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二级建造师施工管理重点考试必备docx
施工管理
2Z101000施工管理
K动态控制原理
是项nri标控制的基木方法论。
2、项冃管理的核心任务是项冃的目标控制
3、建设工程项H管理的内涵是:
自项H开始至项H完成,通过项H策划和项H控
制,以使项冃的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项冃开始至项戸完成”指的是项FI的实施期;“项FI策划”指的是FI标控制前的一
系列筹划和准备工作;“费用标”对业主而言是投资h标,对施工方而言是成本n
标。
项H决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项H实施期管理的主要
任务是通过管理使项目的目标得以实现。
5、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者,业主方的项目管理是管理的核心。
投资方、
开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业丰方的项目管理。
建设项H总承包有多种形式,如设计和施工任务综合的承包,设计、采购和施工任务综
合的承色(简称EPC承色)等,它们的项H管理都属于建设项H总承包方的项H管理。
7、业主方项目管理服务于业主的利益,其项H管理的FI标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其屮投资D标指的是项目的总投资目标。
进度H标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,质量FI标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,
8、
以及满足业主方相应的质量要求。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项H的实池阶
段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,业主方的项
FI管理工作涉及项F1实施阶段的全过程
9>设计方项冃管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
FI标包括设计的成本
目标.设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
设计方的项冃管理工作
主要在设计阶段进行,但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修
期。
io、供货方项n管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益o其项目管理的目标
包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项FI管理工作主要
在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
11、建设项H工程总承包方项FI管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的
利益。
其项n管理的ri标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标
和项目的质量目标。
12.建设项n工程总承包方项n管理工作涉及项n实施阶段的全过程
13、
2Z101012掌握施工方项目管理的目标和任务
施工方项H管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
其项FI管理的FI标
包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方的项H管理工作主要在
施工阶段进行;施工方是承担施工任务的单位的总称谓,它可能是施工总承包方.施工总
承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与
方。
当施工方担任的角色不同,其项H管理的任务和工作重点也会有差异。
施工总承包方(GO,GeneralContractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织
的总的责任,
(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
(2)控制施工的成木(这是施工总承包方内部的管理任务)。
(3)施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者,
14、施工总承包管理方(MC,ManagingContractor)对所承色的建设工程承担施工任务
组织的总的责任,…般不承担施工任务,若通过投标也可参与施工。
一般不与分包方和供货方直接签订施工合同,都由业主方直接签订。
应业主方的要求,参与的工作深度由业主方决定,业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
施工总承
包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任,业主方选定的分包方应经施工总承
15、
16、
色管理方的认可,否则施工总承色管理方难以承担对工程管理的总的责任。
建设项H工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
多数釆用变动总价合同。
“项H策划”指的是H标控制前的一•系列筹划和准备工作
2Z101020施工管理的组织
1、影响一个系统H标实现的主要因素:
组织、人、方法和工具(都是囤绕挂你和牛产来说的)
2.系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。
3、控制项HFl标的主耍措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其屮组织措施
是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项H管理进行诊断,首先应分析其组织方面存
图27101020^2组织论的皋本内容
组织结构模式反
在的问题。
4、组织主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织
映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。
6、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
7、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织
系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
8、项目结构图(ProjectDiagram,或称WBSWorkBreakdownStructure)是一个组织
工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务
9、编码由一系列符号(如文字)和数字组成,编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项n结构的编码依据项目结构图,项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基
10、
础。
组织结构模式可用组织结构图来描述,是一个重要的组织工具,反映(指令关系),
用单向箭线,包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等
11、
12、
组织论的三个重要的组织工具一一项目结构图、组织结构图和合同结构图
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形能连接的表达
项II结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项冃的所右工作任务(该项忖的组成部分〉
一个项目的组成部分
>线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)
一个组织系统中的组
单向箭线
之间的组织关系(指令关系〉
成部分(工作部门)
合同结构图
反映一个建设项H参与单位之间的介同关系
一个建设项「1的参与单位
双向筒线
表2Z101022-1
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构图反映一个组织
系统组织关系,描述的是工作对象之间的关系。
各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
编制项H管理任务分工表,首先应对管理任务进行详细分解,分解的基础上确定,组织与协调工作任务
3、
施工组织总设计的编制通常采用如下程序:
拟订施工方案;编制施工总进度计划;
岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
(3)物质流程组织,
工作流程组织。
是一个重要的组织工具,
2Z101031熟悉施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
K1.工程概况2・施工部署及施工方案3.施工进度计划4・施工平面图5.主要技术
经济指标
工程作业设计)。
编制资源需求量计划;
管理职能由多个环节组成的过程
(1)提出问题;
(2)筹划——提出解决问题的可能的方案,
4、项标动态控制的工作程序:
准备工作(确定用于H标控制的计划值)、跟踪控制(收集项rm标的实际值)、定期进行计划值和实际值的比较、通过项rm标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。
5、如有必要(即原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现),进行项目目标的调整,目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
2Z101040建设工程项目目标的动态控制
好理恫他(包括"同抽牝)|
项冃冃标动态控制的核心是,
在项FI实施的过程屮定期地进行项HH标的计划值和实际值的
比较,当发现项戸打标偏离时采取纠偏措施。
2、运用动态控制原理控制施工进度步骤:
(-)施丁进度H标的逐层分解
(二)在施工过程
屮对施工进度H标进行动态跟踪和控制(三)调整施工进度H标
3、运用动态控制原理控制施工成本步骤:
(一)施工成本H标的逐层分解
(二)在施工过程
in2Z10)012施【:
成木讣划伙和实际他的比较
屮对施工成木FI标进行动态跟踪和控制(三)调整施工成本FI标
施工成本的计划值和实际值也是相对的,如:
相对于工程合
同价血言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。
成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
2Z101050施工方项目经理的任务和责任
1、项H经理岗位是保证工程项H建设质量、安全、工期的重要岗位。
建筑施工企业项目经理
(以下简称项目经理),是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称,应注意这两个概念
的区别和关系。
2Z101052掌握施工方项目经理的责任
1、项H管理H标责任书应在项H实施Z前,编制项H管理H标责任书应依据下列资料:
(1)
(4)组织的经营方针和目标。
施工方项目经理的责任:
工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项
目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的
责任。
项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任。
但是,如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失,企业也有可能追究其法律责任。
一、风险和风险量的内涵
1.风险指的是损失的不确定性,对建设工程项目管理而言,风险是指可能出现的影响项
目目标实现的不确定因素。
2・风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
风险等级评估如表表2ZI01061
___HlsftW
轻失
中炭损失
iRXIM失
孤大
3
4
5
2
3
4
极小
1
2
3
3、建设工程项H的风险包括项目决策的风险和项目实施的风险,项H的风险主要包括设计的
风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等
段n决姦的风匸.
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illfllMKt;经济MfffltMFft!
I:
牝环境址険!
I技术昭I
H他建设拘资的风険
图2Z101062建设工松项「I的风险
1.组织风险,如:
(1)承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力;
(2)施工机械操作人员的知识、经验和能力;
(3)损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。
2.经济与管理风险,如:
(1)工程资金供应条件;
(2)合同风险;
(3)现场与公用防火设施的可用性及其数量;
(4)事故防范措施和计划;
(5)人身安全控制计划;
(6)信息安全控制计划等。
3.工程环境风险,如:
(1)口然灾害;
(2)岩土地质条件和水文地质条件;
(3)气象条件;
(4)引起火灾和爆
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