
3.目标要传给员工(ConveyanceofObjectivestoEmployees)
实例:
英特尔(Intel)跌倒了再爬起来
1968年成立
生产半导体及电脑高速记忆体
1986年营业出现亏损
财务显现危机
员工万名,人心惶惶
员工问总经理,你要把我们带到那里?
GordenMoore,CEO
指着前面的目标说:
1)、力争上游,转亏为盈。
2)、做世界半导体的龙头。
3)、进入全球500强。
方法:
明确公司目标
动员实施
全面创新改造
四步骤
同步协调合作
强化财务管理
企业应把目标传输给员工,激励团队的力量达成指标。
六、平衡计分卡(BSC-BalancedScoreCard)
提高产能10~50%
生产制造
简化流程10~40%
降低不良率10~30%
降低退货率10~20%
品质管制
平
衡
计
分
可
视
化
提高销售10~30%
提升市场占有率3~10%
行销
财
务
管
理
为
核
心
客户满意度90%~100%
客户服务
改良现有产品
研究发展
开发新产品
留住优秀人才95~100%
降低员工流动率5%以下
人力资源
营收及利润稳定成长20%
损益平衡点逐渐下降
毛利日渐增加
财务分析
投资报酬率上升
股东权益报酬上扬
员工产值逐年增加
平衡计分卡是全面均衡发展公司各项业务,以增强企业管理的优势。
七、规章制度建设(StandardOperationSystems)
1.规章制度的建设
规章制度建设的目的在于把企业大量管理工作规范化,标准化,使繁琐变得简单,使杂乱变得有序,为企业在市场竞争中求生存谋发展,奠定坚实的基础。
2.建立完善规章制度的重大意义
(1)制度创新最根本的就是要转变观念。
(2)制度是决定企业所有活动的规范,制度完善与否,决定公司成败。
(3)企业发展到了一定规模,人多事杂,单靠人治是不够的,必须要靠规章制度来运作。
(4)科学有效的企业管理,必须以健全的规章制度为前提,可有效防止贪污舞弊。
(5)制度要覆盖广泛,使员工办事有所遵循,可以增加工作效率。
(6)制度健全,可以减少日常不必要的会议。
(7)善的规章制度,可以减少各部门间的磨擦。
(8)制度应具有开放性,不可僵化,要求员工提出创新及修改意见。
(9)完善的规章制度,是企业战略规划的一环,是一个长期性的工作,不可脱离实用性,否则制度就成了花瓶,形同虚设。
(10)完善的规章制度,代表企业文化的一部份,使员工对公司有信心。
相信制度,千万不要相信人。
-----RaymondChen,CEOFord
八、分公司与子公司的区别——分公司(Branches)
分公司
——总公司是法人,具有独立的法人地位和法人权利,依法独立享有民事权利和义务的组织,以营利为目的。
——总公司是诉讼当事人,以其全部资产对分公司债务承担民事责任。
——总公司对所属分公司实施全面领导,统一管理,能支配控制分公司的一切重大决策和经营活动。
分公司
——分公司是由总公司依法设立的,是总公司的分支机构,不具法人资格。
——分公司在人事、业务、财产等方面直接接受总公司的控制,它只代表总公司开展业务活动。
——分公司没有自己的独立名称,没有董事会的一套管理机构,且没有自己独立的财产。
以前,天高皇帝远,将在外君命有所不从;
现在,财务管理,制度监控,一切均在掌握之中。
子公司(SubsidiaryCompanies)
—控制公司。
—承担责任有限。
—参加股东会收取红利。
—依投资股权比例参加董事会担任董事长或派总经理及财务总监等其他高级职位。
—控制经营决策;大股东掌有控制子公司的经营管理并执行
母公司
子公司
—具有独立法人资格,独立经营。
—受母公司的控制。
—独立名称、章程、组织。
—独立承担债权和债务。
—负有绩效责任。
子公司
子公司
子公司
子公司
孙公司
活用资源,积极开发不属于既有事业,伸延新事业,利用组织系统,发展事业,分权经营。
九、专业化VS多元化(Specialization&Diversification)
专业化:
企业专心从事发展单一产品。
案例:
美国IBM公司于1984年买下罗姆通讯(Rolm),为了专业化,最后于1990年将罗姆通讯卖出。
多元化:
企业多元化发展从事开发销售不同领域的产品。
案例
(1):
多元化失败案例
三九集团
多元化发展战略造成98亿元巨额负债。
案例
(2):
多元化成功案例
●美国通用电气(GE)
●德国西门子
●英国维珍集团
●香港李嘉诚
企业成长做强做大以后如有较充裕的资金,应追求多元化发展。
反之,小公司必须要谨慎从事,以免自不量力。
十、海外投资战略
1、迎接全球化时代(Globalization)
实例:
荷兰(Netherlands)开发海外市场的成功的经验
面积:
41,532平方公里
人口:
1,600万
竞争力:
第一产业:
4%
第二产业:
23%
第三产业:
73%
荷兰知名跨国公司
2006年
亿美元
公司名称
营业收入
全球500大排名
皇家壳牌石油Shell
3,188
3
荷兰国际集团ING安泰人寿
1,582
13
RoyalAhold大卖场
569
104
联合利华Unilever
510
120
飞利浦Philips
387
161
配销物流公司Buhrmann
80
--
全球500家中,荷兰有14家。
荷兰企业的战略:
在国际市场求发展,在高科技产业赚大钱,同时,在传统产业挖潜力。
2、海外投资的优点:
(1)突破贸易障碍,进入市场,市场在那里,向那里投资;
(2)降低人工、材料及运输成本;
(3)减少贸易顺差,遏止通货膨胀;
(4)产品全球化,减少外国抵制中国出口产品;
(5)缩短对市场反应的时间;
(6)享受外商投资优惠政策。
3、海外投资可行性调查及研究(OverseasInvestment)
人力资源技术水平市场容量竞争趋势
材料采购供应厂商游戏规则效益评估
生产要件市场状况
经济投资
情况环境
民间文化法令规章
分析成本
海外投资可行性调查及研究
经济成长关税制度
物价稳定税务制度
外汇充裕投资保获
国民收入优惠政策
资源公开政府效率
治安良好
廉洁诚信
风险分析
人民价值观法律体系完整
社会结构平均国际协定承诺
社会和谐相处知识产权保护
教育文化普及社会公平正义
我国外汇存底雄厚,世界第一,应利用外汇资源,规划向海外进军,由制造大国改变为投资大国。
4、外包VS代工(OutsoucingVSOEM)
外包(Outsoucing)就是公司为了降低成本将部份业务交给国内或国外的企业来承包代工。
外包种类:
(1)、销售外包
﹙2)、后勤服务外包;
﹙3)、客户关系外包;
﹙4)、电子商务外包;
﹙5)、研发外包;
﹙6)、人事外包;
﹙7)、财务外包;
﹙8)、生产外包等。
案例
(1):
耐克(Nike)借鸡生蛋——外包
一家没有厂房的美国公司依靠海外企业进行生产,提供图纸规格和样品。
案例
(2):
1980年深圳推展代工服务(OriginalEquipmentManufacturer)原意是原设备制造厂。
案例(3):
印度软件代工服务,创汇可观。
外包及代工正在催生现代服务业全球分工的新浪潮。
十、策略联盟(StrategicAlliance)
实例:
加盟干洗连锁店
——区域中央工厂损益表——
说明
金额(万元)
百分比
营业收入(年)
NT$4,500
100
成本
1,350
30
毛利
3,150
70
营销费用—门市
2,015
45
—总部
225
5
权力金及其他
330
7
盈余
570
13
资料来源:
泰利干洗连锁店招商广告
Ideasmakemoney
创意创造财富。
十二、资产重估与重组
(Re-evaluationandRe-establishmentonAssets)
土地升值
资产重估
国际会计准则:
固定资产中的土地及无形资产可依法令规定办理重估价。
以债换股
资产重组
换股
相互换股
增资
华源集团
将资产调整,重新投资在财务资产上
实例:
孟山都卖掉化学部门,买下生物尖端科技
转型
托管
上海曲阳医院委托上海复旦医院管理
MBO
出售
并购
上市
资产重估可以改善公司财务结构;资产重组是在使企业升级,改头换面。
换句话说,财务运作可以带来高效益。
管理层收购(MBO-ManagementBuyOuts)
管理层收购面临的4个问题:
1.收购价格如何核定
2.MBO资金来源是否合法
3.如何协调进行收购的管理层之间的关系
4.健全MBO法规及监督机制
上市公司
国企改革
缺点:
1.无法律约束
2.黑箱作业
3.不公平买卖
4.易使国有资产流失
部分股权优先卖给高级管理层
通过MBO方式把国企卖给高级管理层
实例:
成都岷山饭店被MBO
改进:
4.建立完整MBO制度
5.透明化作业
6.公开,公正,公平原则
管理层收购重组,可加快国企改革,创造企业活力。
十三、并购是财务战略的一环(Merger&Requisition)
1.实例:
雀巢(Nestle)——全世界最大的食品公司
1843年成立,开始仅做婴儿麦片、咖啡起家
1905年并购英国炼乳公司,后来又继并购瑞士、挪威、德国、西班牙、美国各一家食品或冷冻工厂,首先全球化。
并以并购外国食品企业做为行销策略
1906年又并购英国一家冷冻食品公司
1973年并购美国一家食品公司及加州葡萄酒
1990年至美国并购食品工业,业务扩及罐头食品、口香糖、巧克力及哈根达斯、冷藏食品、矿泉水、餐馆及酒类等领域
2001年并购中国豪吉鸡精和太太乐公司,
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