生产管理JIT教学手册下.docx
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生产管理JIT教学手册下.docx
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生产管理JIT教学手册下
企划阶段决定的主要内容
a、面对市场客户群的类别;
b预计生存时间(投放到终止生产的时间)
c、总批量数(生产总数量)
d、采用的新技术及产品的基本性能;
e、设计开发投入费用
f、产品的单位成本(每台成本);
g、设计开发大日程及推向市场日程
品质
、设计开发的概念与内容
Loss损耗
设计开发包含二层含义:
①将损耗及品质问题
尽可能在设试(设计试作)及量试(试
批量生产)量阶段解决设试量试量产
②缩短设计到批量生产的时间。
图13-2
Loss问题
建议企
般设计开发损耗线
b
机会成本
1=1
1=1
精益生产之损耗线
精益设计之量产开始
一般设计之量产开始
业在开发设计过程中采用实施
灯项目:
时间
1、并行开发。
批量生产前暴露的损耗
2、匚项目管理制度
3、
进行完成度评价。
4、
开展品质预测活动。
5、
应用统计技术。
6、
模块化设计。
7、
应用电脑技术。
三、设计开发的七大项目
1并行开发
②产品成本指标
r
'标准类资料项目经理
图13-5模式就是由项E!
组经「理负责制理定整体计划。
整体计划包
整体计划:
开发大日程
各部门分担业务内容管理指标的目标值项目管理的组织图附件(企划及技术资料)
Yes
Yes
各部门准备计划
零件图纸完成度评
价「
工艺流程完成度评价价清单
生产工艺设定完成度评价
■O
工工
完成度评
价
作.书评价
业指导完成度$清单
重要零件生产4M完成度评价
辅助材料完成度评价价清单
评价清单
图13-6零
评价清单
牛完成度评价模式
评价清单
图13-7生产工艺设完成度评价模式
表13-7作业指导书完成度评价清单
评
评价内容
生产准备
评价方
评价基
价
项
目
对应工作
法
准
作
①指导书
指导书上
确认指
即使普
业
上的图
的图示、作
导书上
通工人
指
示、作业
业内容、作
的图
也能
导
内容、作
业重点要
示、内
目了
书
业重点有
求目了
容、重
然、简
无难明白
的地方
然,看着指导书能操作
点是否一目了然、简明易懂
明易懂
②…
•••
⑧涂油作
确认涂油
确认所
有记载
业的涂油
作业的涂
有有关
且简明
位置及油
油位置及
涂油作
易懂可
量是否有
油量是否
业指导
操作的
明确记载
有明确记
载
书
方法
⑨指导书上的零件料号与数量是否正确
指导书上零件料号、数量是否与物料构成清单相同
用物料构成清单确认作业指导书
致
4、品质预测
1)什么是品质预测活动
在一个制造业的企业中,处理品质问题常有3种水平:
第一种,发生问题迅速对应处置;
第二种,发生问题不仅仅迅速对应处置,还必须采
取杜绝类似事件再次发生的对策;
第三种,事先预测可能发生的问题,在问题发生之
前就采取对策
Note:
。
设计、检讨不足,零部件组装性配合不好,导致制造难控制。
设计变更
2)
品质预测活动的
预测品质问题
J着眼点
|制造过程中,工艺设异常表现现场管理有问
—题,导致品质问题出
现
制造工艺预测
感知
爆发点
图13-8品质问题预测模式
图13-9
表13-8措施的积极度评价
分类
五结果、
品质
Q
—
、
效率
P
成本
C
评价
◎
O
O
O
X
X
X
措施
分类
积极措施
消极措施
3)品质预测的类别
表13-9:
品质预测的类别
类别
内容
历史问题不
再发生型
过去历史上发生了问题,预测在现在新产品上会不会再发生类似问题。
包括设计、模具制作、制造生产过程等方面。
特性值评价
对能定量化的特性值,进行数据统计,评价工程能力,确定批量生产时的保证方法
公差、余裕度、位置评价
对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境等,通过实验(上下限评价、环境评价等)确定。
N
o
区域
可能问题
占
八、、
类别
对策
效果
实施
日
评
价
1
外装
标贴漏贴
漏作
业
标贴事先将每小时用量数好后再使用
O
5/9
O
表13-10品质预测改善登录台帐
t作业要点图
题目:
电源线相异
表内容3-12:
特性值评价表
项目
始能力
A特性
(优先
保证)
65+0.5
0.42
-0.2
指数
Cpk
1、
2、
3、
设计
再修改
本次
全检
本次
发现不
良技术
人员修
理
B特性值
295±
0.3
•••
1.67
规格加严,体现品质卓越
O
C特性
值
100±
0.4
•••
1.38
制造工序内抽样检查
O
D特性
值
110±
0.5
•••
2.0
免检
O
E特性值
90±
0.3
•••
1.25
工序内检
查
O
F特性
值
72±
0.2
•••
1.1
1、用工
装夹具
作业
2、全数
检查
△
•••
•1••
•••
•••
•••
•••
分
实施项
确认、评
实施阶
确认结果
类
目
价方法
段
试
批
(附报告号)
做
量
生
产
框体
结构
强度
1、框体
上负重
在负重
300Kg的
情况下,
框体内的
A部件的a
特性值有
无变化
O
变化为3~5%
没有问题(报告
文书号12)
产品放置水平度的影响
2、接地
水平度
(在框体底部垫脚前后左右)
在垫脚接
地处依各
种组合插
入10mm垫
片,评价产品B特性值变化
O
O
B特性值在8方
向插入10mm垫
片下,变化量
-0.12〜0.06无
问题。
见报告文
书号15
各部件配合位置
A部件单元与B部件单元配合位
置
在实机上安装,有无相互干涉、过紧、过松
O
A部件甲处同B部件摩擦。
A部件甲处形状需设计变更。
见报告文书号21
5、应用统计技术
1)常用的数据种类
1测量值(又称计量值)
2计数值
分数(又称点数):
测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布,如图13-18,
其特点左右对称分布如同“钟型”。
68.3%
2)工程能力指]
5.5%
9.7%
工序能力客观
过程存在着分散的状况。
在统计学上
专门用一个指数-Cp来评价工程能力的大小(分散程度)。
(1)工程能力指数13Cp定义:
规格上限、下限的宽度除以6倍标
图13-20
准差SoCp=(SU-SL)/6S
(2)工程能力指数Cp的评价基准。
制造工序是否具有足够的品质保证能力,一般依据下记表
13-
14基准来进行判定及进行对策。
范围
等
级
判
断
措施
Cp>1.67
特
级
工序
能力
对关键或主要项目
再次缩小公差范围
表13-14工程能力有无之评价基准
优秀
(树立高品质形象)
或放宽波动幅度,降
低设备精度、免检等
1.67>Cp>
1.33
1
级
工程能力充分
不是关键或主要项目时,放宽波动幅度;降低对原材料的要求;简化品质检验,米用抽样检验或减少检验频次
1.33>Cp>
1.0
2
级
工程能力尚可
必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监督,以便及时发现异常波动;对产品按正常规定进行检验
1>Cp>0.67
3
级
工程
能力
弱
分析分散程度大的原因,制订措施加以改进,在不影响产品品质的情况下,放宽公差范围,加强品质检验
0.67>Cp
4
工序
停止继续加工,找出
级
能力
不足
原因改进工艺,否则
全数检验
6、模块化设计
1)产品模块化设计的模式
1定义:
有若干个模块(单元)组成一个产品,每个模块(单元)
实现产品的一部分机能(功能),所有模块(单元、组件)组合后实现了产品全部机能(功能)。
2模块化设计的特点:
a.模块(UNIT)彼此具有一定独立性。
但是,它又不能完全独
立,没有其它模
块配合还是无法使用。
b.模块彼此互相配合实现产品的全部机能。
c.模块尽可能方便安装及拆下(或删除)。
3模块化设计的优点:
a新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术,而
其它模块只需略为改动后即可推出新产品,开发时间短,成本
低。
b、售后服务方便,维修时容易找出问题,装拆和交换也容易。
c、根据客户消费水准不同,而设定不同的配置。
d、模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。
e、模块化设计导致出现了许多专业的工厂,
f、模块化的设计,更可能改变公司之间竞争关系,甚至改变
行业竞争与行业垄
断的关系
7、应用电脑技术
1)利用电脑技术进行辅助设计
2)
利用电脑技术进行辅助设计管理
工艺流程明细
管理序
号
作业内容
零件料
号
规格基准
0050
将A贴在B
上
0850
0720
上部对齐下部
-0.5以内误差
0060
Partfourteen精益生产之品质保证
—、品质是实行精益生产的保证
把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的,而且是浪费。
二
在现场,保证品质的5要素是:
人(Mar)
材料(Material)
设备(Machine)
方法(Method)
信息(Information)
简称为4M1I,对4M1I精益生产是依表14-1要求的:
表14-1
要素
精益生产之要求
人
素养•基础教育•多能工
材料
源流管理
设备
防错装置化•TPM之设备保全
方法
生产同步化•作业标准化
信息
目视管理(看板等)
防错装置化对错误的防止有3种方式。
分别是“停止”、“防备”、
“警报”。
三、从事后把关变成事前预防
一旦生产过程处于控制状态,就要维持这种控制状态,才能保
证品质。
维持控制状态可以采用3种方法:
操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化四、精益生产可以促进品质的提高
1不当的设备维护观念
⑴坏了再修,没坏不管它
⑵花时间保养,效果不大
⑶慢慢修理,没什么可急的
⑷各自作战,井水不犯河水
(操作者只管做,维修员只顾修)
⑸好用就用,不好用拉倒
(设备没有改良,人员不会成长)
⑹要知道故障总是难免的
⑺设备全部定期大修、定时更换
⑻全员参加生产维护没必要
2、全方位的维护观念
保全:
保证设备处于安全、稳定的状态。
1定期保全
预知保全
2事后保全
改良保全
日常预防
3、设备保全分担
防止劣化
(加油、清扫、调整、点
图14-8人的预防医学与设备的预防保全六、精益生产之品质目标
Partfifteen精益生产方式之推行要点与实例
一、推行要点
1.推行5S管理
2.找好切入点
3.样板区先行
4.成立强有力的推行小组
5.评价部门经理的绩效
6.精益生产导入指引图
7.心动不如行动
一、推行要点:
1、推行5S管理
2、找好切入点
3、样板区先行
4、成立强有力的推行小组推行小组工作:
◊至少每周进行一次集中会议(1小时,最多2小时)
◊揭示改善事项(一目了然)
◊会议结束,去现场立刻进行改善(到第2天上班时间足够)◊改善事项一栏表要明确内容
5、评价部门经理的绩效
1)改善。
包括进行中的项目改善数,成本、生产率等管理项目的变化趋势。
2)品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。
3)进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。
4)部门库存水平(例如,存货周转率的好转趋势)。
5)支出不超预算。
6)提高员工多方面的技能,以及员工参与改善的积极性及士气。
6、精益生产导入指引
意识改革
5S管理
流水线化生产系统
单元生产
拉动式生产系统
生产均衡化同步化
标准作业
7、心动不如行动
二、精益生产方式推行实例
图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例案例专栏
嘉陵工业股份有限公司实施精益生产方式之总结
一、推行精益生产管理的主要作法
1多品种作业
2加强人本管理
3强化物流管理
4推行“准时制”生产
5推行“按需生产”
6培养精兵强将
7加强“四为”管理
8推行定置洁净管理
9强化责任制管理
10加强企业制度现代化建设
11追求尽善尽美一一“六零”管理
二、实施效果
1向按需生产模式转化
2产品质量有所提高
3降低成品与生产资金占用,成效显着
(1)摩托车成品库存大幅度降低
(2)生产资金占用大幅度下降
4机构人员精简,费用降低
,劳动生
5现有生产能力得到充分利用,促进多功能性人才的形成产率大为提高
Partsixteen精益生产与其他
一、MRP简介
1、物料需求计划(MRP)与制造资源计划(MRPII)
2、MRP能够在哪里应用
表16-1MRP的应用及预期效益
工业类型
例子
预期效
益
存货型组
由多种零部件构成一个最
高
装
终产品,然后完成品被存放到
低
存货型加
仓库中以满足客户需求。
例
高
工
如:
手表、工具、家电。
低
订单型组
产品是由设备制成而不是
高
装
由零件组装的。
这些是标准的
中等
订单型加
库存项目,在接到客户订单之
工
前已完工。
例如:
活塞环、电
订单型制
开关
造
最终组装是由顾客选择的
流程工业
标准部件构成的。
例如:
发电机、发动机
产品是使用设备根据客户
的订单来制造的,这些是一般的工业订单。
例如:
轴承、齿轮、扣钉。
最终的组装或加工完全取
决于客户的指定。
例如:
水轮发电机、重机械工具
铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品等行业
3、MRP统一了企业的生产经营活动
4、MRP的优点
•对市场需求的反应加快;
•库存减少;
•销售价格降低;
•改变主计划的能力增强;
•生产准备和设备拆卸的费用降低;
•空闲时间减少。
此外,MRP系统能够:
•提前通知管理人员,以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况;
•指出何时应加快进度,何时应减慢进度;
•推迟或取消订单;
•改变订单的数量;
•提前或推迟订单的交货日期;
•辅助能力计划。
5、MRP的缺点
(1)缺少高层管理人员应承担的义务
(2)对MRP没有一个正确的认识
国内MRP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。
将
MRP成成了一个企业中完全的和独一无二的系统,
(3)而员是企业整不足作系统中的一部分。
1、
TQC与TPM
TQC(TotalQualityControl)就是全面品质管理或全面品质控制
TPM(TotalProductiveManagement)就是全面生产管理,1989
年在日本诞生
表16-2TQC与TPM特色比较
区分
TQC
TPM
目的
企业的体质改善
(管理改善、业绩改善、人员培养)
管理的
对象
品质
---从结果侧
(OUTPUT)着眼
设备及工厂全部
---从原因侧(INPUT)
着手
达成目
标的手
段
管理的体系化与标
准化
软环指向
实现现场、现物应有的
状态
—硬件指向
人才培
养
管理技术
(QC手法)
固有技术
(设备技术、保全技
术)
小集团
活动
自发性的QC小组活
动
职务活动和小集团活
动相结合
目标
•提高品质
----降彳氐PPM
•追求零损耗
—彻底排除浪费
2、精益生产与5S
3、精益生产与TPM
表16-3精益生产与TPM的特色比较
基本理念
精益生产
TPM
基本技术
IE技术
看板技术
设备保全技术
改善技术
彻底排除
浪费
1不良、修理的浪费
2加工的浪费
3动作的浪费
4搬送的浪费
5库存的浪费
6制造过多
(早)的浪费
7等待的浪费
七大浪费“0”目
标
1故障
2作业切换时间
3刃具
4起动
5点点停/空转
6速度低下
7不良、修理
未然防止
◊防止无意识差错
◊预防胜于治疗
◊保全预防(MP
◊预防保全(PM
◊改良保全(CM
现场现物
◊看板
◊目视管理
◊设备应有的状
态
◊目视管理
◊TPM管理看板
经营及人
◊构筑生产系
◊自主保全
本主义
统
◊多能工
◊灾害0、故障0、
不良0
◊现场活性化(充满活力)
6、精益生产与MRP
略
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- 生产管理 JIT 教学 手册