科陆电子集团预算管理浅析.docx
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科陆电子集团预算管理浅析
科陆电子集团预算管理浅析
摘要预算管理主要是企业为了完成经营目标,通过预算把各种财务或者非财务信息资源进行分析,更好地协调企业的生产经营,并对企业作出总体预测。
它有助于增强企业内部管理水平,促进资源的优化,增强其市场竞争力。
本文通过了解企业的预算管理方法,执行监督情况以及科陆电子集团的预算管理现状,结合相关财务数据分析科陆电子集团预算管理中可能存在的问题及其成因,并提出相应的改善措施。
希望可以借助构建全面、可行的预算指标体系;加强对核心资产的预算管理;不相容职务分离的同时落实责任制度与部门培训;加强预算执行的内部监督等,提高企业的竞争实力,推动企业的健康发展,提升企业预算管理效果。
关键词预算管理管理风险管理效果
ResearchontheBudgetManagementofKelucompany
AbstractBudgetmanagementmainlyistheenterpriseinordertocompletethebusinessobjectives,throughthebudgettovariousfinancialornon-financialinformationresourceswereanalyzed,andbettercoordinatetheproductionandoperationoftheenterprise,andmadetheoverallforecastforbusiness.Ithelpstostrengthentheinternalmanagementlevelofenterprises,promotetheoptimizationofresources,andenhancetheirmarketcompetitiveness.Methodbasedontheunderstandingofenterprisebudgetmanagement,implementsupervisionandbudgetmanagementstatusquooflandelectronicsgroup,combinedwithrelevantfinancialdataanalysissectionluelectronicsgroupbudgetmanagementoftheproblemsandcauses,andputsforwardthecorrespondingimprovementmeasures.Wehopetobuildacomprehensiveandfeasiblebudgetindicatorsystem.Strengtheningbudgetarymanagementofcoreassets;Toimplementthesystemofresponsibilityandthetrainingofthedepartmentatthesametimeastheincompatibledutiesareseparated;Strengthentheinternalsupervisionofthebudgetexecution,improvethecompetitivepoweroftheenterprise,promotethehealthydevelopmentoftheenterprise,andimprovethemanagementeffectoftheenterprisebudget.
Keywords BudgetManagementManagementRiskEffective
前言
预算管理是利用预算对企业各项主要经营活动中的财务信息资源进行管理,通过预算的监督与执行,来调节经营活动,提高资产的利用效率并促进企业资源优化,降低风险与损耗的重要方案。
以科陆电子集团为代表的企业,在新常态下逐步出现了经营发展的困难,企业的预算管理却没有发挥显著功能,企业的资产等利用效率也没有达到理想状态,企业的财务风险等偏高。
在此情况下,就需要进一步探讨科陆电子公司的预算管理问题,思考改进方案。
一、企业预算管理概述
(一)预算及预算管理的内涵
预算也就是在事情发生之前,采取一定的分析、预测手段来设定一些措施,对未来的经济活动等进行规范与控制,以确保经济活动达到预期目标等。
预算管理也就是预算分析、编制、执行、监督等系列活动的总称[1]。
(二)预算管理的重要性
企业预算管理是围绕企业战略目标这个中心,通过预算的分析——评价考核——预算编制——预算执行——预算调整——下一个阶段的预算管理[2]。
这表示它是一个动态的循环,围绕企业战略目标进行预算分析,并对分析得出的预算指标进行评价考核,得出可以编制量化指标体系的预算基础[3]。
完成预算量化指标编制后,企业就可以安排并实施预算方案,在预算过程中需要监督,分析预算目标与实际执行的差异,并做出必要调整,由此来提升预算管理约束力,达成企业战略目标。
二、科陆电子集团预算管理现状
集团企业规模较大,集团下设分支机构众多,借助有效预算,集团总部可以对分支机构形成有效的约束,进而降低集团经营风险,提升资源协同利用效率。
但是,企业集团能否恰当地利用好预算管理来改善集团财务管理,还需要进一步结合实际情况进行观察和分析。
(一)企业介绍
深圳市科陆电子公司1996年成立,于2000年公司整体变更为科陆电子科技股份有限公司,2007年上市,该企业是一家民营相对控股上市公司,股票代码002121。
科陆电子注册资本47609.3万元,董事长及法人代表饶陆华。
它主要经营电工仪器仪表、新能源与节能减排产品、电力自动化系列产品的设计、生产与销售业务,属于电子制造行业。
截止到2016年底,科陆电子集团资产总规模达1031298万元,企业资产虽然在近年来逐步增长,但收入增长放缓,企业主要资产的周转率下降,受到市场竞争压力较大、成本费用增长迅速等影响,科陆电子集团在最近几年频仍出现较大的经营困境。
(二)企业预算管理情况
结合所学理论,联系科陆电子集团的案例,该企业的预算管理情况如下:
1.预算管理目标
科陆电子集团有两个层次的预算管理目标:
第一个层次为预算的业务目标,即有效测算经营,财务等预算;科学配置和利用资源;规范预算活动;分配职责,细化责任,从而为企业管理提供决策依据,提升企业效益,实现经营目标。
第二个层次是预算的合规目标,即预算的调整,考核等要符合企业内部规则;其编制,审批,执行全过程以及编制的方法和结果分析等都应符合国家法律政策与企业规章。
实际上,这两个目标是实现企业价值最大化目标的分解,要实现价值最大化就需要在业务层、在经营运行层面,逐一达到基本目标。
2.预算管理方法
科陆电子集团采用固定预算为主的预算管理机制,以财务活动为核心,进行预算控制。
固定预算法是一种典型的静态预算,是依据企业生产、销售等历史数据,编制的成本费用、现金收入等方面的预算。
针对企业的业务预算与专门的决策预算,则采取定性分析为基础,依据管理者经验制定预算内容。
3.预算管理内容
科陆电子集团的预算管理主要是财务预算,覆盖业务与决策相关预算内容,形成了全面预算管理机制,企业的预算管理内容架构如下:
图1科陆电子集团的预算管理内容构成
结合图1可以看出,企业业务预算即经营预算,是企业的辅助预算之一。
而专门决策预算则是辅助企业决策的预算,也是企业重要的分预算。
而财务预算是企业全面预算的终点,也是企业的总预算,现金预算、预计资产负债表以及预计利润表为财务预算的核心。
4.预算管理执行
科陆电子集团的预算管理执行主要是总经理与财务主管等组成的预算管理委员会,制定预算管理方案。
由预算管理委员会将方案分配给各部门,财务部门主要负责预算执行过程中的审批与监督,从财务金额上来控制企业的成本费用、利润、资产等的利用。
采购、生产部门等,依据预算管理要求,在预算范围内申请采购、规范生产等[4]。
5.预算监督
科陆电子集团的预算监督由企业的预算管理委员会主导,委员会依据总经理要求,对企业各阶段的预算执行结果与预算目标进行差异分析,了解差异成因,进而指导和调节后续的预算管理方案。
但是,目前的预算监督是比较典型的事后监督,是静态监督,并不是对预算编制与执行全过程开展的监督。
四、科陆电子集团预算管理存在的问题分析
(一)预算编制不全面且指标不准确
虽然科陆电子集团的预算管理已经逐步覆盖业务、财务与决策辅助预算内容,但是实际上编制的预算指标全部集中在财务预算方面,并且主要指标都是固定值,这个指标量化结果形成于2011-2012年企业建立预算机制的初期,是在当时的内外部环境下、在技术相对落后的基础上设定的结果。
而新常态下,科陆电子集团的内外部环境变化迅速,面对行业中低速发展与显著的产业升级压力,科陆电子集团也在不断地推动设备更新与技术升级,无论是生产线还是销售线,企业都在不断创新和审计。
在此情况下,原有的预算编制的指标就已经不符合科陆电子集团当前的实际环境,预算指标可行性与操作性不高。
(二)预算管理没有形成对财务风险的有效控制
预算管理应用中,科陆电子集团有限公司希望可以借助预算手段来对财务风险形成一定的预防与控制,降低企业财务风险。
但是,最近五年该企业的主要财务风险,包括流动性与经营风险,都没有明显得到控制,甚至在2015-2016年有一定扩大化趋势,这就需要特别反思企业预算管理的不足。
结合科陆电子集团的财务数据,可以整理出该企业流动性指标的相关内容。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=(流动资产-存货)/流动负债
引入行业数据,对比如下:
表1科陆电子集团有限公司2012-2016年流动性指标与行业均值对比
2012
2013
2014
2015
2016
2016年行业均值
流动资产(万元)
212796
197663
196213
238276
446932
流动负债(万元)
135570
140711
124222
247714
531068
流动比率
1.57
1.4
1.58
0.96
0.84
0.93
存货(万元)
72396
52679
47841
42082
73011
速动比率
1.04
1.03
1.19
0.79
0.7
0.78
在2012年到2014年,科陆电子集团的流动比率和速动比率有先减少后增加的表现,这个阶段流动性指标都大于1,企业的流动性风险不突出。
但是从2015年开始,比率显著下降,全部小于1,到2016年流动比率和速动比率进一步下降,分别降低到0.84和0.7,这表示企业发展中逐步出现了流动性风险,且风险日渐显著。
而相比于行业2016年均值,该企业的流动比率0.84显著低于行业均值0.93,速动比率0.7同样低于行业0.78的平均水平,这表示科陆电子集团有限公司在业内也存在较为显著的流动性风险。
表2科陆电子集团有限公司收益风险相关数据及指标整理
报告日期
2012年
2013年
2014年
2015年
2016年
营业收入(万元)
112178
140397
140878
195461
226142
营业成本(万元)
78266
101923
100112
134885
153132
营业利润(万元)
5510
5640
7229
9825
8818
利润总额(万元)
7379
9633
10326
14644
17705
所得税费用(万元)
357
1383
1717
1745
-2498
净利润(万元)
7022
8250
8608
12899
20203
主营业务利润率(%)
29.68
26.84
28.52
30.51
31.67
总资产净利润率(%)
2.98
3.07
3
3.38
2.7
销售净利率(%)
6.26
5.88
6.11
6.6
8.93
净资产收益率(%)
6.3
6.7
6.45
8.67
8.45
企业经营活动最主要的目的就是获取利润,这也是其企业预算管理的主要目标之一。
而结合科陆电子集团的实际情况,企业的利润获取波动性较大,风险增长可能比较大。
由上表2可得出:
在2012年到2016年,科陆电子集团有限公司的营业收入有比较显著的增长表现,但是营业成本增长更加迅速,企业营业利润在2015年之前迅速增加,但是2016年小幅度下降。
由于企业所得税费用在2016年迅速减少,加上营业外的利润收入增长,企业净利润在2016年大幅度增长到20203万元。
在此情况下,企业的总资产利润率从2012年的2.71%增长到2013年的2.97%后,2014年迅速下降,到2016年下降到了1.96%。
总资产净利润率波动性增长,但是2016年大幅度下降到2.7%。
企业销售净利率从6.26%小幅度下降到5.88%后,2014年逐步增加,到2016年增长到8.93%。
最终,企业净资产收益率波逐步增长到2015年的8.67%,但是2016年小幅度下降到8.45%。
从上述数据来源,科陆电子集团有限公司的利润获取能力下降,企业经营活动风险有扩大化可能。
(三)预算管理下资产周转与效率没有明显改善
科陆电子集团预算管理最主要的对象就是企业的有形资产,加强预算管理,企业希望可以提升资产的利用效率,降低闲置浪费等问题。
一般情况下,资产利用效率等可以通过周转率等相关指标予以反馈,结合科陆电子集团的实际情况,企业的应收账款、存货与固定资产是其最主要的资产部分,也是最能反馈资产回收情况的,其指标数据如下:
表3科陆电子集团有限公司2012-2016年资产周转主要数据
2012
2013
2014
2015
2016
2016行业均值
应收账款(万元)
71182
86577
93224
123335
212468
存货(万元)
72396
52679
47841
42082
73011
固定资产(万元)
21806
26528
23655
85234
304154
总资产(万元)
259291
277491
295494
467484
1031298
销售收入(万元)
112178
140397
140878
195461
226142
应收账款周转率(次)
1.7
1.78
1.57
1.81
1.35
1.43
存货周转率(次)
1.46
1.63
1.99
3
2.66
2.68
固定资产周转率(次)
5.42
5.81
5.61
3.59
1.16
1.19
总资产周转率(次)
0.48
0.52
0.49
0.51
0.3
0.35
结合表3内容可以看出:
在2012-2016年,科陆电子集团的资产周转率有显著变化。
其中,应收账款周转率在2012年为1.7次,之后增长到2013年的1.78次,2014年小幅度下降后,2015年迅速回收到1.81次,但是2016年进一步下降到1.35次。
企业应收账款周转不稳定,且周转能力下降趋势比较突出。
存货周转方面存在类似表现,2015年达到最高的3次周转,其后下降到2016年的2.66次。
固定资产方面也在2016年大幅度下降到1.16次。
在此情况下,企业总资产周转能力波动性下滑,最终到2016年下降到0.3次。
相对于电子制造行业的资产周转均值而言,2016年科陆电子集团有限公司的资产周转显著低于行业均值。
结合上述分析,预算管理实施后,2012-2013年企业的资产周转略有改善,但是2014年开始到2016年企业的资产周转有较大波动,2014-2015年小幅度回升后,2016年全面下降,并且与行业平均值的差距逐步形成,这就表示企业目前的预算管理对于资产利用没有形成优化配置功能,还需要进一步关注。
(四)预算管理的执行力不足
科陆电子集团发展中,规模逐步扩大,逐步建立了分公司专门负责生产或销售业务。
而在企业预算管理的执行方面,需要总公司和分公司配合着、合作着执行预算管理方案。
科陆电子集团的总公司业务量实际上不足全部业务的25%,实际上多数的业务,特别是生产与销售是在分公司完成的,而实际上分公司对于预算的执行是比较差的。
例如,在2016年,企业总公司与分公司的固定资产预算目标与执行存在很大差异,情况如下:
图22016年企业固定资产预算目标与执行结果对比
上图2显示出来,科陆电子集团的固定资产实际预算执行差异还是非常大的,分公司与基层部门的预算执行不到位。
特别是,对于固定资产的引进预算执行,子公司严重超标,这实际上与子公司更新产业链、落实产业升级战略要求有关,但是更多的则是企业预算不能约束固定资产购买等行为的反馈,是企业预算操作性与执行力不足的结果。
(五)预算执行监督与反馈形式化
科陆电子集团以总经理为主主持预算管理委员会对预算的执行监督工作,但是实际上总经理是根据财务部门主管提交的预算执行结果报告书判断差异,是一种事后监管。
而且没有有效的监督与考核机制,这就使得预算执行过程中因为预算编制的不合理或者无法操作、执行中某些部门没有严格落实预算要求等现实问题无法及时地反馈出来,预算管理委员会无法及时地对预算执行中的不足之处进行调节[5]。
这实际上也是近年来企业预算管理持续执行,但是实际效率不断下降问题的重要原因之一。
五、改进科陆电子集团预算管理的建议
(一)构建全面、可行的预算指标体系
科陆电子集团在预算管理方面,需要建立更加全面并且具备可行性、操作性的预算指标体系,以提升预算管理的可行性。
需要选择恰当的方法进行预算编制,可以由高管层、财务专业人员以及聘请外界的一些专家,对不同的预算编制方法优劣与操作性等进行评价,尝试找到一种最恰当的预算编制方法。
投票确定预算编制的内容,并通过严谨的讨论、修改达到指标的量化[6]。
强化对资产、收入、成本费用与现金等财务的预算指标编制,提升指标的操作性,需要企业考虑自身情况,也考虑行业情况,立足当前的企业实际情况、技术水平、生产与销售能力等来进行指标量化。
并且应该考虑将弹性指标纳入其中,尽可能借助弹性指标提升指标的操作性,避免固定指标难以灵活运用且调解困难的现实弊端[7]。
(二)结合企业战略,强化风险控制
科陆电子集团的预算管理中,并没有形成对企业财务风险、经营风险等的有效约束和控制,不利于企业价值最大化目标的实现。
针对这种情况,需要企业在发展中深入地分析企业战略环境,制定符合战略环境的预算内容,逐步强化对内外部环境的适应力、提升战略绩效并降低风险。
一方面,科陆电子集团应该加强对企业战略环境、战略目标等的分析,找准战略目标,从而树立预算目标,并尽可能的将目标细化,去指导预算期内企业的生产经营活动,这样各各层级会更加明确全面预算期内的工作责任和目标。
另一方面,预算管理需要覆盖到企业的方方面面,将财务与业务、决策辅助预算联系起来,提升全面预算的约束效力。
只有这样,才能够将企业发展变化中的经营、财务风险等进行更加有效的预防,通过预算手段,建立预警系统,为预算执行中的风险管控创造条件[8]。
(三)改进资产预算,提升资产周转
科陆电子集团的核心资产预算管理是企业财务预算的重点,在编制了可行的预算指标后,还需要结合资产的特殊性,在资产管理中适度执行下去。
对固定资产的管理,不应该局限在企业现有资产,应该随着企业发展战略的调整,及时地调整固定资产管理方案,注重合理设计固定资产引进计划。
财务部门应该编制标准的固定资产卡片、将固定资产的相关信息信息及时入账、定期盘点、妥贴维修保养、规范操作控制流程的积极性和主动性,以提高固定资产内控流程的执行效果。
采购部门则需要强化固定资产的验收、调用后的信息更新等,为固定资产的内部控制创造更好信息调节。
在引进新的固定资产后,原来的固定资产势必出现部分闲置浪费情况,企业对于可以正常使用的这部分闲置的固定资产就可以采取出租出售的方式来进行处理,获得更高的销售资金或者租金回报,减少固定资产闲置的同时提升企业现金流。
对于无法正常使用或者已经没有市场购买者的特殊固定资产,则需要及时进行报废清算,及时更新固定资产有关信息,提升固定资产方面预算管理有效性[9]。
(四)落实责任制度与部门培训,提升预算管理执行力
科陆电子集团预算管理执行力需要提升,这就需要有一个高效率的组织基础,通过责任制度与人员培训,提升内部执行力[10]。
以固定资产预算管理为例,落实责任制度,提升部门对预算执行能力,借落实不相容职务分离原则,确保固定资产内部控制部门、财务部门、采购部门与生产部门等对固定资产预算管理的具体职责、流程、业务标准进行细化,通过加强绩效考核与激励监督,来确保固定资产预算管理组织职责落实,确保管理方案执行。
借鉴ABC法,将固定资产分为三类,对于A类资产需要定期地进行维修保养,确保其正常使用,减少因设备等无法正常运行造成的损失与机会成本。
对于B类资产则需要建立阶段性维修保养,C类资产则需要采取定期、随机抽查的方式来进行维修保养。
加强维修部门责任制度建设,每一次维修作业都需要进行完全的登记,为后续的责任追究奠定基础,减少因为维修部门人员操作不规范等造成的固定资产浪费现象[11]。
加强固定资产预算管理有关部门的基层人员培训,确保他们了解固定资产预算管理的重要性,了解固定资产预算管理软件的操作程序,借助软件及时地对信息进行录入与更新。
(五)增强预算执行的内部监督与激励
单靠预算委员会负责预算监督是不合理的,预算委员会本身是预算的编制组织,预算监督应该包括对编制过程与结果是否合理的监督,应该独立于预算委员会。
企业应该加强内部审计部门建设,内部审计部门独立于预算委员会、财务部门以及总经理办公室,对预算的编制、执行等全过程进行监督[12]。
内部审计部门应该定期出具预算监督审计报告,对企业预算的执行效果进行评价,提出存在的问题并要求对应部门调整预算方案或者通过教育、培训、激励处罚等来提升预算执行力,进而更好地保障预算管理效果。
建立比较的激励机制,对于严格依照内部审计制度,业务表现突出的人员给以嘉奖,以此激发内部审计执行的内部组织基础优越性,更好地配合预算管理执行[13]。
综合全文分析,虽然科陆电子集团已经建立了一定的预算管理机制,但是实际上预算编制缺乏操作性,预算执行下对于风险的约束、对资源的配置等也没有达到优化目标,预算总体执行偏差很大,监督反馈与调节制度形式化。
未来,科陆电子集团就需要对预算管理进行系统调整,在发展中构建更具备可行性与操作性的预算指标体系,同时强化对财务风险与资产配置等的预算管理,提升预算执行监督、反馈与激励,就非常有必要。
参考文献
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[4]何梦霞,探析企业集团财务预算管理,企业导报,2015(9):
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[5]杨保华,如何做好全面预算管理的过程控制[J]会计之友,2016(5):
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[6]宋民生,有效实
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