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餐饮企业文化
餐饮企业念第一节企业宗旨:
传承川湘念,传承川湘饮食层制定的一系列行为标准,它告诉我们如何通过共同工作去达到目标。
企业的强大不是靠某个人,而是靠一个层面的强大,靠一个集体的整体行为。
因此我们强调团队的重要性,像团队那样一起工作,可以使我们超过现有成绩,达到更高标准。
态度决定一切,细节决定成败。
严谨认真是我们对待一切工作的基本态度。
我们不但用这种态度去解决工作上遇到的困难和问题,也用这种态度面对我们的顾客。
我们对工作和顾客的任何细小问题都认真对待,一丝不苟,力求达到最令人满意的效果。
餐饮企业是服务行业,是一种即时消费。
这就决定了我们必须要用迅速果断的工作作风来进行我们的服务,让顾客消费得满意,称心,让工作中遇到的问题能在第一时间内解决。
如果办事效率低,处理事情拖泥带水,那就会直接影响我们企业的对外形象,久而久之,这种负面的形象就会影响企业的口碑,直接使企业的利益蒙受损失。
企业作风是企业管理水平的综合反映,它体现在人的精神面貌、办事效率、组织纪律各方面,培养扎实的工作作风是大蓉和长期追求的行为准则。
第五节 企业价值观:
以人为本,建立利益共同体在企业的整个经营过程中,队伍是本线,员工是灵魂。
大蓉和始终贯彻“以人为本”的人本理念,把员工利益放在第一位。
我们坚信大蓉和的成功是我们所有员工辛勤努力的结果。
我们倡导“员工的事无小事”,把员工当作顾客看,建立了一套以人为本的管理激励机制,在充分考虑员工利益的同时也重视员工的培养,把员工的成功当作企业成功的标志,把企业的理念变成员工的自觉行为,让企业的荣誉与员工共享。
我们重视“人本理念”,把员工的利益放在第一位,妥善平衡了员工、顾客和股东三者的关系,注重大局,注意平衡,营造了一种良好的工作氛围,使大家在情感上有了归宿感和自豪感。
我们办企业的最终目的是股东获取利益,因此,股东、员工、顾客三者的利益息息相关。
通过员工的满意工作而实现顾客的满意,也正是有了顾客和员工的满意才能最终实现股东的满意。
大蓉和将竭力实现股东利益的长期化和最大化。
合作者是大蓉和的利益共同体,无论是加盟连锁企业还是其他合作伙伴,大蓉和始终奉行“双赢”的策略,努力维护合作双方的共同利益,促进合作双方稳步、健康、持续发展。
第六节 企业襟怀:
海纳百川,有容乃大海因其阔大,方凭鱼跃;天因其高阔,才任鸟飞。
胸襟之大小,往往决定境界之高低,一个人是这样,一个企业更是这样。
任何一个企业,无论是知名的还无名的,它终究只是一个企业,一个处于瞬息万变社会之中、处于缤纷五彩世界之中的企业。
企业再大,亦不会无所不有,将优势产品一网打尽;个人再强,也不会雄视天下,将优点特色悉数占尽。
这便要求企业保持开放理念,倾听不同声音,敢于走出去,看不同的世界;敢于请进来,纳不同的思想。
企业要敞开胸怀,要取长补短。
户枢不蠹,流水不腐。
闭塞,唯有死水一潭,沉沉寂寂;开放,得以纳得百川,海阔天空。
开放,让我们企业享有更多资源与机会,吸纳来自其他企业、来自国外、来自社会各界的精英、不拘一格降人才,打破技术上的近亲繁殖,加快企业新陈代谢,从而苟日新,日日新,又日新。
“海纳百川”是一种襟怀,“有容乃大”则是一种气度。
包容、从容、宽容是我们中华民族几千年来的优良传统,它教会我们无论是做人还是做事都要用一种包容的心态去面对问题,要辨证地去看、历史地去看,不要一棍子打死。
对一个企业而方言,就是要学会包容员工,哪怕他们犯了错误;学会包容顾客,哪怕有时候被他们误解;学会包容竞争对手,哪怕他们有时候不顾及我们的感受。
惟有包容,才让我们更加客观地看待问题,解决矛盾;也惟有包容,才令我们更加积极地为人处世,朋友遍天下。
纵观社会发展的历史,凡是包容性强的地区或者城市,发展的速度越快;相反,凡是排外思想严重的地方,发展就越缓慢。
因此,我们要用包容的心态对待员工,从容的心态对待困难,宽容的心态对待错误,这样才是我们企业所应该有的气度。
我们企业意识到:
不为开放而开放,而为发展来开放。
海之纳百川,在为其大,为其壮,为其波澜壮阔。
将开放纳入变革与发展中,将开放带来的机遇把握,借思想的冲击革新自我,这才是重要的。
小至每位员工,开放在于日新月异;在至整个企业,开放在于精益求精。
让合作交流成为一种习惯,将兼容并包化为一种理念,革新而不失自我,开放而不失独立,自强不息,奋进不止。
第七节 企业口号:
团结、务实、创新、求精每一位员工都有着强大的能量,但并不因些而成为孤独的斗士他们相互帮助、彼此协作,成为一个更为强大、更为有力的群体。
团队作战、群体奋斗是蓉和人的处事态度。
在充分发挥员工个人才能基础上,强调沟通与协作,提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整个体规划。
实事求是,一切从企业的实际出发来判断、分析、解决问题,不追求“花拳绣腿”的虚架子,不走过场,不搞形式主义。
创新是大蓉和成长发展的根本特色。
服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是大蓉和持续发展的永恒主题。
靠创新形成的竞争力使我们的企业在市场经济中站稳了脚跟,没有创新就没有大蓉和,没有创新就没有六年持续火爆的发展史。
任何事物都是不断变化的,顾客和市场的需求不可能是一成不变的。
谁能洞悉这些变化,把握这些动态,不断迎合这些需求,创造出前所未有的新东西,谁就能占领市场先机,获得市场的青睐。
创新出来的东西不一定很成熟,还需要在实践中不断地修改、雕琢,使之更加完美,成为一个经得起市场考验的产品。
如果产品做不够精,创新就会流于形式和数量;只有把产品做精了,创新才有了实质的内容,从而达到形式与内容的辨证统一。
精益求精不但是顺应市场的需求,也是对自身能力的一种考验与提升。
求精难在坚持,贵在普及。
一道菜做精或者一个员工求精都容易做到,难的是所有产品都做精和所有员工都求精。
这和严谨的工作作风相关连。
只有大家都有了求精的意识,形成求精的风气,我们才能充分发扬我们创新的特色,做更多更好的产品去回报消费者对我们长久以来的支持和厚爱。
第二章核心理念第一节 “一个中心,两个基本点”“一个中心”:
厨师跟着老板走,老板跟着市场走“厨师跟着老板走,老板跟着市场走”是市场中心论的根本原则,是大蓉和最核心的经营理念。
这个理念的提出改变了餐饮行业过去以“厨师为中心”进行管理的传统思维方式,转而以市场、以顾客需求为中心进行管理,引起了餐饮行业理念性的革命。
餐饮业处于市场竞争最敏感的地带,价值规律起着决定性的作用,产品的市场价值不是由厨师决定的,而是由顾客、由市场决定的。
开餐厅就是卖产品,后厨虽然是餐厅最核心的部门,但是却不能以人的主观意识为转移,必须牢牢遵循企业制定的方向,从市场中来到市场中去。
企业的属性决定了我们的产品属性,大蓉和的产品是根据市场需求、信息、资源等多渠道融合、创新而来的,因此企业怎么定位,做什么、卖什么、形成什么样的价格特色,责任在老板;而产品能否做出来责任就在厨师,一句话“产品卖不卖得出去是老板的事情,做不做得出来是厨师的事”。
只有厨师跟着老板的方向走,老板跟着市场的需求走,生产出来的产品才不会脱离市场大方向,才会是老百姓真正需要和喜欢的产品。
而大蓉和也正是靠着这样的理念走到了今天,成就了主流餐饮的地位。
“两个基本点”1、单子越小越好,人越多越好大蓉和良好的市场状态一直持续至今,排队等位的盛况每天依然,究其原因是我一直把人气指标作为经营企业的第一指标。
在我们看来,市场份额是取得利润或价值的原动力,是实现利润或价值的前提和手段,较大的市场份额会带来较大的利润、价值空间。
那么怎样才能拥有较大的市场份额,答案只有一个:
把单子做小,把人气做旺。
利润指标和单子金额、人气指标是相互促进、相互转换的。
我们把单子金额做小、人气做旺,企业生存的空间就更优化,企业的生命力就更长久;而当企业的生存空间和生存期限延长时,企业的市场利润指标也就随之增加。
优秀的企业追求的永远是社会平均利润,先做市场份额,再做市场利润,我们不以短期的盈利为目的,看重持续的市场状态和火爆的人气指标,因为我们深信谁能拥有人气谁就能占领市场。
所以,我们始终把人气指标作为衡量企业的经营状况的第一指标。
销售额具有偶然性,人气才是第一,有了人气就有了一切。
2、与其让别踩扁,不如自己先踩扁自己培养企业的创新能力,自我否定能力和再创造能力是企业生存发展的必由之路,是适应外部环境变化的必然选择,是实现持续发展的主要途径。
餐饮是市场变化程度最高的行业,变革时刻都在发生,餐饮业之间实力的竞争也体现为创新能力和创新速度的较量。
餐饮业有句话“各领风骚三、五年”,一种餐饮念:
发展一个,成功一个,提升一个;管好一个店,当开三个店大蓉和在加盟连锁的发展思路上始终坚持:
“发民一个,提升一个,成功一个”;“管理好一个店,当开三个店”的加盟连锁理念。
我们注重连锁店“质”的提升,不提倡激进的开店数量和速度,因为过度强调加盟店的开店数量和速度反而会制约加盟事业的发展。
“量”只能说明事物单纯数量上的增加或减少,速度的快慢应该与企业的发展规模相适应,所谓“欲速则不达”就是这个道理。
这种数量上的增长没有“质”做保障,必然会引起企业本质上的变化,对整个加盟事业造成不良的影响。
加盟商的利益是大蓉和加盟事业的出发点,我们不期望加盟店的“量”方面的一味膨胀,只希望脚踏实地做好每一个加盟店,让每一个加盟大蓉和的企业都能够成为当地餐饮业的佼佼者,每一个投资者的利益都能得到最大化的体现。
在数量与质量的问题上,大蓉和一直本着“先做强,后做大”的原则对待企业的发展。
没有强劲的内功底蕴,在企业发展阶段到来的时候根本不可能控制得了速度。
因此,在连锁事业的发展上,我们深信:
夯实基础,管理一个店当开三个店。
第四节 用人理念:
低引高用,用年轻人,用自己培养的人大蓉和坚持“低引高用,用年轻人,用自己培养的人”的用人理念。
自己培养的人优缺点都清楚,关键是懂得企业运作,懂企业人情世故,因为只有懂企业才能根据企业的需要为管理企业。
但外部引进的门永远不关,最好是低职位引,较高职位用。
如果我们缺一个大堂经理,就用比这个低的职位先引进来,再通过我们的培养,把他培养成了解我们企业的人,因为只有适用的才是我们需要的。
我们是市场经济条件下的民营企业,机构和用人不论资排辈,一切以市场配置来决定,完成任务是硬指标、硬条件,行就上,不行就下。
我们大量起用年轻人,因为年轻人干部有激情有、有闯劲,是我们当前企业发展阶段所迫切需要的。
第五节 核心竞争力:
以融合、创新的思想,做卖得出去的产品“以融合、创新的思想,做卖得出去的产品”是大蓉和的核心竞争力。
大蓉和搞了六年,我们用“融合、创新”的思想生产出了极具大蓉和特色的“融合菜”,它兼顾了川菜、湘菜、粤菜、杭帮菜等菜系之所长,具有极强的包容性,得到了市场的青睐与认可,这样的经营思路是大蓉和的精髓,必须贯彻始终。
而“卖得出去的产品”就必须放到市场中去检验,这样才能得到市场的认可。
只有把顾客需求做到位,注重形式与内容的统一,才能实现产品的市场价值,否则一切都是空谈。
因此,我们工作的一切核心都要围绕“卖得出去”来做需求,融合、创新正是我们最佳的手段。
第六节 质量理念:
质量是核心,是灵魂质量不仅是企业的生命,几乎成了企业的代名词。
没有质量,企业就难以生存,就这是深信不疑的。
产品质量没做好,就会被消费者拒绝、被市场淘汰。
所以,质量的好、坏事关企业生死存亡,是企业的生命。
在现代餐饮的竞争中,质量的中心地位不能变,任何搞得好的企业其菜品质量绝对是一流的。
没有一流的质量,市场就没有你的位置,尤其是品牌企业之间的对话,更需要用质量来证明自己。
大蓉和一直强调“创新求精”,质量始终放在首位,把工作中的每一道工序都做得最好就是特色,做“精”就是创新,就能带来持续的发展和持续的需求。
客人来消费买的是价值,产品的含金量越高,服务越周到,环境越好就越能得到顾客的认同。
我们把餐饮当作事业来做,谋求的是企业持续、稳定的发展,不论是产品质量还是服务的质量,乃至管理的质量我们都期望能做到最好,因为质量是大蓉和的“核心”和“灵魂”,是我们赖以生存的关键。
第七节 服务理念:
尽美口味,尽心服务“尽美口味,尽心服务”不仅是大蓉和的服务理念也是我们对生存极限和服务极限的挑战。
产品是核心,这两者是大蓉和长久发展的保障。
消费者是我们的衣食父母,我们为他们提供最尽美的产品和最尽心的服务,使他们满意是我们工作的唯一目的。
大蓉和六年来的持续火爆是对我们“以客为尊”最好褒奖。
“尽”是倾其所有的体现,是我们对市场的一种态度。
尽美口味是我们对菜品的承诺,尽心服务是我们对产品附加值的承诺,我们用极限能力来证明自己的实力。
在大蓉和,每一次对极限的挑战都是一种进步和领先,这种进步与领先在一定程度上将使我们走在同行业的前列,只有不断地自我否定才能实现最终的飞跃。
第三章经营理念第一节 精中求新,新中求精“精”和“新”主要针对菜品而言,是我们企业长抓不懈的两个经营重点,两者是辨证统一、相辅相成的。
我们的产品经过六年的市场考验,证明了有一定的实力。
我们虽然做是的大众化产品,但大众化不是简单化,我们同样要求把产品做精、做细。
任何事物出现久了,人们都会有一种“认知疲劳”,要想保持市场份额就必须不断用新产品刺激顾客的消费欲望。
因此,我们就要不断地拓展视野,吸取养分,创新出更多的新产品。
另一方面,产品创新快是大蓉和和企业区别于其它餐饮企业的显著特点,也是我们的独特优势。
但我们不能一味追求“新”数量而忽略了“新”的质量。
新产品创作出来后,并不是十全十美的,还需要我们进一步地加工和完善。
我们通过搜集顾客及各方面对新产品的意见、建议,对原材料、辅料做了精挑细选的工作,在新产品的基础上加以提炼、升华,使其做到最大化的粗致与细腻,从而经受住市场的考验。
第二节 先发展后规范,先做强后做大企业首先要解决的是生存问题,做起来一切才好说。
刚开始一切都只能搞实用,越实用越好,只有生存下来了才谈得规范。
生产力决定生产关系,有多大的经济基础、多大的营业能力,就要有多大的管理关系与之匹配。
如果一开始生意还没做起来,就健全所有的管理体制,就可能把经营压得喘不过气。
管理不是越大越好,而是越实用越好。
经营决定管理,盈利能力决定管理就行不通了,不同的发展时期要有不同的管理来促进经营。
任何企业都是由弱到强,由小到大发展起来的。
只有先把企业品牌做强、内在做强,企业才有了做强的基础,才有壮大的可能。
根基都不牢固,怎么可能枝繁叶茂呢?
这是个循序渐进的过程,不能急功近利,也不能揠苗助长。
“大”不是光靠数量和规模的堆积,而是发自内在的真正强大。
发展不是盲目扩张,我们在发展的思路上,还是要先做强,再做大,必须要先解决内部力量的积蓄这个矛盾,再造壮大的理想。
尤其是民营餐饮企业,夹缝中求生存,市场的检验通常是九死一生,究其竟,就是不能克服状态好的扩张欲望,盲目上马,匆匆死亡。
因此,我们更要珍惜我们辛苦打来的江山,挣得的美誉,这样才能让企业具备长久的竞争力,不仅要做强,做大,还要做得久。
第三节 不但要把蛋糕做大,还要把蛋糕切好随着“大蓉和”品牌影响力的逐渐扩大,我们的市场份额越来越大,“蛋糕”也越做越大。
但是企业这么大,这么多员工要以此为生,股东也要通过盈利才能继续支持企业,大家都要依靠这块“蛋糕”。
因些,如何把“蛋糕”切好就成了关系企业发展的大问题。
我们的企业在平衡利益的问题上花了很大的功夫。
每年都要花一两百万来加强和改革企业的管理,目的就是让企业活得更久一些。
股东要分红是无可厚非的,但是在风险过后,要做得长久还要靠我们的前厅、后厨、管理人员和所有员工,靠经营都挣钱。
经营者们想的不一样,员工想的又不一样,每一个人利益驱动不一样,动机目标不一样。
股东想多分点、经营者想多挣点,员工想多得点,这些矛盾不得不去平衡,每平衡一次,企业就前进一步。
企业必须把资金进行合理调配,哪些用来做固定资产、哪些用来做内功、哪些拿来激励员工、硬制度,最好的管理是不要制度的管理,每个员工都能各司其责,发挥作用。
第四节 建立利益共同体是企业与员工长期发展的根本出路建立利益共同体,是随着企业的发展,投资者和经营者共同谋利的分配机制,是企业长期发展所必须的。
企业的兴衰存亡与投资者的关系固然很密切,同时与经营者、员工也是休戚相关的。
投资者不光是在资金上支持企业,更要拿出一份热忱多关心企业,多为企业出谋划策;经营者和员工是企业运作的直接操作者,只有每一位员工尽心尽力地去奉献,企业才会实现更多的利益,从而也使每位员工实现自己的个人价值。
我们的企业不是国营企业的“大锅饭”,只有企业这个“锅”里有了,员工的“碗”里才能有。
因此只有大家共同努力,企业才能充满蓬勃生机。
我们一直把大蓉和当作一项长期的事业在做,因此我们做任何事都必须围绕“长期发展”这个宗旨来展开,仅仅为了眼前的利益去做事情不是我们的出发点,只有用共同的奋斗目标把企业和员工紧密地团结起来,使员工和企业融为一体,互相关心、互相体谅,才能化解发展过程中大大小上的矛盾,使员工和企业各自都得到自己所期望的。
企业依靠员工,员工依附企业,企业与员工同在。
只有员工和企业的期望值都得以实现,企业才能保持良好的状态,具备更强的竞争力,在市场中立于不败之地,从而实现企业长期发展这一最终目标。
第五节 人气指标是第一指标“人气指标是第一指标”讲一个根深叶茂,不片面追求单子大。
我们企业的定位决定了我们企业的营销策略。
如果客人一次消费好几百元,他也次还来不来就是个问题了。
我们的定位就是大众化,尽量把单子做小,把人做多。
大蓉和开业六年来,人气一直火爆,不仅是因为我们的菜品有特色、品质高,而且费用也合理又不失面子。
大蓉和在羊西店面积一千多平米,500多个座位,每日就餐人数达1200我人,每一桌一天周转三次以上,这种状况从开业红火后就一直持续到现在。
我们企业看重的是每天来了多少人,“先做市场份额,后做市场利润”,人气才是第一,有了人气就有了一切。
我们希望单子的金额越小越好,人越多越好,就像一棵根深叶茂的大树,它的根越细越密,根基就牢,抗御风险的能力就越强。
第六节 先做市场份额,后做市场利润一个企业的盈利能力,首先表现在对市场份额的占有能力。
只有占据市场份额较大的企业,才会有较好的经济效益。
没有市场份额就没有盈利的机会,只有份额大了,机会多了,才能给利润创造更多的发展空间。
我们的营销策略就是要为企业盈利创造更多的机会。
在开发、培育市场需求方面,企业一直把“留住客人”作为工作的重点,通过顾客的“口碑效应”达到竞争市场份额的目的。
各店根据自身的经营情况推了各种有效的营销方案,不但满足了固有消费群的需求,也创造了潜在需求空间,无形中扩大了我们的市场份额,增强了企业美誉度。
有了这样的美誉和市场份额,我们就在市场站稳了脚跟,再去追求市场利润就是比较容易的事了。
如果没有市场份额作保障,片面地追求利润,那么我们的利润也不可能是长久的利润,可能会随着市场份额的丢失而很快消失,到时候想要再重新获得市场份额就困难得多了。
因此我们的很多营销策略都是以最大限度地获得市场份额为目标,比如“人气指标是第一指标”,“单子越小越好,人越多越好”等等。
这样的定位最终给我们带来的是稳定的市场份额和稳定的市场利润。
第七节 特色强,创新快对餐饮企业而言,特色是个企业区别于其他企业的关键所在没有特色是企业最大的风险。
特色是企业的个性,不管什么竞争,企业要想做得久,一定要有自己的产品、看家菜,没有特色就没有竞争力。
但是特色并不是一成不变的,随着时间的推移,它会被模仿、取代甚至被淘汰,因此在我们强调特色的同时,创新更加必不可少。
大蓉和企业发展到现在,老百姓最认可我们的就是我们的特色和创新的速度。
我们一直倡导“融合”之道,对所有的竞争对手都要充分了解,并学习、借鉴它们的先进之处。
所谓存在就是合理的,不管别人的经营状态如何,既然他能生存下来必然有他的独道之处,就有值得我们学习的价值。
另一方面,创新不但是质量的提高,也是速度的提升。
搞餐饮、搞创新,被别人模仿是最快的,但是被模仿并不可怕,因为我们也可以模仿别人,更重要的是学习、改造,把对立的东西统一起来就是创新。
只要有变化,相互有了影响和作用,创新的目的就达到了。
这种,人心就稳定。
厨政工作的好坏直接关系到餐饮企业的兴衰存亡。
没有好的产品,一切都是空谈。
因此,后厨的工作是我们企业的核心。
厨政人员要紧密与经营营销人员团结,厨师要善于倾听消费者的声音,不能“闭门造车”,这样做出来的产品才是符合市场需要的。
以前人们总认为后厨才是直接生产产品的部门,但其实前厅的工作也是一个产品再生产的过程。
前厅的主体地位是由市场决定的。
如何再单一的产品外提产品的附加值是不可或缺的。
我们产品的好坏要通过市场来检验,只哦亚得到市场的认可,我们的产品最终才实现了价值。
这个市场就是我们的消费者。
因此,前厅必须紧紧盯住市场,老百姓需要什么,我们就生产什么,一切都要以市场为准则,以市场为要求。
做需求。
调整需求并适时不断发现潜在需求。
前厅是与消费者直接打交道部门,他们最了解市场的需求,最清楚消费者的心声。
因而,前厅的工作便成了我们工作的主体。
第四章经营策略第一节差异性策略顾客需求的多样性,必然产生市场需求的差异性。
差异性策略即人无我有,人有我优,人优我变的策略。
企业为寻求顾客的信任度和忠诚度,必须制造差异性,差异性越大,顾客的满意程度越高。
在竞争中不与同行挤一座独木桥,而是另辟蹊径,以异致胜。
大蓉和正是通过差异策略,做别人没有的“融合”菜系,给顾客留深刻的印象,占得了市场先机,赢得了市场的认可,成就了今天的辉煌成绩,是一段理念成就了一历史。
差异性策略是大蓉和企业发展到今天,成为成都主流餐饮企业最重要的经营策略。
在市场竞争日益严峻的今天,坚持差异化经营尤为重要,1%的不同会带来99%的市场,不管什么竞争,餐饮企业要想做得久,一定要有自己的产品、看家菜,没有特色就没有竞争力。
因此,要在这个市场生存,就要尽量避免平面竞争,多搞错位经营,多搞差异化策略。
你的特色和别人不一样,那么在这个圈子里,你的竞争对手就相对少一些,企业生存的空间就更大、更宽松。
第二节 把最好的、最廉的推荐给顾客随着餐饮市场格局的变化,中国餐饮步入了大众消费时期,竞争的本质又回了质量和价值的较量上。
大蓉和是成都主流餐饮的代表之一,开业到今生意持续红火,人气持续攀升,说到底是我们始终把顾客的利益放在第一位,坚持“把最好的、最廉的推荐给顾客”起到了关键作用。
大众化不是简单化,无论是家庭消费还是商务用餐,我们都用最精道的菜品和最尽心的服务来满足顾客的需要,“花更少的钱,享受高档次的产品和服务”是我们的初衷,也是消费者所期望得到的。
“最好”指的是我们的产品、服务与环境;“最廉”指的是合理的价格,物超所值的享受。
这样的经营策略让大蓉和在主流餐饮市场占得了一席之地,得到了市场和消费者的认同,有了六年来排队等位的盛况。
我们真切地站在消费者的角度,设身处地为他们着想,我们坚信谁拥有人气,谁更了解消费需求,谁就占领了市场。
第三节 单子越小越好,人越多越好“单子越小越好,人越多越好”是大蓉和重要的经营策略之一,在大蓉和创立之初就响亮地提了出来。
大蓉和是大众餐饮,我们的定位决定了我们的营销策略,我们看重的是每天来了多少人,并设法留住这些人,因为销售额具有偶然性,人气才是根本。
一方面,有了人气,就会带来单子金额的增加,自然就会扩大市场份额;另一方面人气指标也是衡量企业市场状态的有力证明,企业生意的“好”与“坏”,通过就餐的客人、等位的客人便可一目了然,可以说有了人气就有了一切。
大蓉和企业追求社会平均利润,希望通过企业做强、做久来实现企业的长期发展。
我们希望单子的金额越小越好,人越多越好,人多了,市场份额无形中就增大了,有了市场份额才会带来市场利润,带来企业的持续发展。
现在的市场是一个成熟的市场,人气越旺盛,市场份额就越持久,企业的生存状态就会越优化,只有这样我们抗御风险的能力才会越来越强,我们的事业才会越稳固、越长久。
第四节 留住客人就是本事在如何“留住客人”这个问题上,主要从两个方面来讲。
现在餐饮市场透明度越来越高,我们每天都面临着消费者对我们的选择,企业之间的竞争尤以顾客资源为重。
企业到底是该“争”客源还是该想方设法“留”客人,这个关系的处理非常关键。
餐饮行业的特性是每个企业都有自己的拳头产品,但这些产品又极易被模仿和复制,企业想方设法把客源争取来后关键还要通过菜品、服务、环境以及管理等方
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