企业成本管理与控制.docx

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企业成本管理与控制

成本管理的基本理论

1、成本与成本管理

成本：

指在企业进行某项活动时所发生得各种相关耗费。

成本的特征：

目的性、相关性和可计量性

成本含义的变化：

狭义成本和广义成本

狭义的成本：

制造成本（直接材料、直接工资和制造费用）

广义的成本：

各种经营环节相关支出（生产、管理、设计、置存、维修和质量等成本）

成本分类

按经济用途分类

●生产成本和非生产成本

●生产成本：

与生产商品或提供服务相关的成本

●非生产成本：

与销售和管理的职能相关的成本

●生产成本可进一步分解为直接材料、直接人工和制造费用

成本按其习性分类

●变动成本：

随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、销售佣金；

●固定成本：

与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管理部门办公费。

●混合成本：

随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的日常维修费用、辅助生产费用等。

成本按经营管理与决策的关系分类

●直接成本和间接成本

●增量成本和沉没成本

●可控成本和不可控成本

●可避免成本和不可避免成本

●差别成本和边际成本（单位增加成本）

●机会成本

●责任成本

成本管理：

指将企业在生产过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，其目的是降低成本，提高企业的经济效益。

●成本管理的一般程序：

制定成本管理目标制定—›成本管理计划—›进行成本预算—›实施成本控制—›进行成本计算—›实行成本考核

一、成本管理的对象

　　成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。

既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

　　成本管理的对象最终是资金流出。

但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。

传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。

而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

　　二、成本管理的目标

　　成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：

　　1．成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。

在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

　　2．成本管理的具体目标可分为：

成本计算的目标和成本控制的目标。

　　成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。

包括外部和内部使用者提供成本信息。

外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。

而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

　　成本控制的目标是降低成本水平。

在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。

到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。

成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。

而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

三、成本管理的内容

●

（1）成本预测：

管理的基础

●

（2）成本决策：

择优的过程

●（3）成本计划：

具体目标设定

●（4）成本控制：

确保计划与实际一致

●（5）成本核算：

揭示成本计划执行情况，制定产品价格的依据。

●（6）成本分析：

事后成本管理

●（7）成本考核：

责任到人

　　四、成本管理环节

　　成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

　　成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。

成本计算是成本管理系统的信息基础。

成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。

业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

五、成本管理的原则

●集中统一与分散管理相结合的原则

●技术与经济相结合原则

●专业管理和群众管理相结合的原则

●成本最低化原则

●全面成本管理原则

六、成本管理的功能

　　随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。

但总的来说，成本管理主要有三项功能：

为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

七、加强成本管理的重要意义

●通过成本管理活动可以降低产品成本；

●通过成本管理活动可以提高企业的成本核算水平和成本信息的准确性；

●通过成本管理活动可以提高企业的经营管理水平；

●通过成本管理活动可以提高企业的经济效益；

●通过成本管理活动可以提高企业的竞争力；

通过成本管理活动可以增强企业员工的成本意识

八、成本管理方法内容

●1、  标准成本法

●2、  目标成本法

3、作业成本法

作业成本法的特点

－扩大成本管理范围，实行全过程成本管理

－实现成本、质量和效益的统一

－推广应用价值工程，实行全方位的成本管理

－重视行为科学的应用，实行全员成本管理

●

●4、  责任成本法

●5、  战略成本法

●目标成本＝竞争性价格－期望利润

●实施目标成本法的五个步骤

－－确定价格

－－确定利润

－－计算目标成本

－－运用价值工程鉴别降低成本的途径

－－运用改善成本制和经营控制进一步降低成本

现代企业成本管理新理念

降低成本是企业管理的永恒的主题，在市场经济的环境中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本控制观念来支配企业的成本管理工作，这是一个具有一定的现实意义的问题，本文拟就这一问题作以下简单探讨。

　　一、战略成本意识观念

　　战略成本意识见指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。

表现为：

　　①把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。

　　②将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。

　　二、科技驱动型成本管理观念

　　成本管理的环境是成本管理研究的逻辑起点，从目前市场环境来说，币场已明显进入了“微利”时期。

因此，企业几乎不可能依靠高价格获取利润。

计划体制下的“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式已无法适应市场经济的发展需要。

因此，应树立科技驱动型成本管理观念，其主要特征表现为：

　　1.适应市场经济要求的现代成本管理方法。

传统成本管理注重视有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限。

成本和利润之间的矛盾比较突出，常常是老产品亏本促销、新产品高价难销，不利于企业持续健康发展。

科技驱动型成本管理重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整。

系统的企业成本管理框架体系。

　　2.更加注重科技在扩大利润空间的作用。

科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。

为增强竞争力，企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。

科技驱动型成本管理成功的关键在于：

企业产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。

为此，企业在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

　　3.使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。

科技驱动型成本管理很重要的特点在于，把企业的各种生产要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理，按照信息化组织生产经营转变；从“产—供—销”的传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。

　　三、人本特色的成本管理观念

　　传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的，而不注重达到目标的过程，忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求。

因此，树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，仍有重要意义。

其内容包括：

　　1.树立全员成本意识。

　　2.调动职工成本管理的积极性。

　　①抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。

　　②抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的来誉。

　　③抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。

　　3.开发职工成本管理的能力。

　　①建设人才成长环境。

　　一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识。

　　二是政策环境建设，企业在实行技术研究开发和管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。

　　三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。

　　②建立人才培训体系。

　　一是设立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等。

　　二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。

　　4.满足员工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。

　　四、成本系统管理观念

　　在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

　　首先，为使企业产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而应延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，产品的设计，顾客的使用、维修及处置。

按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等应以严格、细致的科学手段进行管理。

如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

　　其次，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。

与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

　　最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。

　　五、宏观成本效益观念

　　在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立宏观成本效益观念，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。

特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。

企业的一切成本管理活动应以宏观成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

这里，值得注意的是，“尽可能少的成本付出”不仅仅是节省或减少成本支出，它还在于运用宏观成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如果在产品的原有功能的基础上新增某一功能，能否使产品的市场占有率大幅提高，也许这样会相应地增加一部分成本，但只要能提高企业产品在市场的竞争力，就会给企业带来更大的效益，这也符合宏观成本效益观念。

成本观念的更新和现代成本控制

传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛的应用。

传统管理现状：

企业价值补偿不足，企业成本信息核算失真，成本管理短期行为明显，管理者成本管理意识不强。

问题：

成本管理范围过窄，成本管理观念落后。

这就迫使很多企业的产品品种多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。

信息技术的发展，为企业带来了生产和管理的手段，也使全球经济一体化，企业因而面临着前所未有的竞争压力。

企业正努力寻求更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成品成本，并且要求成本的控制系统有更强的功能。

这种背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

　　一、成本动因不只限于产品数量。

　　成本动因是引起成本发生变化的原因。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。

对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量、，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。

但是对制造费用就不一样了。

传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。

这里面就隐含着一个假设：

即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。

这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。

在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。

制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因。

那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。

产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。

既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？

如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？

事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动（即ABC法中所称的作业）而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。

如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方

法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的。

　　二、成本的含义变得更为宽泛

　　传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。

在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。

　　然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。

一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。

严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。

这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。

因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

　　三、成本节省到成本避免

　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

　　但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。

现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。

成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。

这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

　　四、时间作为一个重要的竞争因素

　　在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。

很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。

在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“老大”地位，就要尽快的抢占市场。

跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。

投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。

例如，Hewlett-Parkard公司就发现，与其让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用。

　　另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。

顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。

今天的顾客认为：

没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。

企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。

这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

　　五、成本控制的范围扩展到整个企业

　　一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。

这种认识极为有害。

从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。

要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。

　　在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。

而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。

我国企业成本管理创新的几种模式

　　20世纪90年代以来，以美国为首的发达国家经济，开始出现所谓“新经济”现象。

在日益激烈的竞争环境下，中国企业如何磨练一身硬工夫谋求发展？

最关键的就是要锻造企业在新经济时代的核心竞争力。

而对成本的有效管理是企业竞争的关键之一。

　　为适应新经济时代，现代成本管理需要从内涵和外延方面拓展，以适应新经济时代对成本管理的要求。

　　1、打破成本无法再降低的传统思维定式，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

但这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。

　　2、树立成本效益观念。

成本管理、成本控制只不过是一种手段而已，只要能达到提高经济效益这一最终目的，降低成本、提高成本都是好手段。

　　3、成本节省。

具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。

如节约能耗、防止事故等属于成本维持的初级形式，日本的“适时生产系统”以“零库存”的形式节约了几乎全额的库存成本，将成本维持提到了新的高度。

以扩大生产规模和提高劳动生产率来降低单位产品成本则属于成本改善，它比成本维持更为积极，美国的“作业成本分析”及其相配合的业绩计量与评价方式则是一种更为精密、更为深入的成本改善技术方法。

　　4、成本避免。

成本避免属于降低成本的高级形态。

即从管理的源流来挖掘降低成本的潜力。

而现今日本的“成本企划”模式则在成本避免上走出了独特的一步。

成本企划将成本管理的视野全面转换到了产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析法与成本计算方法合为一体，以达成先导式更具实效的成本避免。

　　5、成本的源流管理思想。

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。

　　6、培养职工的成本意识。

人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。

其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。

树立职工的成本意识。

职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。

我国企业成本管理的现实分析

我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：

　　一、成本管理的理论研究滞后

　　二、成本管理观念落后

　　三、成本管理方法陈旧

　　　四、企业内部成本管理主体的确立失误

　　　五、不良利益动机驱动导致成本信息失真

　　六、分工过细，人力资源浪费严重

　　　综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。

　　目前，在我国冶金行业中，有如下几种具有代表性的成本管理方法，这些成本管理方法对这些企业降低成本，提高经济效益，起到了应有的作用，各自走出了自己的成本管理创新之路，值得我们学习和借鉴。

　　1、邯（han）钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”，以责任会计为中心的成本管理模式。

它是对传统计划成本的改革，使计划成本更趋近于市场。

　　2、宝钢采用了“预算——执行——改进”三步走的制度。

它能通过及时提示实际成本偏离预定标准的差异，对产品的实际成本进行日常控制。

及时反馈各成本项目不同性质的差异，增强了生产经营者对成本的敏感性。

　　3、武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理。

这种管理模式的特点是：

将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间，成为企业内部承接与分解成本责任的纽带，实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换，保证各种经济信息的畅通，为企业提供可靠的决策信息。

　　任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境