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南开管理辅导讲义
南开管理辅导笔记
主讲南大国际商学院过聚荣Classone
第一章管理学概述讲给一个思维角度及选择方向
Ch1性质含义范围
一含义管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导控制以便实现既定的组织目标的过程有四层含义
1有目的性的活动服务于组织目标实现的一项有意识有目的的活动首先考虑干什么目标是什么目标是事明确
2由一系列相互关联连续进行的活动组织即计划组织领导控制建立起管理的框架
3管理通过运用资源来实现既有效率又有效益如何判断管理的有效性这是贯穿始终的从效率和效益两个方面效率最少资源得到最大的产出效益强调方向明确
4在一定的环境条件下展开并且受其影响两者相互作用在一个单位一种有效的方式到另一单位则未必适合我们只能适应环境而不能完全改变环境
二管理的性质1作业工作与管理工作的区别联系二者并存于组织之中管理者有时也要做一些作业工作并对该工作负责区别管理工作是通过他人完成工作是借力而作业工作是自己完成针对具体强调自身他人无法代替2管理工作既有科学性又有艺术性看不清用圆滑的观点凡绝对的就是错的有一定的科学性可以通过学习得到一些规律性科学性的东西对人的管理更多地体现在艺术性管理即是管人的工作把握他们有两点既有科学性又有艺术性两者无强弱之分
三管理的应用范围广泛Ch2管理主要思想及其演变圣经资治通鉴里能体现出一些管理学的思想但没有形成一个系统管理学的思想都散见于一些著作观点之中直到19世纪末20世纪初才形成理论
一古典管理思想
1美国泰勒科学管理理论科学管理之父是一种双赢的观点研究工厂前提是工人磨洋工工作效率低其主要观点1动作时间研究总结制定出规范操作方法简言之用科学代替经验2选择工人加以培训提高劳动生产率3劳资双方真诚合作都可以从提高生产率得到好处双赢4区分管理者与工人的职责与职能实现职能组织设计职能工长制
2法国法约尔一般管理理论现代经营管理之父研究所有组织的管理工作主要理论十四条原则他提出的五个职能分为计划组织指挥协调控制
3德国韦伯行政组织理论组织理论之父研究传统的组织如国家官僚组织如何使权力权威与人之间能分开使领导魂力型组织正规化观点权威不是来自个人而是来自于职位人走茶凉是符合这种观点的1组织按分工原则使之体现科层制2责任与权力是统一的3将职位人与自然人分开4组织规范化5通过考试
4古典管理思想共同点1主要将人视为机器经济人2组织是封闭的
二行为管理思想
行为管理思想完成将人看作是机器到社会人的转变基本观点1员工是社会人有社会心理需要2企业中存在非正式组织是人与人之间社会人际交往需求
3通过激发士气也能提高生产率人性假设理论X人是懒惰的自私的胡萝卜加大棒Y人是善良的勤劳的人是能够积极主动做好工作关心人
三管理从林
1定量管理管理科学学派提倡管理科学化
2系统学派组织是一个开放系统此观点来源于系统论
3权变学派具体问题要具体分析
4决策学派西蒙管理就是决策比较系统学派与权变学派的观点联系都将组织看作为一个开放的系统区别系统学派企业受到环境影响并可影响环境二者是相互影响的权变学派各系统之间的关结构内容不同具体问题要具体分析
四种人性假设
1经济人假设麦格雷戈相互对立角度凭直觉感觉行动最大程度的追求经济利益
2社会人假设梅奥人有社心理方面需求有情有归属感
3自我实现人假设马斯洛需求层次理论哈基唯斯成熟不成熟理论与麦格雷戈Y理论综合而成人除了一般的社会需求外还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望去实现自我价值
4复杂人假设
Ch3管理人员的分类与技能要求
一分类1从层次来分基层中层高层高层制定方针大略挥手中层执行方针大略监督管理基层插腰基层指挥监督现场作业2从工作领域来分综合管理人员和专一管理人员
二技能要求1技术技能懂行2人际技能懂人3概念技能高层掌握顺序概念人际技术基层掌握顺序技术人际概念
Ch4管理基本职能四职能相互关系
1有先后顺序
2相互穿插
3周而复始
Lessontwo
第二章决策与计划
ch1管理环境与其分析
一管理环境研究的必要性环境对企业的影响1给企业提供新的机会发现未来新的增长点新的市场机遇2给企业带来威胁企业研究环境目的是趋利避害为以后计划决策服务提示以后凡看到问题首先考虑环境对企业的影响
二管理环境的构成
1一般的环境因素
1政治法律环境一般作为投资的第一考虑环境因素如中东地区的投资前景看淡
2社会文化环境历史的发展文化的积淀如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮文化因素本身也会影响企业退出成本
3经济环境宏观经济环境处于稳定持续增长还是外于经济萧条通货膨胀等这是一般规律企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率受其制约微观经济环境
4技术环境现有技术发展程度处在什么样的水平上如工业化示完成时不可能进入知识经济时代因为技术条件不够
5自然环境可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权
2具体组织的特殊环境将其放在分析波特的五种竞争性里讨论
三环境特征性分析1环境的不确定性四个层次低不确定性较低不确定性较高不确定性高不确定性
不确定性
环境预测性
要素数量
要素间彼此相似性
要素变化性
对要素的知识要求
低
简单稳定
可预测
少
相似
基本不变
低
较低
复杂稳定
可预测
多
不相似
连续变化
高
较高
简单动态
不可预测
少
相似
基本不变
低
高
复杂动态
不可预测
多
不相似
连续变化
高
2产品的寿命周期从试制到投入生产到退出市场的一个过程注意不同于个体的产品使用寿命而是一类投入期成长期成熟期衰退期四个阶段的特点重点分析时可以从销售额成本利润市场占有率竞争激励程度去考虑
1投入期引入期介绍期新产品首次正式上市的最初的一个时期消费者对其陌生促销观点是试探市场竞争者少生产批量少成本高利润低或负
2成长期销售额增长加快消费者反映良好厂家开始大量生产利润迅速上升竞争者进入市场广告促销费用相对较低
3成熟期销售额增和速度缓慢利润开始缓慢下降市场竞争异常激励广告营销费用大幅度提高
4衰退期市场萎缩销售额急剧下降利润下降在四个阶段中尤其要注意对比成熟期与衰退期的特点与划分标准
四波特的五种竞争性分析
五个力两座壁垒判断一个企业到底有无竞争优势一个产业部门中的竞争态势取决于五种基本力量五种力量的合力将决定产业中最终利润潜力
1五力一力潜在者进入行业的力二力现有厂商之间的竞争激励程度竞争力三力替代品生产压力四力购买者的成交能力讨价还价能力五力供应商的成交能力讨价还价能力
2两个壁垒退出壁垒与进入壁垒如农民行业进入与退出均易而教授行业均难进入与退出壁垒涉及竞争战略问题1退出壁垒资产专用退出成本的高低员工的安置售后服务维修心理因素的影响人的因素管理者员工政府和社会的限制2进入壁垒由在位者构筑的进入壁垒构筑壁垒本身就是一个战略问题规模经济带来的低成本优势成本领先战略产品内差别化差别化战略产品在消费者心中的牢固地位品牌战略专利特殊原材料及销售渠道的控制
Ch2决策的一般原理
一决策的概念1决策是拍板决定
2决策的构成要素1决策者主体2决策目标3自然状态4备选方案5决策后果6决策准则
3决策有效性的标准1决策的质量2可接收性3时效性4经济性决策的质量是涉及到效益而后三者关系到效率这与前面所提到的判断管理的有效性是一致的要养成这种从效益效率出发思考问题的习惯
二决策的特点1目标性目标是第一位的2可行性根据知己内部资源知彼外部环境来判断3选择性注是与不是问题不是决策意义上的选择结合当前热点专家腐败问题对某个项目让专家论证其可行性不是决策决策应该是要两种以上方案中由专家来论论哪一个更可行4满意性每个人者面临有限理性信息的不对称性未来的不确定性
最优决策的条件1充分了解所有信息全知2要了解辨识并制定毫无疏漏方案全能3准确有效的计算未来的执行结果全能而实际上人是非全知和非全能上述条件难以具备实际决策是理性决策的结果决策了只能是满意性决策5过程性6动态性
三决策的种类七种
1按对象和涉及时限战备决策挥手与方向时间长不具体战术决策具体目标时间短2按重复程度程序性决策又称重复性决策定型化决策常规决策用规则和标准来处理常规性的问题非程序性决策3按主体分这里我们用效益和效率即决策有效性的四个标准来分析其各自优缺点个体决策决策质量低可接收程度低时效高经济性高群体决策决策质量高可接收程度高时效低经济性低4按决策是基于经验还是基本于科学经验决策与科学决策二者是互补的而不是互斥的二者是辨证的观点不能绝对化5从要解决问题的性质来看初始决策追踪决策1回溯分析2非零起点3双重优化双重满意6按决策结果的确定性1确定性决策收入==产量*单价成本==固定费用+变动费用利润==收入成本2风险性决策决策结果是多种可能性每种结果均可知每种结果的概率确定3不确定性决策结果的可能性不能作出预计或不知道有哪些结果7按对时间的要求时间敏感型决策时间速度﹥质量知识敏感型决策关注质量和有效性
Lessonthree
四决策的过程
1发现问题
需要是由压力造成的在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上发现问题即发现现有状况与所要达到目标之间的差距
2确定目标这是解决问题的立足点
1明确组织目标要进行哪些工作
提出目标
明确多元目标之间的关系即明确主要目标与次要目标的关系
建立目标权衡目标之间的有利结果和不利结果制定不利结果的界限即规定不利结果在何种水平范围内是允许的
2如何制定目标即制定一个什么样的目标
可以计量可以量化
可以规定其期限实现目标的期限
可以确定其责任者即完不成目标要有人负责完成也要知道是谁
3拟定方案
拟定多个方案
4比较和选择方案
比较和选择方案是根据满意原则具体处理时要注意三个方面的问题
1要统筹兼顾不要走极端要看看每个方案的优缺点避免在实施中起弯路
2要注意反对意见如提出的方案被成员一致通过则方案一般不能执行因为人是有限理性的大家都说它好说明它本身是不好的一旦发生意外没有准备处理方案至少在心理上没有准备况且在实施时容易出现竟想不到的隐患
3要有决策的魄力因为所选择的方案是满意的而有人则是不满意的所以在必要时要当机立断
5执行方案
此过程可分为四个步骤
1制定相应具体措施保证方案的正确执行
2确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受军事决策是例外
3运用目标管理的方法将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人即找到落实责任者
4建立重要工作报告制度便于随时了解方案进展情况以便调整行动
6检查外理涉及到控制
注比如说在案例分析时决策的过程可能少某个环节而致使某项决策失败分析原因时可以从上面这六个方面去分析找到所缺少的环节这是思考这一类问题的框架
五决策的影响因素
因为决策不是在真空中进行的而是由人在一定的环境的条件下进行的
1环境
基本上是稳定的环境决策可以说是做一些计划任务的下达即可
面临不稳定环境的企业会经常对其经营活动做重大调整
2组织文化
企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系决策受其影响很巨大
新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化
3过去的决策
一般来说大多数决策是追踪决策是非零起点的过去决策一般是无法回避的
4决策者的对风险的态度
例如招聘总经理以年龄为参考条件可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律
5决策时间的紧迫性
Ch3决策的方法
主要讲三种方法但要了解决策的方法有很多种他们一般都是咨询方法的总结
一SWOT分析法
SWOT分析法即我们前面所讲的知己知彼的战略SWOT分析法提供了分析的框架
SWOT分析法注重三个要素目标外部环境内部条件是一种非常简捷明了的方法
通过内部与外部之间的比较确定企业实施什么样的战略
增长型战略内部外部条件都非常好宜大力发展
扭转型战略外部条件很好内部有问题要把握机会调整方向
防御型战略外部内部条件均不如意不能进攻也无力扭转
多元经营战略内部资源丰富外部有威胁为分散风险而实施多元化的战略即不把鸡蛋放在一个篮子里
可以去分析为什么有的企业可以多元化有的只能采用单一化这取决于内部条件及资源内部条件好资源丰富比较适宜多元化战略
二经营业务组合分析法
适用前提企业业务在两项以上平均增长率为10%以上称为高增长业务
两项判断标准市场增长率市场占有率相对竞争地位
1金牛吃的是草出的是奶不需要进行太多的投资对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬其也能努力工作并创造价值
2明星出场费很高捧出不容易
3幼童对未来很难说但发展很快对其策略是要非常关注
4瘦狗弃之可惜食之无味
记录者注以上老师用的是比喻的方法来加深对四种业务的理解其基本概念如下摘自janson的文章非过老师讲课内容
类型
市场占有率
业务增长率
对策选择
利润率
需要投资
现金流
明星
高
高
维持或提高市场占有率
高
高
零或略小于零
金牛
高
低
增加市场份额
高
高
为正且大
幼童
低
高
提高市场占有率
零或负
非常高
为负且大
收获/放弃
低或负
不需投资
正数
瘦狗
低
低
收获/放弃/清算
低或负
不需投资
正数
三目标管理法
美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出
目标管理强调个人目标与组织目标结合利于上下对完成目标达成共识利于将每个个人目标与组织目标融合起来
Ch4计划的含义和种类
计划与决策有很多相通的地方
一含义
1计划是未来目标与现实位置之间的一座桥梁如何达到未来使不太可能的事情变为现实是计划的一个作用
计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划和安排
2作用对计划作用有两种观点
观点一
1为落实和协调组织活动提供保证
2明确组织成员行动的方向和方式便于节约资源
3为组织资源的筹措和整合提供依据
4为检查和控制组织活动奠定基础
保证方向依据基础
观点二
1指引方向指导工作目的是保证组织目标实现
2降低风险掌握主动计划有助于降低风险
3减少浪费提高效益
4提供控制标准
二计划的种类
1按对企业经营的影响范围程度来分
战略计划影响范围广作用时间长内容抽象概况
战术计划影响范围窄作用时间短内容具体
2按时间长短来分
长期计划
短期计划
3按空间来分
综合计划
专一计划
4按内容详尽程度来分
指向型计划只规定一般性方针并不限定具体目标和行动方案适用条件是组织面临环境高度不确定性
具体计划目标明确行动具体
决定不同类型计划有效性有哪些因素
1组织的规模和管理层次
2经营业务的产品生命周期
3环境的不确定性程度
Ch5计划工作的程序注意与决策程序的区分
注对计划工作的程序也有两种方法实际解题时均可用
一观点一
1收集资料确定计划基本前提
为做到知己知彼收集资料时注意哪些是可控的哪些是不可控的哪些是定量的哪些是定性的
有效确定计划前提条件要注意
1合理选择关键性前提条件抓重点
2提供多套备选的计划前提条件
3强调一致性前提条件的一致性是为了同一的目标
2确定组织目标和实现目标的总体行动计划
3分解目标形成合理的目标层次结构
4综合平衡在分配目标过程中要综合平衡要达到有效性
5编制并下达
二观点二更利于答题
1估量机会确定目标
2调查研究明确前提条件即收集资料
3提出多种备选方案通过比较选择确定满意方案
4拟定派生方案
5用预算将计划数字化
整个过程要重视效益不断地估价并做出修正
Ch6有关竞争战略的问题
一多角化战略与一体化战略
1多角化
1多角化是指多种业务公司或企业不止在一个领域或不止生产一种产品
2目的
为实现规模经济与范围经济后者比如说用同一生产线只是略作调整即可生产另外一种产品杜邦公司生产的上万种化工产品
财务协同保证资源投入及资金投入
交易成本的经济化即同一人力物力资源可以做不同的事如用同一销售渠道销售不同的产品
追求管理者风格管理者目标也促使实施多角化经营管理者可以从做大企业中获得成就感和社会认可感
3途径
在企业内部开发新的业务领域
与其他公司合资
业务不相关的公司之间的合并
2一体化战略
上下游之间关系纵向一体化
原材料=上游生产企业销售代理商=下游
不同产业不同企业的上下游是不一样的
企业前向/后向一体化的目的不受牵制并能保证生产经营连续进行如海尔自建营销网络可以不受销售代理商的降价协迫
但随着全球经济一体进展许多企业采用外包的经营管理方法企业只做核心业务发展核心竞争力但这种外包是建立在充分的市场经济和良好的商业信誉之上的
外包后而将企业的主要精力集中在创新上是当今世界企业的主流其前提条件一是金融产品市场化二是生产过程市场化全球化
二产品策略
1产品的开发策略
在原有市场上开发新产品目的是提高企业产品市场占有率
2市场渗透策略
在原有市场上加强营销力度目的也是提高企业产品市场占有率
3市场开拓策略
用现有产品去开拓新的市场
三影响企业市场竞争力的主要因素
一般从五个角度
1生产技术水平
2成本与质量
3资金实力
4营销能力如海尔的营销能力是其核心竞争力
5资源占有
四企业竞争力的衡量指标
1相对于行业平均水平的销售增长率
2市场占有率
3产品的获利能力销售利润率反映企业竞争力的持久程度
分析题以提高市场占有率为主要经营目标的做法对企业长期发展有何利弊?
有利的一面市场占有率反映一个企业的竞争实力市场占有率大说明相对多的消费者在买你的产品如果再加上销售利润率的增加那么企业就能较长时间地占有竞争优势
不利的一面市场占有率并未告诉我们这种实力能否持续下去如果市场占有率高而销售利润率低则表明高的市场占有率是以牺牲销售利润率换取的长期以往企业盈余将消耗殆尽企业市场竞争能力就难以维持
Lessonfour
第二章组织
对待企业的问题多从组织去考虑没有一个公推的完满的组织形式
Ch1组织的概论
一先有计划然后靠组织活动去利用资源去实现计划
目的是使每个人达到组织的共同的目标
二组织的重要性
协同效应1+12个人力量未能完成的而通过组织则能完成
三组织设计内容
这里设计可比喻为角色分配的问题
1职务分析与设计是组织设计最为基础的工作
2部门划分和层次的设计可以按产品地区和部门来划分
3结构形成
四组织设计的原则
这是考虑问题的思考点和出发点可以判断组织出了什么问题以此为原则作为判别的标准
1目标至上职能领先原则
目标要清晰目标统领组织设计
2管理幅度原则
因为人的时间精力的限制所管理的人是有限的多则无效少则浪费
3统一指挥原则
没有统一指挥和层次结构会成为乌合之众
4权责对等原则
处在权责轴上的A点只有权利不承担责任和B点光承担责任而没有任何权利均是无效的而只在C线上才是权责对等的
5因事设职和因人设职相结合的原则
因人设职考虑到的是人才储备的问题考虑到企业的长期发展的问题如IBMGE公司为了为新进领域的开发所作的人才预先储备
在一个组织设计中因事设职的比例一般来说是大于因人设职的比例的
Ch2组织的基本问题
考虑此类问题特别是简答题和分析题要与组织设计结合起来
一管理幅度与管理层次
1什么叫管理幅度管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度
因为管理幅度的存在才有了管理层次
2管理幅度管理层次与组织规模之间的关系
在管理幅度一定的条件下管理层次与组织规模成正比
在组织规模一定的条件下管理层次与管理幅度成反比
3有效管理幅度的影响因素
1工作能力
管理者能力强管理幅度可增大被管理者能力强管理幅度亦可增大
2工作内容与性质
主管所处的管理层次下属工作的相似性计划完善程度非管理性事务的多少
3工作条件工作使用的手段
助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性
4工作环境
处在动荡的环境之中管理幅度小反之组织处在稳定的环境之中情况则相反
二集权与分权
二者之间的度有时是很难把握的
1集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管理
1从经营环境和业务活动的性质
环境较为不确定则趋向于分权
2从组织规模和空间分布角度
3从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权
4从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
现代控制手段的使用致使集权和分析两种情况都有可能存在在分析时给出自己的观点并引出具体的理论依据分析问题不能走极端分析完一方面的观点对未说明的另一方面的或相反的观点也要有所提及这才能是思考与解决问题的完整办法
5从组织的历史和领导者个性的影响
2过分集权的弊端
1决策的质量低有效性差这里要考虑决策的方向和有效性
2组织的适应能力差
3高层管理者忙于日常事务之中难以集中精力处理大事
4影响成员积极性和热情致使成员的能力越来越弱妨碍后备队伍的培养
3分析的标志
1所涉及到的决策的数目和类型
2整个决策过程的集中程度
3下属决策受控制的程度
如规定在何种条件下下属可以采取什么样的决策这实际上仍是集权的
4分析的实现途径
1管理权限的设计分配即在组织设计过程使分权制度化
2管理人员在工作中授权通过授权使得上层管理者集中精力考虑大事
5科学合理授权要掌握五个环节
1任务分配
2职权授予
3职责的明确
4监控权的确认要有信息反馈能对过程进行把握
实际上过分分权也存在一些不足过分分权影响了统一指挥过分分权使得各人为各自利益难以协调且难以将个人的目标集中于组织的整体的目标
三直线与参谋
1直线关系命令与指挥参谋关系筹划和建议
2参谋职权的类别
1建议权
2强制协商权有关人员做决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见
3共同决定权企业某项决策必须确保得到专家的评定的情况
4职能职权专业性专家性
3直线与参谋的矛盾
参谋易走极端其思考问题的面往往较窄不易从组织大局全面的考虑
4如何正确发挥参谋的作用
1明确关系分清责任相互配合相互尊重定好自己的位
2授予必要的职责提高积极性发挥专家的权力
3直线要为参谋提供获取信息的便利以便参谋人员提供有价值的建议
四分工与协调
1分工这里指一定程度上的过分分工的缺点
1产生本位主义和专业管理人员的片面性自我
2工作单调乏味影响员工的工作热情导致单调性思维乏味
3办工导致办事程序繁琐增大部门之间的协调量繁
2为何组织要进行业务流程再造
1顾客日益挑剔顾客的个性化的需求代替了以往的标准化
2竞争日益激励
3变化日益频繁
3业务流程重组的关键
1显著要有大的改观
2根本彻底的改观
3流程连续的相互关联的过程
4重新设计流程改造
五正式组织与非正式组织
正式组织中存在着非正式组织――因为有社会人的存在
1正式组织的定义和特点
正式组织是通过规章制度规定的具有一定程度约束力和强制力
特点目的性正规性稳定
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