人力资源优化方案.docx

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人力资源优化方案

人力资源优化方案（总13页）

人力资源优化方案

一、目的

优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。

二、公司的人力资源状况

（一）人员状况

目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。

纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表:

现有人数

编制人数

超编人数

备注

制面部生产人员

1104

1092

12

制面部办公室

24

24

0

18名班长；统计、主管经理各3人

工程部人员

372209164酤2711969EF槯266736831栱'）2480260E2惢3096978F9磹.

116

107

9

质量部

44

40

4

不含请产假1人

计划室

6

5

1

含干部，报货工作主要由配送部提供，报货岗已没有存在的意义，现有报货员1人。

不含请产假1人

库管科

57

56

1

含干部，内勤,统计,保管抽检汤料.不含请产假1人。

I2248557D5埕x2578064B4撴355188ABE誾.233785B52孒

人力部

5

6

-1

管理部

88

66

19

不含行政助理室2人

配送部

14

12

2

财务部

17

17

0

编制17人中含统计4人，现有17人，不含统计，实际超编4人。

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生产助理室

1

2

-1

原编制中的计算机管理员，现在计划室。

行政助理室

2

2

0

采购部

5

5

0

副总室

2

2

0

从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。

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（二）学历状况

1、除搬运外全体人员的学历状况如下表：

本科

大专

中专

高中

初中以下

人数

29

83

334

274

765

比例

1.95%

5.59%

22.49%

18.45%

229325994妔],292677253牓2935272A8犨B^;

51.51%

理想比例

5%

15%

20%

30%

30%

从上表可以看出，目前公司中专以上学历占30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。

2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：

本科（数量\百分比）

大专

中专

高中

初中及以下

管理干部

2（16.67%）

3（25%）

4（33.33%）

3（25%）

n7399839C2F鰯323937E89纉9350728900褀244405F78彸

0

后勤职员

23（16.54%）

66（47.48%）

49（34.53%）

2（1.43%）

0

车间生产人员

4（0.36%）

14（1.26%）

240（21.73%）

193（17.48%）

653（59.14%）

从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。

生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。

（三）人力成本状况

拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42

元。

从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资（679元），在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。

后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资（871元），从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。

再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。

（四）人力资源环境状况

随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。

推动人力资源优化主要面临以下问题：

1、f（Z297987466瑦3811394E1铡K

2、

3、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料。

4、人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工过细,造成人员的隐性超编。

这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。

5、部门保护主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好。

6、公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。

其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方面不利。

7、人力部工作没有做到位，由于人力部刚刚组建不久，人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。

三、各部门的人员现状分析

（一）各部可节约人员分析

通过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下：

质量部：

现有人员44人，干部2人，实习干部1人，车间质检员22人（组长3人，车间质检18人，机动人员1人），原材料质检3人（纸箱1人，盐1人，精装纸1人），统计员1人，工艺员2人，计量员1人,化验室12人，白班9人（化验煤3人，面粉2人，原油、油锅油2人，方便面2人）中班2人（负责面粉、原油、油锅油的化验），夜班1

人（负责油锅油化验）。

经过调研分析，车间质检组长完全可有车间质检员兼任，机动人员取消，可以压缩4人，化验室每个人的工作量还可以增加，白班可以减少1人，进行工作的重新组合，加大工作量。

质量部共压缩5人为宜。

生管部：

现有人63人（计划室6人，库管科57人,其中保管42人,暖油4人,抽查汤料保洁8人,主管内勤统计共3人），库管部内勤可由统计兼任，计划室报货工作可移至配送部，生管部后勤可减2人。

抽查汤料、卫生员可减2人,共计4人。

管理部：

现有人数88人，职员3人，保安17人，食堂31人，环卫17人，看车7人，俱乐部2人，图书馆1人，办公楼3人，宿舍楼7人。

看车现有7人，保留3人，白班、中班各1人，后夜1人，取消组长。

办公楼现有3人，保留2人，过道卫生划给办公室人员，可减少一人。

宿舍楼7人，保留5人，一人看门，4人打扫卫生，过道卫生划给寝室。

厂区卫生现有17人，保留7人，其中有2人看水井，5人打扫厂区卫生。

食堂现有31人，可减少6人，因食堂卫生保持较好，没有必要再设专职保洁人员，食堂卫生由食堂人员打扫。

俱乐部可以只上中班，1人即可，管理部共节约24人。

财务部人员：

原编制17人含4个统计（3个制面统计，1个库管统计），结合财务部目前的工作量，财务部结算运费和食堂可合并在一起，出纳和申报税工作可由一人担任。

若减少3人，再重新分配工作，工作量不会影响工作的正常开展。

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配送部：

现有人员14人，编制12人，主管1人，调度6人，结算员7人，超编2人。

可节约2人。

工程部：

现有116人，编制107人（原有编制比较合适），超编9人，经调查到月底可压缩5人。

人力部：

现有5人，编制6人缺1人。

制面部：

制面一部，现有人员340人，一条线按1.5人推倒面，1.5人和面，1.5人压片，3人摆片，1人油炸，顺面、点扶料8人，开包装机2人,装封箱4人，粘箱2人，下库1人，共计25.5人，共计25.5*4*3=306人+6保洁+3人打油=315人,由于生产需要，C线生产须用3台包装机，适当增加12人，共327人，可节约13人，重新核定人员定编的合理性，控制人员数量。

制面二部，现有人员361人，C、D线按一部走，25.5*2*3=153人，A、B线每线按1.5人推到面,1.5人和面,1.5人压片,摆片3人,油炸1人,包装机3人,摆扶料平均9人（单双料）,装箱工3人,封箱3人,粘箱2人,下库1人合计29.5人,共计29.5*2*3=177，全车间共计330+6（保洁）=336人，可压缩25人。

制面三部，现有人员403人，1.5人推到面,1.5人和面,1.5人压片,摆片3人,油炸1人,包装机3人,摆扶料平均9人,装箱工3人,封箱3人,粘箱2人,下库1人,合计29.5人,三车间共计=29.5*4*3+6（保洁）=360人。

可压缩43人。

（一）可节约人工成本预估

节约人数

节约成本（元）

制面部

节约81人,含保洁12人

12*400+69*700=53100

质量部

5人

5*813.95=4069.75

生管部

4人

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2*813.95+400*2=2427.9

管理部

24人

24*350=8400

财务部

3人

3*813.95=2441.85

配送部

2人

2*813.95=1627.9

工程部

5人

5*813.95=4069.75

月度合计

124人

76137.15元

二、如何裁减人员

（一）根据国家对福利企业的标准和国税局对福利企业的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。

为了适应公司未来发展对人员的要求。

经初步分析，可以将以下人员列为优化对象：

1，27035699B榛l25695645F摟vQ207845130儰

2，

3，生产部正常员工年龄在30岁以上，残疾员工在45岁以上者。

4，身高在150CM以下，身体状况不适合公司工作者。

5，正常员工文化程度在高中以下，残工文盲者。

6，在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者。

7，轻残疾人员不符合福利企业要求者。

8，经综合测评在员工中倒数，跟不上公司发展要求者。

（二）公司现有人员基本情况：

年龄在30岁以上为38人，公司假残人员107人，高中文化以下者为765人，其他情况人员，以部门统计，人力部核实结果为准。

（三）裁员必须注意以下问题:

1、各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力部核准。

2、本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力部共同做好员工思想工作和相关解释工作。

3、各部门应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。

4、涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。

四、优化人力资源的有关措施

（一）结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅。

（二）做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系。

使每个人的工作量达到适宜，合理确定人员数量，达到人力资源的最优配置。

（三）做好学历层次的优化工作，针对目前的公司的学历状况，严把招聘关，适当淘汰部分低学历人员，做好残疾员工的培训工作，提升他们的学力和素养，达到总部的要求。

（四）做好人员储备工作，优化干部队伍的年龄层次，建立好干部梯队。

干部与储备干部的总体比例达到1：

2的比例。

针对目前干部年龄段过分集中，以后将适当的优化年龄层次。

使干部对下属的培养列入对干部的业绩考评。

（五）提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从两方面着手，一是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性。

二是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论水平和思想觉悟，提高他们工作的自觉性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工成本。

（六）把部门人工成本纳入预算，和部门领导的绩效挂钩，让部门领导真正关心人工成本，为节约人工成本献计献策。

（七）对人工成本实行包干制，在保质保量完成工作的情况下，由部门负责人自行决定用人的数量。

（八）对部分工作实施外包，从而更好的控制额外费用，比如搬运，在现在计价的基础上节约5%

外包出去，一方面会节约一部分费用，同时也节约了相关的福利费用。

关键是建立一套有效的管理机制，保证工作的顺利开展。

其合理性和可操作性，还需要进一步探讨。

（九）制面部每四条线编成一个大班，人员余缺可自由调剂，会更有利于压缩人员编制，减少加班费用。

（十）建立完善的人力资源基础资料，建立历史资料档案库，使人力资源状况清晰的反映出来，通过历史数据的分析，总结经验和不足，进一步改善人力资源管理水平，为领导提供人力资源规划的可靠依据。

五、综述

人力资源优化工作是一项十分复杂的系统工作，同时我们公司的人力资源工作基础较差，很多工作没有做到位，因此需要各个部门领导的大力支持与协助。

以上方案很可能存在很多不科学的地方，很多地方只是粗略的提及，没有做到细化，需要在以后的工作中加强细化，真正切实实施，不怕不知道，就怕不知道自己不知道。

希望能得到领导更好的指导。

将人力资源工作做好，为公司的发展提供更好的人力保障，是我们大家共同努力的方向。

人力部

2002年3月17日