第七章第二式安定化生产人员的安定.docx

第七章第二式安定化生产人员的安定.docx

《第七章第二式安定化生产人员的安定.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章第二式安定化生产人员的安定.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第七章第二式安定化生产人员的安定

第七章:

第二招式—安定化生产:

人员的安定

7.1流线化生产线为改善活动之始

NPS实施的第二个技法,就是安定化的生产方式,前文中所介绍的将传统的批量生产方式及水平布置,改变为单件流线的生产方式,严格来说,还不上是改善的活动.只是修正的活动.因为,我们只是将旧的生产线,重新再作安排.将物流批量变少,以及人员配置的观念修正过来而已,而对影响整个生产活动的人员动作品质,机器设备的可动率,产品的品质保证等等尚未具体加以改善.

如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后,就是整个改善活动的结束,那苦头就马上会跟着来临.其实,将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始,为什么呢?

我们不妨结合一般生产现场常见的现象加以说明.

首先,就机器设备来说,机器会有故障,故障一旦发生,生产活动当然必须跟着停下来,在传统生产方式的观念里,都是以在制品库存的方式,来减少对后制程的影响.维修的人员可以慢慢地修理.短则数十分钟,长则数小时甚至数天.

然而,在流线化的生产方式里,机器设备改为依制程顺序衔接在一起,中间的在制品只有一个故障,整条生产线必然跟着全部停下来,设备连接越多,整条生产线停线的机会也越多,停线时间越长,这种状况如果不加以改善,很可能整条生产,线一天将做不到几个小时,许多人也就因为顾虑到这种问题,而认为无法实施流线化的生产,但这是失败者的想法,因为他是以在制品库存的方式来隐藏机器设备故障率的问题.表面上看挺合理.停机期间用库存在制品维持后续制程的生产,而实际上的代价却是故障率的居高不下,NPS的观念就是要以降低库存量的方式,将潜在的问题暴露出来,促使问题暴露,就必然要全心来降低设备的故障率.

其次,就是人员的动作品质,人的工作是很有弹性的,不像机器设备仅能固定做某一种动作.但是,人的动作时间不稳定,时长时短,不像机器那样固定,这种不稳定,除了人与人之间的熟练度差异之外,同一个作业员,每一次作业时间也不会完全一样.造成这种不稳定的原因及改善的方法,将在后文中谈到,人员作业时间不稳定也会影响整个生产流线生产的安定性.只要其中一个作业员不能在生产的周期时间内完成其工作,整条生产线也会踊着停下来.

第三,不良品的发生也会影响流线生产线的安定.生产线中,一旦发生不良品而且继续流到下一制程,去则下一个制程,也就无法继续加工下去,必须做换模或换线的动作,如果这些动作的时间过长,则在制品库存也要增加,而且也要使整条生产线停下来.

总而然之,流线生产线建立之后,并非整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去,相反却会暴露出更多潜在的问题点,,需要继续改善.而改善的主要目的就是要使生产线安定下来.如何使生产线安定下来,将在后文中,依照下列的顺序来介绍:

（1）人员的安定;

（2）机器的安定;

（3）品质的安定;

（4）物量的安定;

（5）管理的安定.

7.2人员安定取决于”标准作业”

安定化生产的第一个需要安定的内容就是作业人员的工作的安定化,人员安定的主要目的,除了使生产线的速度稳定下来之外,还可以减少作业人员.NPS以”标准作业”的方法来达到上述两上目的.

“标准作业”的意义,在NPS的领域内,有不同的含义存在,一般工厂谈到标准作业,马上就联想到生产线上的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书,这种说明在NPS内,称之为作业标准指导书,还不能视作”标准作业”.

NPS所谈到的标准作业涵盖的范围较为广泛,是包含整条生产线机器设备的布置,制程加工的顺序,物流的过程,标准在制品的设定,作业人员的配置,作业人员的动动等.以具体内容来说它包含了”标准作业票””标准作业组合票”,”产品加工能力表”,”作业指导书”,以及”作业要领书”等文件,这些文件表格的说明,将在往后介绍.

流线化生产线的是否稳定,首先,要观察生产线是否在做”标准作业”.有没有在做”标准作业”主要不是看生产线有没有做上述表格,而是要看现场作业人员的\操作是否有规律及重复性.所以,”标准作业”又称为”规律作业”.

生产线上的人员要安定下来,首先要做的就是要区别出””标准作业”与”非标准作业”.”非标准作业”顾名思义就是与”标准作业”相反,也就是没有规律性,没有重复性的作业,例如说,在装配线中,零部件突然用完了,作业员必须去补充,这个补充的动作发生的频率就没有规律,视每次放置的数量而异,其动作是不确定的,只是随机变动,任何一台机器做完了就立即去处理,没有重复性可言,这些动作,都称为”非标准\作业”.

生产不稳定的主要原因就是没有将作业人员的作业动作中的”标准作业”与”非标准作业”区分出来,让一个作业人员同时负责这两种作业,作业人员如果一直都做”标准作业”的动作,生产当然稳定,可是,如果作业员同时必须做”非标准作业”,生产的动作就会被迫停顿下来,整条生产线当然也会受到影响而停下来.

因此,人员的安定首先就是要分离”标准作业”与”非标准作业”,并且各指定专人负责,一般是以线上的作业人员来担任”标准作业”,另外准备一个人,专门在线外负责”非标准作业”的工作内容,这一个在线外专门负责”非标准作业”的人员称为”水蜘蛛”,就是指这个人的动作必须像在池塘中、浮在水面上游走的水蜘蛛一样地迅速、灵活.重要的是原来分散在线内作业人员身上的”非标准作业”,全部集中在一个”水蜘蛛”的身上,就形成了”水蜘蛛”的标准作业,从而使得整个生产线所有的作业人员都是在做”标准作业”,自然而然整个生产线就安定下来了.

7.3产距时间

--宛若指挥棒的节拍

NPS的标准作业强调的是,要使生产现场的作业规律化,达到生产活动的稳定.所以,标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据,因此可以说没有标准作业就没有改善.所有的改善都是从标准作业开始的.

前文也谈到,NPS的标准作业,与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化文件是不同的.后者在NPS的体系内,称之为作业标准.

标准作业是为了将作业人员、制程设备的布置及物流过程等问题作最适当的组合,以有效地达成生产目标,而设立的标准化文件,标准作业的应用,可以说是NPS的一大特征.标准作业的制定是生产线上现场主管的职责,这与一般由办公室文秘人员起草的文件是不同的,标准作业是现场管理者自行制定,用来作为指导作业人员用的.由于是自己制定.因而执行标准作业的积极性也较高,同时也随时准备根据市场情况的变化对它进行改进,因为,NPS的标准作业,并不是一成不变的,而是必须依照市场需要量的,变化,经常作改变及改善,来达成目标.

标准作业的设立要先掌握三个要素:

产距时间、作业顺序、标准手持品,缺一不可.

标准作业的第一个要素----产距时间,是一般和平理念中所没有的.产距时间的定义,是以市场一天或一个月有确定订单的需要数,除了作业人员一天或一个月的有效工作数而得.

所谓有效工作时数是指作业员上班一天的时间扣除每天班胶会休息.,吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数,举例来说,从上午8点上班到下午5点下班,上班时间共为9小时,若每天班前会5分钟,上午休息一次10分钟,中午午餐30分钟,下午休息10分钟,最后打扫5分钟,那么一天的有效工时就是8小时,又假设现在市场每天的需要量是1000台,每台为28.8秒,也就是,生产线应当要每隔28.8秒生产一台结束之后就可以达到市场的需要量了.

产距时间从定义上来看,完全受到市场需要量及有效工时变化的影响,是一种目标时间,也是人为制定的,假设现在每需求量降为500台,那么产距时间就变为每57.6秒生产一台产`品,由此呆见,产距时间与工厂内现场实际的产出周期时间及有多大生产能力,多少作业人数一点关联都没有.一般人很[容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈,这是错误的.

聪明的读者,若能明了产距时间的定义,也就可以了解产距时间的重要性.NPS的理念就是不过量生产,在不建立库存.许多人都能够明了这个理念,但是,在生产现场实际操作,到底该如何做才能达到这个要求呢?

关键就在于产距时间,因为产距时间就是以市场有订单能够卖得出去的量计算出来的,因此,现场里每一个生产单位,都必须依照此产距时间来安排生产,不可有生产越多越好的观念.否则,整个工厂的生产步调就全部乱了,在制品库存大,以及搬运,等待种种浪费也会因此而生.

产距时间就像是交响乐团指挥的指挥棒节拍一样,整个乐团的乐手都必须依照指挥的节拍演奏,才能奏出完美的曲子.如果各奏各的调子,那不是变成的曲子.如果各奏各的调子,那不是变是噪音了吗?

所以,生产现场也是要按产距时间来组织,才能达到完美的程度.

7.4”标准作业”的其它两大要素

-------------作业顺序,标准手持品

标准作业的第二个要素是作业顺序,所谓作业顺序是指产品在生产加工中,从材料开始到成品为止依次变化的过程,包括加工物品的传送,机械的上料,下料,及作业员作业顺序的时间流向.作业员的作业顺序,不是物流的顺序,作业员的动作顺序在标准作业中有重要的意义,假若,作业员的作业动作不明确的话,各人依据各自的喜好顺序工作,就会破坏整个生产线操作的规律性.而成为没有标准的作业,而且,作业员若不遵守作业顺序的话,也会产生种种的弊病.例如:

误把未加工完毕的物传入后制程因而导致机械损坏或装配线停线等等.

在设定作业顺序时,也要具体地考虑工作分配是否合理,是否均衡,以及作业量再分配的可行性,双手的使用方式,双脚的站立位置等,如此一一适当地作出明确规定之后,作业,员就能安全地,有效地,有自信的地依照这样的作业\顺序生产出良好的产品.

标准作业的第三个要素素是标准手持品,标准手持品是指为了使生产活动能够重复地持续下去,而必须的生产制程内的在制品,正在机械内加工物`品,也是属于标准手持品的一部分,生产线上若缺少一标准手待品的话,生产就会中断,形成停线.

标准手持品虽然是必须的在制品,但也要设法降低,标准手持品的数量与机械配置的方法及作业作业顺序有密切的关联,一般来说,作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话,制程间就必须要有一个手持品,若逆向的话,则制程间的手持品就不需要了.除了这种顺序的关联外,有时为了品质检查的必要,也必须设立一定数量的手持品,必须等待温度下降到某一个程度,或者必须等待干燥几分钟后,才能传送到下一个制程继续加工的产品,也必须设立标准手持品.

标准作业一般是以”标准作业票”、”标准作业组合票”及”产品加工能力表”、”作业标准指导书”、”作业要领书”等表现出来,.常用的是前三者,此三者也是一般生产理念所没有的,在此略作介绍.后两者是常见的文件因此不再表述.

“标准作业票”包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序,作业人员作业顺序的规定及人员配置,标准手持品的旋转位置及数量,品质检查,安全注意事项以及产距时间等内容,而非单纯的机械布置图而已.

“标准作业组合票”主要用来观察,分析,记录一个作业员的作业顺序过程,.所以,必须依照该作业顺序记录,并记上作业内容,作业时间及产距时间等内容.

从作业组合票可以看出作业员的作业时间是很合理,如果所分配作业量的组合时间刚好等于产距时间,那就是理想的,如果大于产距时间,就表示无法生产出必要的数量,必须以加班的方式来完成.如果少于产距时间,就表示会生产过量或者有等待现象发生,不管太长或太短都需加以改善.

“产品加工能力”主要是按不同产品分析,掌握每一制程的生产能力,要分析出人的时间,机械的时间,换模,换线的时间,以及设备的可动时间.

设备的生产能力若无法达到目标能力,首先必须设法减少换模,换线时间,以及提高可动率,最后,再考虑改善人的动作品质及机械的动作品质,以突破瓶颈.

7.5由”水蜘蛛”来做”非标准作业”

标准作业明重复性,规律性的作业,无庸讳言,生产现场一定还会存在一些偶发性没有规律性的事情,这些事情就统称为”非标准作业”.为了使生产线安定下来,同一个作业员不可以同时从事”标准作业”与”非标准作业”.而必须将两者分离开来,让作业员专心从事”标准作业”这个人就称为”水蜘蛛”.

精确地说,”水蜘蛛”的工作就是要将这些”非标准作业”变成他的”标准作业”,以超多回供料且在复数的生产线中,以每次供应一套均衡供料的方式来保证生产线的持续作业.实行”水蜘蛛”供料的主要目的是要让生产线的管理者通过供料与产距时间的差异,发现生产线上的问题点,以便迅速,顺利地进行改善,而不是指搬运的合理化.

在”水蜘蛛”的作业用下生产得到了巨大的改善.首先是使生产联机操作员的动作品质提高,不但作业时间缩短,而且速度也稳定,使生产线可持续进行作业,不会因为偶然事情干扰,不稳定而造成停线.其次,水蜘蛛以成套的方式供应物料,可以消除拿取零件的选择动作,使作业员仅需拿取零件,即可装置于工作物上,作业员就可以从”装配工”变成”装置工”,有助于多能工化及新人的训练,,以成套的方式\装置可以避免误装或漏装零件的错误,减少不良品,此外,生产线的生产迟误或超前,也都可以立即知道,因此,”水蜘蛛”的供料速度是要配合生产线的产距时间进行的,若两者顺序不配合就表示有问题产生.最后,作业员如作业动作较快,应付有等待的现象出现,也能立即反映出来.

要做到”水蜘蛛”方式供料,可依下列的步骤来准备:

步骤一

确定实施”水蜘蛛”供料的产品及制程,要求做到按产距时间准备一套,供应一套的均衡供料方式为改进的目标,并且做出检料单.

步骤二

所需的容器大小,形状,以及标准容量的设计要考虑到制程的作业性质及品质要求.

步骤三

设计使用的车型和仓库的物品配列,使”水蜘蛛”容易检取.

步骤四

确定场所,准备棚架及仓库.原则上选定的场所,应尽可能靠近对象制程的地方,棚架分为上下两层,做到不用弯腰,只需肩膀倾下即可检料为佳.

步骤五

确定在生产线旁的供料点,设置供料台.物料从台台上移动至供应台应方便容易,便于作业拿取,原则上,每次只供一台.

步骤六

设计并制作”水蜘蛛”所需的检料台,台车要设计成手推式,具有前后左右自在转向的车轮,一部台车放置一套物品为佳,并且做到使”水蜘蛛”可一面推车,一面读取”检料单”,拿取物品及消去”检料单”上已完成项目的方便程度.

步骤七

确定”水蜘蛛”的人选.”水蜘蛛”不但动作要迅速,同时头脑也要清晰灵活,能够掌握生产线上的瞬息变化,懂得采取因应措施,所以,人选非常重要,一般都是由作为下一任的基层管理者的后备人选来担任”水蜘蛛”.

7.6”少人化”有利于于人员的安定

笔者在工厂现场指导NPS改善活动时,常碰到的一个问题就是:

”我们劳力不足,产量上不去.”但是,经过现场巡视后,笔者所给出的答案都是”人太多了,所以产量上不去.”咋听之下,一般人都反应不过来,以为我是在开玩笑.其实不然,主要的原应就是传统生产方式在搬运,找寻,取放的动作上浪费了太多人力.根据实极经验,每一家传统式工厂,在这一方面所浪费的人力,至少有30%以上.另外1一点,就是对“少人化“的认知不足,当然也就不知该如何做到“少人化“了

当然,所说的“人太多所以产量上不去“,是有所指的,那是指劳动生产率太低.劳动生产率的定义是指一个工人平均一天的生产量,或是类似的表示方法.在数学上的表现方式就是分子是每天的总生产数量,分母是生产纤上的人员总数.工厂要进步,要能持续支付员工的薪资,要能永久生产下去,生产率的提高是一个必须持续追求的目标.

在以往物资缺乏,生产什幺都能卖得出去的“卖方市场“时代,只要将生产量尽量做得多和快,就是提高生产率的最佳方法.作业的方式也刻意地细分化,机械式地重复做一小项工作内容,以提高作业员的熟练程度,进任而提高产量.作业人员的配置也十分固定,这就是“大量生产“的时代.

而现在同样的物品大家都需求的时代已经过去了,取而代之的是多品种,少数量,短交货期的时代的到来,也就是消费市场导向的时代.在市场导向的时代,生产的数量完全要由市场的需求来决定,换句话说,生产的数量不能再像以往一样漫无止境地越多越好,而是受市场订货的限制.

在条件生单数量有限制的条件下,生产率的提升就必须以减少分母上的人数来获得----------一般人所想到的减少人数的方法,大都是斥资机械化或自动化,这种花大钱的自动化或机械化,并不是最好的方式,有时还可能增加了太多的产量,超出了市场的需要量.

少人化是指要以顾客的需要量,用最少的人数,最经济的成本来生产产品.举例来说,莫产品有10个制程配置10个人成产1000台,理论上来说,仅须安排8个人生产就足够了.但是,实际生产中作业细分的结果导致每个制程都需1个人来生产,要减掉2个人,就变成没有可能了.

为了实现对应于生产量的少人化,必须要拋弃单一制程操作,非定员制的配置方法.即必须先拋弃大量的生产时代的“固定观念“

省力化及省人化是区于少人化的另外两个概念.三者的意义是不同的,顺便作一些说明.

省力化只是减少了人的体力,但是人数仍然没有减少.比方说,鉆床原先要人操作鉆孔,現在改為人僅須上,下料,機器可以自動進刀.這就減少了人的體力,但是作業員仍然沒有省掉.

省人化只是減少了人員,但是浪費的動作並沒有消除掉,比方說,上述的鑽床,可以變成一個人操作兩臺機器,就是利用第一部機器加工的時間,去做第二部的上、下料動作,可以減少一個人,但是,整個機械動作及人員動作的浪費並沒有消除掉.

而少人化是要消除掉動作的浪費,用最少的作業人員僅生產市場需要量.

7.7生產流線化有助員工”多制程操作”

NPS生產率提昇的觀念,是以減少分母的人數,為主要的出發點,此即少人化的意義所在,實施少人化的基礎條件,就是生產線要先流線化,然後使作業員能夠從事多項制程的工作,拋棄傳統的一個制程一個人操作的固定化觀念.

在以往大量生產的時代,為追求高產量,所以就將作業徹底地細分化,例如擰螺絲的作業員,每天的工作就是固定在擰那幾個螺絲,貼標簽的作業員,每天就是在貼那幾個標籤,做鞋子工廠的某個工人,每天僅做右邊的鞋子,做了十年,可是有一天要他去做左邊的鞋子,卻不會做,類似這种機械式單純化的工作,連續做了五年,十年之后,每一個人都是重復在做同樣的工作,難道不會感到厭倦嗎?

可是,套上一句流行的話:

”人在江湖,身不由已”,為了一家的生活,雖然不滿意但也不得不做下去,可以說是失去了人性的尊嚴.

相反地,如果過分尊重人性的尊嚴,讓每一位作業員都隨心所欲去做他喜歡的工作,按照他自己喜歡的模式去工作,不但生產率低落,同時又會增長個人主義的氣氛,破壞團隊合作的精神,使整個工廠的管理困難增加,從而使公司失去競爭力,走向倒閉之路.

所以,提昇生產率和尊重人性的尊嚴,似乎是一個兩難的問題,難以同時滿足這兩方面的需求,然而,NPS多制程操作的方法,卻使這一難題得以解決.

多制程操作,顧名思義就是一個作業人員能夠操作兩個以上的不同制程.

實施多制程操作除了建立流線生產（U字型布置,廢止離島作業,專用型的小型設備,安全的作業環境）之外,尚須考慮下列各點:

7.7.1離人化

離人化就是將機器設備的”人的工作”及”機械的工作”分離開來,使作業人員在機器動作時,能夠離開機器設備,生產成本包含人的成本及機器設備的成本,如果機器在動作中,人員無法離開,那麼這一個制程的成本就必須包含人的成本及機器的成本.反之,在機器設備運作時,人員可以離開,那麼人的成本就可以節省下來.所以,機器設備必須設法能夠”離人化”

7.7.2走動作業

一般家電產品或電子產品的裝配作業,作業人員都是坐在輸送帶旁邊作業,這种坐姿方式長久下來,容易使足部功能退化,多制程操作要求一個作業員能夠操作多個制程,不能僅在一個固定的工作,而必須走動操作不同的制程,走動作業,其實也不是什麼新觀念,例如,家庭主婦每天在廚房做菜就是一种走動作業的方式.

7.7.3多能工的培養

如果生產線已經改成要求采用多制程操作了,但是作業員仍然只會一种制程的操作技能,那也無法實現多制程操作.所以,必須培養多能工.

7.8”多能工”實施要點

多能工就是一個作業員能夠操作兩种以上不同制程的作業技能,培養多能工的主要目的,不是為哪一天有人請假時,有替代的作業員可以使用,而是為了達到”少人化”、來提高生產率、並使生產而是為達到”少人化”來提高生產率,並使生產的物資流動順暢的目的.

有些工廠作業人員雖然已經培養訓練成具有多項從事某一固定制程的工作.這种具備多能技能,但僅應用一种技能的情形,稱之為”復能工”.”復能工”並不能達到”少人化”的目的,也無法操作多制程作業,與”少人化”的多能工是有很大的差別的.

工廠要培養多能工,必須注意以下各要點:

7.8.1作業簡單

制程中一定有些必須花費長時間才能學會的技能,特別是更換,調整的作業,像這种作業,對多能工的培養是一大阻礙.

制程的操作應趨向於單純化,盡可能做到簡單易於掌握,機械設備也要徹底地標準化.

7.8.2適當指導

工廠內多能工化的推廣,各個制程主管干部的適當指導是不可或缺的條件,對生產整體每一制程的關鍵,最了解的人不是作業員,而是現場第一線的管理者,如班長,領班之類,多能工的培養是現場干部的重要工作事項之一.

7.8.3標準作業

對新手的培訓,應著重作業的順序及內容,而且要以書面的方式表現出來,使任何人一看都能充分明白.因此,有關標準作業的作業指導書及作業要領書要準備妥當.

7.8.4整體推廣

多能工的培養,如果僅在某一個單位內實施,有時會引起不平之鳴,為了避免這种困擾,最好整個工廠一起實施.由總經理或廠長先發佈通告,使全員知道公司的政策方針.此外,每天班前班後會時向作業員灌輸多能工的觀念.定期舉辦多能工競賽,並且表揚優秀的多能工及實施單位.

7.8.5制定計劃

多能工的培養不是一朝一夕就能完成的,必須要有耐心持續做下去,此外為了掌握實施的進度,實施計劃的制定也是很重要的.可以制定”多能工技能訓練計劃表”.”多能工技能統計表”等等,對個人及單位整體做定期的追蹤考核.

7.8.6改良設備

設備的改良應以容易操作,達到”離人化”程度、使作業員只做取放的動作為目的,必要時也可以結合生產技術部,設備維修部的人員成立”馬上辦設備改良小組”,用簡單,快速的方法來改良設備.

7.8.7絕對安全

生產設備的安全性必須優先考慮,確保即使人員有疏忽時,也不會造成傷害.多能工的推廣過程中,如果發生了意外傷害的事故,就會影響實施多能工的積極性.

7.9實施”多能工”要講究技巧

多能工的培養也可以基層組織為活動單位的方式來動作.但要以工廠整體來推動,相互競爭,以帶動全廠學習與從事多能工的氣氛.為什麼要這樣做呢?

因為,一般人都安於現狀,不願意冒險,一件工作已經做民一二十年,工作的細節都很熟悉,閉著眼睛做沒問題,現在,要求這些老手再重新學習其他的技能,完全像新手一樣,不僅學習吸收的能力比不上年輕新手,最主要還是心理上有障礙.無法再以老大哥的老手身份,來教導其他的年輕小伙子,而且又要跟他們一樣去學習,打從心底就會想出各种理由、借口加以抗拒.

因此,首先必須排除這种”老手抵抗症群”,不僅課長,經理,也應包含總經理在內,全公司每一位員工,都要創造出學習與實施多能工的氣氛和環境.多能工的實施一般可依下列步驟進行:

步驟一:

組成多能工培訓小組

一般是以基層改善活動的方式,編成多能工推進小組,如果工廠內已經有此類活動的話,那就更方便了,只要將多能工的培訓列為改善活動的主題即可.

步驟二:

依不同制程調查作業員的技能現狀

多能工化實施多前,首先要調查作業員對不同制程的操作技能.一般常見的表示方法是以”是”及”否”來表示,更詳細的程度差別細分如下:

●程度一:

完全不會

●程度二:

事前準備好的話,就能操作

●程度三:

僅給予指示,大體上能夠做出來

●程度四:

除了例外作業,都會操作.

●程度五:

完全能獨立自主操作

步驟三:

善用”多能工訓練計劃表”,並設定各