项目考核激励管理规定.docx
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项目考核激励管理规定
文件管理序列号:
[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目考核激励管理规定
项目考核激励管理办法
文件编号SINO-MP-GMO-0015
Rev:
01
生效日期:
2015年4月1日
编制
史永涛
日期
2016-03-09
审核
欧阳柏伸
日期
批准
日期
文件变更历史表
版本
变更记录
编制人
生效时间
01
新增
史永涛
2016-4-1
项目考核激励管理办法
1目的
规范项目的评审、定级、考核和激励过程,辅助项目管理程序的顺利实施。
2范围
本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程,暂不适用研发项目;群策群力活动的合理化改善型项目,激励规则引用《群策群力活动方案》。
3职责
3.1项目管理委员会:
负责激励标准的审批,项目等级和考核结果的仲裁。
3.2项目所有者:
负责分管中心(部门)的项目激励费用的归口管理。
3.3评审小组:
负责评估项目等级和考核结果(原则上,评审负责人由项目所有者担任)。
3.4项目经理:
负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。
3.5财务部:
负责项目激励费用预算的统筹管理,项目激励费用的会审及发放。
3.6总经办:
负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行,公司项目档案监督。
3.7人力资源部:
负责统筹安排团队学习,职业晋升评估。
3.8审计部:
负责项目激励过程规范性审核。
3.9项目管理组织图
4项目类别
公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请,另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善,具体如下:
4.1公司战略型:
由公司管理层根据公司战略发展需要,调研和分析公司运营状况,确立年度攻关方向和问题点,指派项目经理立项攻关。
4.2部门需求型:
由需求部门根据内部问题,发布攻关需求,由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关;若无主动竞标者,由项目管理委员会指派人员立项攻关。
4.3合理化改善型:
由参与群策群力活动的员工,积极发现问题和改善方向,根据问题的协调难度,主动提出立项申请,由评审小组进行立项评审。
5激励经费来源
5.1来源于项目带来的直接或间接效益,按一定比例作为激励费用,适用公司战略型项目;
5.3来源于各部门的费用预算,计入项目直接受益部门的费用支出,适用部门需求型项目;
5.1来源于群策群力活动经费,具体参考《群策群力活动方案》,适用合理化改善型项目;
6激励原则
6.1鼓励协同原则:
鼓励跨部门协同,鼓励团队协作;
6.2多劳多得原则:
参与多个项目者,参与多个项目激励分配;
6.3以结果为导向:
以事实为依据,避免主观臆断和个人感情色彩;
6.4坚持公平、公正和公开的原则,考核过程全程透明。
7激励方式
7.1团队活动:
公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。
7.2团队学习:
公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。
7.3活动奖励:
依据群策群力活动评优奖励规则,具体参考《群策群力活动方案》;其中,群策群力年度评比活动中,排名前5的改善项目,可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
7.4其他激励:
项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。
8项目等级及激励标准
8.1项目等级评估标准
项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度,采用累加计分制:
从三个维度对项目进行计分评估后累加,根据累加分数确定项目等级,具体如下:
项目等级评估表
项目名称
项目编号
项目经理
评分人
维度
要素
权重
分项评价
评估标准
评分
紧迫性
工作量/进度要求
20
工作量很大,项目进度要求紧
17~20分
工作量较大,项目进度要求较紧
12~16分
一般
12分以下
技术性
攻关难度
10
攻关难度大
9~10分
攻关难度较大
5~8分
一般
5分以下
技术含量(技术/管理)
10
技术含量高,或有重大的技术/管理创新
9~10分
技术含量较高,或有较重大的技术/管理创新
5~8分
一般
?
5分以下
创新性(技术/管理)
15
国际领先
15分
国内领先或同行领先
14分
国内先进或同行先进
13分
填补公司空白
9~12分
一般
8分以下
成果性
经济效益
15
预期销量、收入及利润高或降成本明显
13~15分
预期销量、收入及利润较高或降成本较明显
8~12分
一般
8分以下
市场竞争力
10
市场竞争力强,有效提高市场占有率等
9~10分
市场竞争力较强,有利于提高市场占有率等
5~8分
一般
5分以下
对品牌形象提升效果
8
显着提高品牌知名度和质量形象等
8分
有利于提高品牌知名度和质量形象等
5~7分
一般
5分及以下
对公司进步的贡献
7
大幅提升公司管理、技术水平与能力
7分
有效提升公司管理、技术水平与能力
4~6分
一般
4分以下
其它积极因素
5
成果通用性、环境因素等角度考虑
1~5分
合计
100
最终得分
激励参考对照表:
备注:
序号
评估得分
项目级别
项目等级评估结果
1级项目——
项目级别与评估分数对应表
1
60分以下
1
2级项目——
2
60-69
2
3级项目——
3
70-89
3
4级项目——
4
90-95
4
5级项目——
5
96-100
5
建议激励标准:
确认激励:
批准人签字:
8.2项目等级评估程序
项目验收阶段,由评审小组参考8.1章节标准,对项目等级进行判定,由评审负责人根据评审人员的综合评分,确定最终的项目等级,并给出建议激励标准,财务部根据项目收益情况及费用使用情况等,确认激励标准;4级及以上项目最终需经总经理确认和批准;所有评级项目需报总经办备案。
8.3项目激励标准
等级|激励方式
团队活动经费上限
学习机会
通报表扬
公司战略型&部门需求型
1级
50元/人
-
中心级会议表扬
2级
100元/人
-
中心级会议表扬
3级
200元/人
-
中心级会议表扬
4级
400元/人
省内学习培训机会
总经理办公会表扬
5级
500元/人
省外学习培训机会
总经理办公会表扬
合理化改善型
依据《群策群力活动方案》激励规则;其中,群策群力年度评比活动中,排名前5的项目,可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
9项目考核评价
9.1项目考核评价标准
项目考核评价采用百分制:
分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分,具体如下:
项目验收评分表
内容
项目
分值
主要评价标准
标准分
得分
项目总结材料
汇报
10
报告内容不完整,内容表达难理解
0-3
6
内容充实,有一定逻辑,运用了一些图表和数据,表达较好
4-6
内容充实,通俗易懂,逻辑清楚,恰当的运用了图表和数据
7-10
档案
否决项
项目档案齐全(否决项,评审不通过)
否决项
成果汇报
项目完成情况
20
严重滞后于项目计划,几乎可以断定项目根本无法预期关闭
否决项
滞后计划一个月或以上,项目完成率<60%
0-9
10
项目进展基本符合计划,项目完成率>80%
10-15
项目完成依照计划执行,项目完成率100%,甚至超前
16-20
关键指标达成率
30
目标定义与基线模糊可信度低,指标完成状况差,改善效果不明显
0-9
20
目标定义与基线清晰可靠,阶段指标完成60%,改善效果明显
10-15
目标定义与基线清晰可靠,阶段指标完成80%,改善效果非常明显
16-20
目标定义与基线清晰可靠,阶段指标完成100%,改善效果非常显着
21-30
创造性成果
20
借助公司现有方案、工艺、方法,只需稍加完善即可实施
0-10
10
公司内部曾经提出过但并不成熟,与原方案相比有较大改善
11-15
公司内部从来没有提出或者应用过,完成独创,具有变革性的作用
16-20
工具方法应用
10
很少运用良好的工具方法
0-3
6
简单运用了相对成熟的工具与方法,有助于项目改善
4-6
优秀工具与方法得到合理运用,问题清楚,对策有效
7-10
协同评价
员工参与度
10
项目组内部沟通较少,成员参与热情不高
0-3
8
项目组改善热情高,试点员工广泛关注,逐渐参与改善活动
4-6
项目组改善热情高,公司员工广泛关注,逐渐参与改善活动
7-10
合计
-
100
-
60
评审结果:
通过□
不通过□
评审签字:
理由和建议:
备注:
最终评审结果中,否决项中有一项被否决,本次验收不能通过。
9.2项目考核评分的应用
9.2.1团队活动经费分配
验收评分
80分以上
70-79分
60-69分
60分以下
活动经费最终分配
100%
80%
70%
0
举例:
项目的等级评估为3级,确认活动激励经费200元/人,验收评分75分,最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。
9.2.2团队学习机会必要条件:
4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。
9.2.3项目组评优依据:
年终根据项目验收评分,对项目进行排名,作为项目评优依据。
9.3项目组成员评估
9.3.1项目成员综合评估
项目结束后,项目经理有权对项目小组成员进行工作评价,具体参考以下标准:
1)项目成员表现系数表
序号
组员
部门
分工
工作量
及时有效
工作态度
总计
表现
系数
1
A
X
Y
Z
M1
N=M1/5
2
B
M2
N=M2/5
3
C
M3
N=M3/5
N
D
M4
N=M4/5
备注:
评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%,标准详见“3)项目成员表现系数评估维度”
2)项目成员表现系数评估维度
内容
权重
0分
2分
3分
4分
5分
工作量
35%
/
工作量一般
工作量较大
工作量很大
工作量非常大
及时性和有效性
35%
因为交付的工作未能及时或者有效的完成,对项目进度造成严重影响
因为交付的工作未能及时或者有效的完成,对项目进行造成较大影响
按时完成项目经理交办的工作,并且基本能满足要求
按时完成项目经理交办的工作,并且满足要求
在4分的基础上,工作成果得到项目经理肯定
工作态度
30%
不服从项目经理安排,消极怠工
偶有不服从项目经理安排,消极怠工,经指出改正
服从项目经理管理
在3分的基础上,客户导向,工作认真负责,有团队精神
在4分基础上,工作积极主动
10项目激励程序
10.1团队活动激励
项目小组经评审获得活动经费后,由项目经理走费用申请流程进行申请,流程通过后,由公司财务部发放团队活动经费。
团队活动经费旨在加强项目团队建设,鼓励项目组的团队协作行为,不得挪作他用。
10.2团队学习激励
项目小组经评审获得团队学习机会和名额后,由项目经理根据项目成员的综合评分情况,分配学习指标,并提报人力资源,名单公示1周无异议,公司将根据实际情况,安排省内或省外的学习培训,组织学习;公示有异议,提请项目管理委员会进行仲裁。
10.3项目评比排名
年度总经办依据项目评分进行排名,排名前5的项目团队在总经理办公会上进行通报表扬,并评出年度优秀项目团队。
10.4员工晋升参考依据
人力资源在员工晋升评估过程中,项目执行、团队协作等表现情况,作为考评依据之一。
10.5项目失败处罚
10.5.1因人为主观原因导致项目失败,取消该项目经理下一年度项目经理担任资格。
10.5.2因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致项目失败,视具体情况酌情处理,原则上不罚不奖。
11考核监督
11.1为保证项目考核激励的客观、有效性,审计部有权对考核过程和结果进行监督记录,并备案存查,对项目的考核评价投诉有建议处理权。
11.2为保证公司项目激励经费的合理运用,财务部有权对项目经费的实际使用情况进行监督和核查,并对项目激励标准提出建议和意见。
11.3为保证公司项目管理的规范性,总经办有权对立项项目的过程管理档案、验收档案和项目备案信息的规范性等进行监督和调查,对立项项目的激励有建议处理权。
10附件说明
本管理办法由总经办起草并负责解释。
- 配套讲稿:
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