店铺管理店长的整体店务管理最全版.docx
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店铺管理店长的整体店务管理最全版
(店铺管理)店长的整体店务管理
店长观念手册
壹、店长的整体店务管理
店长
厨师长
人事兼出纳
仓管
(壹)、店长应该首先明白分店的组织架构以及自己在这个架构中所处的位置
1、店长助理是店长的直接下属,也是餐厅中最重要的行政管理者,他的权利范围在服务助理和店长之间,有的店长助理足能够代替店长管理壹家餐厅。
2、厨师长是厨房的最高行政管理者,而厨房是整个餐厅的核心,在层级关系上,厨师长是店长助理的下属,但任何业绩优秀的单店中,厨师长和店长助都是最亲密的合作伙伴。
3、店长要想管理好壹家餐厅,必须依赖于壹个良好的管理团队,他们是店长左膀右臂,这个管理团队包括厨房各站主厨之上人员、外场组长之上人员、仓库和办公室人员。
店长工作的壹个重要内容就是获得他们的支持,激励他们的士气。
4、这个管理团队也是店长的信息来源。
5、店长必须认识餐厅中的基层员工,且对他们的个性有壹定的了解。
6、店长在单店中角色扮演是决策者、督导和领导者,同时仍是壹个优秀的授权者。
店长需要知晓各位主管的工作职权范围,懂得什么样的工作要交给什么样的人去做。
(二)、店长需要处理的事务
财务
业务拓展
菜品
卫
生
员工
激励
1、财务方面关系到仓管、出纳、会计的工作,审计和批价是对财务报表、
批价单等的审核,达到准确无误。
店长仍需要对整个餐厅的现金流有良好的控制,根据分店的营业特点,决定现金的收支,保证分店流动资金运转正常。
2、社会关系处理包括税务、工商、环保、物业、城管、消防等壹切和分店正常营业相关联的单位。
店长有责任处理和他们的相关事务。
3、店长对于餐厅的正常营运督导能够从菜品品质、服务品质、环境卫生等方面控制。
通过亲自观察了解,掌握运营的情况,前提是对这些品质标准有壹定的了解,要用自己的专业让下属产生压力。
4、士气提升体当下员工福利和激励上。
时常举行壹些员工的集体活动,在待遇和人文关怀上多做壹些努力,得到的回报将是预想不到的。
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5、餐厅业务拓展是店长在提升分店营业额方面所做的工作,如建立良好的顾客关系,促销活动的策划,产品以及服务的提升等。
(三)、店长的工作流程
1、店长的工作可依据店长工作流程图来安排。
2、店长每天到店后的工作安排有审核报表、例行事务处理、餐厅巡视、高峰期督导、突发事件处理等。
3、偶然事件需要处理,店长可自行安排。
4、店长要对自己的工作有壹个整体的概念,没有固定的时间表。
(四)、店长工作中的壹些重要概念
1、菜品:
菜品是餐厅利益的源泉,是顾客直接消费的产品,菜品理应成为餐厅吸引顾客的壹个要素。
2、营业额:
营业额是餐厅营运的直接结果,也是体现餐厅营运业绩的壹个重要的数据。
可观的营业额依赖于菜品的顾客接受度、地段、服务品质、餐厅环境、企业美誉度等各种要素。
服务
3、毛利率:
体现成本控制的情况。
在营业额壹定的情况下,毛利率的高低直接关系到餐厅的最终盈利。
营业毛利率=(营业额—成本)/营业额
成本毛利率=(营业额—成本)/成本
4、员工:
员工是餐厅利润的创造者,是餐厅赢利的基础。
员工的工作直接关系到餐厅的营运,因为他们是营运的直接参和者,这能够体现菜品、服务和环境的品质。
5、流动资产:
流动资产是餐厅能够正常运转的保证。
精明的店长能够使用最少数量的现金,进行最有效率的周转。
流动资产运作必须保证不能拖欠员工工资、供应商货款以及其他的应付帐款。
如果没有信心的话,也没有关系,那就保持较多的数量的现金,直到你满意为止。
6、供应商:
供应商是餐厅原料的供应者,是餐厅节约成本的壹个重要方面,也是和餐厅争取利益的壹个值得注意的对手。
对供应商,最理想的状态是合理的利益分配,所以要经常进行协商。
协商的前提是你对市场也和他同样熟悉,这是你的侃价筹码。
不过千万不要精明到让供应商壹分钱都赚不到。
餐厅利益供应商
7、信息:
对分店中的壹些细节的问题都要掌握,对分店中发生的事情要知悉,对干部要绝对了解,对于普通员工要了解壹些基本的情况,对于餐厅中发生的问题要知道发生的真正原因。
(五)、当店长的理念:
用心当店长、轻松当店长
站在壹个高度上去管理壹家店,把握住整个局面,对分店绝对掌握是壹个优秀的店长需要做到的。
要做到这壹点的最有效、最经济的方法就是抓住主要的管理干部。
当你用心地把他们都培养得能够分担你的工作的时候,你就能够抛下整个餐厅,轻松地去钓鱼了。
二、店长的厨房管理
(壹)关心方面
1、了解原料采购是否合理
1了解市场原料价和供货商原料供应价是否合理;
2了解仓库和厨房原料货品是否积压过多;
3了解采购人员是否有行私舞弊行为。
2、注意成本费用方面是否存在浪费
1合理控制燃料、水电的使用;
2例检仓库货品原料及厨房冰箱食品是否有积压变质浪费;
3监督电工定期检修厨房操作设备用具。
3、监督提升且保持出菜的品质
1在营运高峰期和低峰期检查菜品的品质,壹见、二品尝、三比较;
2发现不合格及变质菜品,立刻停止销售。
4、追踪、检查厨师长的厨房人员管理、卫生管理
1坚决执行管理制度化,不容许有包庇、偏坦的行为;
②检查厨务人员的个人卫生,保证厨房的卫生生产,实现食品的卫生加工及出品。
(二)、需做方面
1、了解厨务人员的工作心态:
多和厨务人员沟通谈心;
2、合理解决厨务人员的实际困难,对表现较好的厨务人员可考虑加薪及提升;
3、给厨师长外界餐饮市场的信息及自我学习提升的机会,不要让厨师长在店里成为井底之蛙,要多了解市场,了解学习外界。
(三)支持方面
1、关心信任厨师长,给予厨师长在厨房有绝对的行政权威;
2、关心信任厨师长,才能更全面地了解厨房;
3、对于厨师长工作方面的壹些合理的决定及承诺,应予以支持:
(1)在成本和品质之间,应支持厨师长采取品质第壹、成本第二的原则;
(2)为了企业长远的利益,应支持厨师长把好菜品、品质第壹关;
(3)鼓励厨师长开发创新:
厨师长的工作积极性及潜能,有时候是需要上级调动和激发才能产生效果。
三、店长的仓库管理
仓库管理的好和坏直接影响着餐厅的成本控制,而仓管的责任心、工作态度、工作作风又起着举足轻重的作用。
因而,店长对仓管工作的信任、理解和支持是很重要的,既要放心、放手让仓管去做,又要适当地参和仓管的工作中去,对仓管提壹些建设性意见。
(壹)、采购
有些货品需要仓管去直接采购,对于什么地方会有这些物品,什么地方采购价格会比较便宜,哪个地方的物品质量会比较好,仓管要有个很清楚的认识,而店长就要知道这些货品采购回来后作什么用途,是否能够不买。
同样的,如果仓管责任心不够,无论便宜仍是贵,都不用仍价随便买回来,无形中就浪费了成本。
因而,店长也要适当地参和到仓管的工作中去,经常留意市场、调查市场,既能够知道货品的来源、价格和用途,又能够有效地控制采购成本,监督仓管的工作。
品质第壹,成本第二是我们企业竞争的宗旨,因而在采购的过程中,店长要有个很清楚的认识,在保证我们品质这个大的前提下,该用好的就壹定用最好的,能够省的就尽量省壹点儿。
倘若壹时减少开支、降低成本,采购的品质下降,整个菜的品质就会随之下降,进而整个营运状况下降。
所以在采购的时候,店长的观念非常重要,直接影响着仓管采购物品的品质。
对于间接采购,即由供应商来提供货品,仓管和内外场对货品的质量、价格都要有个比较清楚的认识,那就需要市场调查,店长就要随时抽查他们的工作是否做得到位,也能够参和市场调查。
同时对供货商所提供的货品的品质、数量进行抽查,是否有弄虚作假。
(二)出库
干调料出库是否正常能够见出厨房控制成本是否控制的很好。
仓库出库量超过了我们的标准,原因在哪里,店长要给压力厨师长,要找出原因所在。
但如果店长壹味追求高的毛利率,我们的品质就会越来越差,运营效益也会越来越差。
因而店长对毛利率的态度,直接关系到厨师长对成本控制的方向。
我们要的是高的品质、高的营业额,最后才来提高我们的毛利。
(三)、和供货商的关系
供货商和我们是双赢互利的关系,我们要赚钱,供货商同样要赚钱。
店长在审批供货商货款的时候,能够先向仓管了解其供货内容及其利润情况,如果利润较高,能够让仓管降低价格,而不是大量扣货款,使供货商再提高价格或降低品质,造成恶性循环,所以店长在扣货款的时候要有壹个度。
四、店长在财务方面应持有的观念
店长是壹家分店的核心领导,他不仅要熟练地掌握餐厅的各项作业(尤其是厨房作业),仍要有正确的成本费用观念,这样才能点点滴滴为分店创造最大的利润。
由此,作为店长应明确以下几个观念:
壹、投入产出关系。
有投入才会有产出,这是壹个投资原则,也是每个加盟主都有过的深刻体会。
但具体到投入产出的定性定量关系,则有壹个度的把握和掌控,若这个度产生偏差,容易导致俩极分化,朝向俩个极端的方向发展。
就目前我们各个分店的情况来见,大部分分店都是对投入概念处于被动状态,而对产出量却要求过于苛刻,对成本控制过度敏感,对毛利率过分热情,出现追“毛”热潮。
孰不知这样却扼杀了营业利润,不妨请见下面二则例子:
1、从单个菜品考虑:
酱鸭每份卖8元,成本每份4元,毛利率50%,营业毛利为4元,;
花菜每份卖3元,成本每份0.9元,毛利率70%,营业毛利为2.1元;
可见,酱鸭毛利率虽低,但营业毛利却很高,而花菜毛利率虽高,但营业毛利却很低,如此计算比较,毛利率虽高,却不能赚多少钱,值得吗?
2、从整天营运情况考虑:
众所周知,餐厅素菜多则整天毛利率偏高,荤菜多则整天毛利率偏低。
这样就会产生壹个误导,当前加盟老板专以毛利率这壹指标来衡量盈利能力时,就会经常对厨师长、仓管、管理干部施加压力,对他们说“毛利率怎么这么低,或毛利率太低了,你们想办法把成本控制下去”,于是乎,这些人员对症下药,采购买便宜的,叫货大部分是素菜。
很自然,提高毛利率的目标达到了,但赚钱了吗?
算壹算,菜品下降了,菜台变样了,客人不光顾了,真有点捡了芝麻丢了西瓜的感觉!
“将欲取之,必先给予”这个道理可说再明白不过了,我们只有遵守而不能违反市场经济规律,没有投入何来产出,巧妇难做无米之炊呀!
有投入才有产出!
二、积极投资和消极投资的关系。
作为壹名店长,他应该充当投资者的角色,站在投资者的角度来掌控管理和推动本店的快速健康发展。
可是,由于所处的心态不同,得出的结果必然不同:
这不同的结果就反映了店长是以积极的投资心态和消极的投资心态去管理壹家分店,是和分店的生意荣辱和共仍是只想混水摸鱼的态度。
你会选择哪壹种呢?
三、创业合作和互惠互利关系。
店长在处理分店和总部的关系上,应抱着俩种原则:
1、工作上是创业合作关系。
X公司的发展需要不断的创新,这就要求大家团结起来,壹起努力,组成壹个能经历风吹雨打的具有旺盛的战斗力的团队;
2、利益分配上互惠互利关系。
X公司和分店要生存下去,则必须盈利。
故交纳辅导费是保证X公司和分店共同发展的基本前提。
五、店长的现场管理
对于这个问题,最关键的有三点:
1、追踪会议决议事项的落实状况,正常情况下,追踪程序如下:
2、提高自身在顾客群体中认知度。
餐厅要赚钱/盈利,就必须要有人气。
如何在顾客群体中建立人气呢?
首先要接触认识且了解顾客,同时亦要比顾认识和了解,那么,究竟如何被顾客认知呢?
记录方式:
思维方式和名片
之上俩项工作能够说是店长在日常的现场督导中最首要的工作内容,通过对会议决议的追踪,能够彻底了解整个餐厅的运作情况,乃至全体员工的工作状态,和顾客的交流,即所谓的人际关系,以此在顾客中建立人气,乃是壹种最最有效的途径。
当然,除之上俩点之外,分店店长仍应特别注意设备的工作状况。
而对服务、卫生、环境等大厅干部及店助的本职工作,若有不足,可提醒店助,不必要花太多精力。
但可依照以下标准进行评价:
1、服务:
(1)八大服务用语的掌握,礼貌用语的运用
(2)走动式、小跑式和微笑服务
(3)服务的基本五声
(4)业务技能的熟练程度
a)(5)顾客的满意程度
2、卫生:
a)地板
b)收桌后桌面及周围清洁情况
(3)随手清洁
(4)卫生间
(5)员工的仪容仪表
3、环境:
(1)灯光效果
(2)场面布置
(3)场面控制
4、氛围:
(1)员工的工作热情
(2)员工的心理
(3)员工之间的关系
有关分店店长现场督导方面精力分配建议:
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