通路策略与管理.docx
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通路策略与管理.docx
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通路策略与管理
通路策略与管理
(实体配销;配销通路)
行销通路的功能(Place)
将有形或无形产品由生产者转移至消费者的工作;并克服存在于商品,劳务与使用者之间的时间,空间,物权等之障碍。
促成交易的功能
(1)资讯(Information)
长期提供并收集传递行销环境中各个成员之间的行销资讯。
(2)促销(Promotion)
发展与传播产品之特色,吸引并说服顾客采用,并建立良好的关系。
(3)协商(Negotiation)
所提供的产品在价格及其它方面能达成最终协议,保证利润及长期利益。
(4)订购(Ordering)
购买率和订购量是消费意愿,也是市场回馈,推荐JIT的概念。
(5)融资(Financing)
通路各阶层皆担负存货配销时,获得与分配资金的工作。
货如轮转,融资的期限与销货成正比。
实践功能
(1)风险承担(RiskTaking)
承担有关执行配销工作的风险,包括转借货物的风险。
(2)实体分配(PhysicalDistribution)
实体产品由初始原料到送达消费者手中,其间的运费与储存,及适当的配额处理。
(3)付款(Payment)
购买者通过银行或其它金融机构支付款项。
(4)物权(Title)
产品所有权的实际转移。
行销通路的流程
3.付款流程(PaymentFlow)
供应商
制造商
经销商
顾
客
银
行
银
行
银
行
行销通路的种类
影响通路密度之因素
通路密度
影响因素
品牌忠实性
低
高
影响通路长短的因素
制造商财力
产品线长度
产品单价
产品特性
制造商与顾客
之空间距离
顾客之分布
定单大小
顾客要求的
服务水准
制造商产品搭配
与消费者购买
习性之差异
生产季节与消费
季节的差异
大
大
大
大
小
小
小
长
长
短
短
高
高
低
低
易坏
难坏
集中
分散
通
路
较
短
通
路
较
长
小
影响因素
广义行销通路
(1)逆向通路(Reversechannels)
厂商通过中间商回收使用过的产品。
(2)国际性通路(Internationalchannels)
产品横跨两国或多国。
通路管理的目的在于了解,减少,消除冲突,缩短产品的通路,并发挥通路中的最大极限效益。
(1)冲突的形式
*垂直冲突 -- 不同层次通路成员之间的冲突,如生产者与批发商之间。
*水平冲突--相同层次成员之间的冲突,如零售业者之间或批发商之间。
(2)冲突的解决
(1)通路领袖
在行销系统中,主导者会领导整个行销通路。
符合的条件:
必须会运用影响力,其它成员愿接受他的控制,能针对不同的成员予以其不同的权限。
(2)垂直行销系统
整个行销通路或由上而下,或由下而上,各成员针对相同的目标市场进行垂直整合。
行销通路系统的种类
(1)传统行销通路
生产者,批发商与零售商之间关系松散,各谋其利。
(2)垂直行销系统
*集团式
产品的生产与配销功能,由同一公司同一集团企业之分子、公司所执行。
*契约式
产品通路成员以契约为基础,结合成行动一致,快速有效的通路系统。
可分两类:
1.向前整合式-由通路前面的成员出面整合通路系统。
(ForwardIntegration)
2.向后整合式-由通路后面的成员出面整合通路系统。
(BackwardIntegration)
*管理式
某一通路成员规模与影响力较大,运用管理策略,使整个通路紧密结合.
(3)水平行销系统
两家或两家以上的公司彼此结合,共同开拓市场。
(4)多重通路系统
供应商(生产者或批发商)同时采用两种或两种以上的通路,以供应同一市场或不同市场。
选择通路系统应考虑的因素
资金;产品生命周期;顾客分布。
行销通路规划程序
销售路线的管理
(1)业务主管与业务员有共同的认识
(2)区域划分得很明确
(3)业务人员训练有素,上下沟通良好
(4)做好工作准备与善用时间
销售路线的计划
(1)目标明确
1.销售额增加百分比。
2.产品个别销量增加百分比。
3.新开发的客户量。
4.访问的成交率。
5.预计陈列的广告物品数量。
6.贷款回收百分率及缩短贷款期限。
(2)可行性与具有挑战性
1.督导员要轮流陪同业务员拜访客户。
2.每天查看业务员的工作情况。
3.做好销售分析;拜访大客户。
4.对业务员实行机会教育训练。
(3)主管人员要记
1.掌握客户资料;了解市场。
2.严格的监督;实地的追踪。
3.有信心,有毅力去执行任务。
4.应设立赏罚制度。
5.业务员个别目标与公司总目标配合。
6.逐日比较计划数字与销售数字。
保持完整记录
(1)销售路线;客户;品项;往年历月的销售记录
(2)各销售路线的客户数;本公司与竞争者的铺市率
(3)新开张与倒闭的客户数
(4)店头广告与产品陈列
(5)销售量与去年同月以及上月比较
(6)销售实际与人口数;潜量比较
(7)销售的实际进度与目标的达成度
(8)特殊活动的工作日程安排
(9)研究调整销售路线
情报来源
(1)销售日报表
(2)客户交易表
(3)业务主管访问调查报表
(4)销售路线的分析及业务员的记录
(5)报纸杂志及专业性市场行情与征信刊物
(6)政府公布的有关消费调查资料
中间商的服务价值与任务
(1)为产品设计当地的需求
(2)对产品种类适当分配;顾客需要时即可得,又便宜
(3)藉服务行为来调节产品(装设;建议;运输)
(4)藉推销,陈列,建议,广告宣传来培养市场需求
(5)使顾客便于购买(同一地点能买到全部所需商品)
(6)承担分内风险
(7)直接为顾客服务(修理;保证;商誉;赊欠)
选择中间商的二十一项检查
(1)负责人才干;商店信誉
(2)有无经销冲突性商店
(3)有无训练良好与经营顺利之组织
(4)适当的资本支援
(5)是否赚钱
(6)有无处理货物之工场装备与设备
(7)有无适当与消息灵通之推销小组
(8)经营配合性产品
(9)有无训练计划或提供训练计划
(10)工作人员平均教育水准
(11)意志力与推广产品的兴趣
(12)有无专人负责某产品;能力与资格如何
(13)是否有整体涵盖的势力范围
(14)是否深入到各个阶层(工程人员;作业人员)
(15)接受估价单并作合理的努力而达成协议
(16)利用工厂原料配合市场计划
(17)在不景气时有无勇气维持合理之买卖差价
(18)长期良好的服务态度及保持顾客对产品的好感
(19)是否有举办各项销售座谈会
(20)内外勤推销员是否能直接联络并提供消息
(21)是否愿意宣扬产品并尽力推销
制造商使中间商合作的五种权力基础
(1)胁迫权(代理权的期限,销售目标的完成期限)
(2)奖励权(对中间商员工的鼓励,颁发绩效奖状)
(3)法定权(法律协定,建立双方共同的工作范围)
(4)专家权(即制造商具有中间商看重的专业知识)
(5)榜样权(生产商广受尊敬,中间商以与他为伍为荣)
评估中间商的标准
销售配额的达成率;
平均存货水平;
顾客送货服务时间;
对损坏品和遗失物的处理;
对公司促销与训练计划的合作情况;
对顾客应有的服务,等等..
行销通路中的要素
(1)商品力是决定因素
一级商品力[预收现金,事后送货]
二级商品力[预先定货,生产后送货;可收现金]
三级商品力[商品送达,即付现金]
四级商品力[货物送达,隔月收票]
五级商品力[随货附送赠品;隔月收期票]
六级商品力[收款时要求折价退货]
七级商品力[收款时要求退货;拖延付款]
(2)中间商的购买动机
(1)商品畅销,确实能赚钱
(2)顾客要求,必须要销售此种商品
(3)充实货物内容,使商品多样化
(4)此种商品的商誉良好
(5)业务员很热忱,人情上必须应付
(6)不必立即付款
(7)业务员锲而不舍,不好意思拒绝
(8)随货有赠送或优待,试销看看
(9)单位利润高,努力推销的话,确实能赚钱
(10)独家销售,可以垄断市场
(11)强势商品配货的限制,不得不搭配着卖
(12)别家卖此种商品,因此也要售卖
直销与经销
在选择直接配销或间接配销的通路结构策略时,应就下述四项基础加以比较:
(1)成本。
(2)产品的特性。
(3)通路控制的程度。
(4)相关因素。
最大的目的应该是:
以最低的成本,在最正确的时刻,将产品配销到最适度数量的顾客,同时保持对通路的适度控制力量。
通路范畴策略
独家经销策略:
就是对某一市场区隔的特定零售商(或经销商),授予独一的商品专卖权利。
其优点是可以获得经销商的高昂忠诚度、较大的销售力支持、对零售市场的较有效控制、较准确的商情预测、以及较佳的存量管制等。
密集经销策略:
就是在某一市场区隔上,让其产品尽可能透过不同的、甚至相互竞争的销售点贩卖。
对于便利性商品的销售,最适用於这种密集式的经销制度。
换言之,假如产品的性质,是属于消费者不愿意花时间或心神去寻找或等待的,而是目视所及就愿当场购买的,那么厂商就必须采取密集式的经销策略,让其产品在各零售点的曝光度愈高愈佳。
例如口香糖、签字笔等产品,可以在超级市场、零售店,甚至西药房铺货。
数家经销策略(选择式经销):
就是制造商就某一特定市场区隔,选择数家经销商(或零售商)授予贩售权之意。
通常,选购性的商品较适宜采行选择式的数家经销策略。
通路控制策略
(1)厂商型垂直行销系统
即从生产到配销的各连续性阶层,均由单一企业体所拥有。
(2)管理型垂直行销系统
即由通路系统中,某一强势厂商藉由其市场权力的公信力,出来协调整个产品的通路流程。
也即运用其影响力来获得整个系统运输、仓储、广告、订单处理及商品作业的经济性。
(3)契约型垂直行销系统
即通路系统中的各个独立成员,以契约为基础进行通路规划的整合,实现作业的经济性与市场影响力。
基本上又可分为三种型式:
1.批发商主导的志愿性群体,
2.零售商主导的合作性群体,以及
3.连锁加盟制度。
通路调整策略
所谓通路调整策略,即是在审慎的评估基础下,对现有行销通路进行调整。
其先决条件有四:
1.须先进行内外部的环境变动分析,例如,消费者市场与购买习惯是否已变动了?
零售的生命周期是否已变动?
制造厂商的财务能力是否已变动了?
或产品的生命周期是否已变动了?
2.须先对现有行销通路进行持续性的评估。
3.应进行行销通路调整前后的成本效益分析。
4.应考虑及通路调整后对行销组合中其他部门的影响。
例如,对顾客的服务、产品、定价与销售推广策略的协调,以及尽早知会其他部门之经理人,以免突然的调整可能扭曲了整个的通路系统。
通路冲突的管理策略
(1)讨价还价策略
即由冲突双方中的任何一方,采取主动让步进行协商,以换取对方的对应让步来解决。
(2)外交范畴策略
以外交圆融手法摆平争议,即委由一熟悉事件始末之资深销售主管,出面与对方圆滑疏通解释,促其就另一层次或视野进行考量谅解。
(3)相互贯通策略
即经由双方经常非正式的互动,来增进彼此相互的了解,以增加认知、减少沟通的障碍。
(4)超组织性策略
即运用中立的第三组织之和解、调解、以及仲裁来解决冲突。
和解即由第三者将两者以亲和力整合在一起。
通路策略讨论问题(新加坡)
(1)“在厂方所建立的行销链中,中间商的角色并不是一个受雇的环扣,而是独立的市场。
它为消费者购货,且成为消费者焦点之所在。
”请评述其独立性与焦点所在。
(2)请问在处理通路冲突时,通路管理的目标为何?
您如何确保此目标的达成?
(3)批发商一般都不愿意花费在行销组合中的促销活动,对批发商而言为什么这一环节特别脆弱呢?
理由何在?
通路策略讨论问题(中国)
(1)特许经营是行销管理中扩张发展最快的途径之一,也是建立通路策略之良策。
举例说明之。
(2)中国的个体户(包括乡镇企业的分销批发机构)如何建立通路策略?
(3)商品力的概念将在中国通路策略中产生什么效应。
举例说明之。
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