金融协同管控全球化集团的关键能力.docx

金融协同管控全球化集团的关键能力.docx

《金融协同管控全球化集团的关键能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金融协同管控全球化集团的关键能力.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

金融协同管控全球化集团的关键能力

金融协同管控：

全球化集团的关键能力

杜胜利原创|2012-11-19

　　在信息化、全球化、金融化的时代，集团金融协同管控框架，必须是面临金融化、信息化、全球化三大环境，面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场，面对资本链、资金链、产业链三大链条。

　　集团金融管控与产业金融协同，是2008年全球金融危机给产业集团和金融集团提出的共同课题。

产业集团的问题在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集团金融功能，如何进行集团金融管控。

金融集团的问题在于金融服务产业的不到位和金融协同功能的不完善，需要研究如何贴近产业集团进行金融服务，如何实现产业金融协同。

他们都需要构建一个集团金融管控与产业金融协同框架——集团金融协同管控框架。

　当今世界把所有企业集团都放在信息化、全球化、金融化三大坐标同一背景下。

这是构建集团金融协同管控框架的基本前提。

在信息时代全球经济一体化环境背景下，集团金融协同管控框架，至少存在三个基本假设。

　　第一个基本假设是企业面临金融化、信息化、全球化三大背景。

基于金融化的集团金融协同管控的核心，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控。

基于信息化的集团金融协同管控的核心，是集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络的协同管控。

基于全球化的集团金融协同管控的核心，是专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略的协同管控。

　　第二个基本假设是企业面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场。

基于资本市场的集团金融协同管控的核心，是资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品的协同管控。

基于货币市场的集团金融协同管控的核心，是境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控。

基于商品市场的集团金融协同管控的核心，是资本经营、金融服务、财务管理的协同管控。

　　第三个基本假设是企业面对资本链、资金链、产业链三大链条。

基于资本链的集团金融协同管控的核心，是财务总监、金融司库、信息总监的协同管控。

基于资金链的集团金融协同管控的核心，是结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控。

基于产业链的集团金融协同管控的核心，是产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务的协同管控。

　　这3大背景9个方面27个要素，构成集团金融协同管控框架（简称3927框架）。

假设的考察过程，是一个从宏观到微观的过程，而构架的构建过程，则是一个从微观到宏观的过程。

我们遵循这一过程来构建集团金融协同管控框架。

　　基于资本链的财务总监、金融司库、信息总监的协同管控

　　企业集团的基本联接纽带是资本链条。

因此，集团管控与金融协同要基于资本链进行管理控制，基于资本链进行金融协同服务，基于资本链传导经营管理信息。

在此基础上构建CFO制度下的财务总监为首的控制系统、金融司库为首的资金系统、信息总监为首的信息系统三大系统。

这里的协同管控，在纵向体现在负责财务金融的高管，不是单层管控，而是双层协同管控（上层高管为CFO，下层高管为财务总监、金融司库、信息总监）；在横向体现在负责财务金融的高管，不是一人（财务总监）单一管控，而是三人（财务总监、金融司库、信息总监）协同管控。

　　基于资本链的CFO制度所体现的协同管控，是CFO治理结构和CFO管理结构的协同管控。

　　CFO治理结构方面的协同管控，体现在决策权的平等、执行权的统一和监督权的独立。

　　首先，在决策方面，CFO首先是董事会成员，即执行董事（内部董事），与全体董事一起对股东负责，共同承担法律责任。

这是说在重大决策地位上，CFO和CEO、COO等重要领导人一起作为执行董事（内部董事），进入董事会，享有平等的决策权力，并承担相应的法律责任；同时，CFO是由董事会聘任，在决策上对董事会负责。

　　其次，在执行方面，CFO首先是一名执委会成员，对董事会负责，共同承担经营责任，共同执行董事会决议；然后，在执行董事会和执委会决议的过程中，CFO要对CEO负责，以保证执行权的统一；最后，在CFO制度下，董事会和执委会成员中不再另设财务负责人。

CFO对执委会和CEO承担财务管理责任。

　　第三，在监督方面，在CFO制度下，监督分为经营决策监督、财务会计监督和管理执行监督。

经营决策监督由对股东负责的监事会负责；财务会计监督由对股东负责的审计委员会负责，外部审计机构由审计委员会聘任；管理执行监督则由CFO领导的管理审计部门负责，这时，内部审计部门不再承担财务会计审计职能。

因此，在财务会计监督方面，CFO及其所属机构要接受有独立监督权的审计委员会的监督（审计委员会主要由外部独立董事构成）；而在管理执行审计方面，CFO及其领导的管理审计部门有独立的监督权。

在这里，CFO扮演一个管理监督者的角色。

　　CFO管理结构方面的协同管控，体现在财务总监（Controller）、金融司库（Treasurer）、信息总监（CIO，ChiefInformationOfficer），在管理控制系统、财务金融系统、管理信息系统三方面的集中管理与共享服务。

资金的集中管理，离不开金融的共享服务载体和信息的共享服务中心。

财务总监（Controller）在德国被称为“管理控制工程师”，主要负责基于战略执行的企业管理控制系统的设计和实施，分管战略规划、计划预算、投资管理、业绩评价、风险控制。

在一个企业集团中子公司财务总监与母公司财务总监的关系有“实线制”和“虚线制”之分。

在实线制下，子公司财务总监对母公司负责（多见于集权管理模式）；在虚线制下，子公司财务总监对子公司负责（多见于分权管理模式和子公司是公众公司和合资公司的情况）。

　　金融司库（Treasurer）主要负责金融市场融资和资金集约管理。

有三种功能组织可选择：

一是资金管理职能部门或资金结算中心事业部；二是财务公司；三是金融控股公司。

国外大部分企业的选择是财务公司。

因为，财务公司作为具有产业背景和金融背景的企业集团内部的非银行金融机构，扮演司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三个角色。

信息总监CIO（ChiefInformationOfficer）负责会计核算和管理信息系统。

在信息时代，会计作为信息系统必然要纳入管理信息系统之中。

因此，国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在该范畴内设置CIO职位。

　　基于资金链的结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控

　　企业集团的另一个重要联接纽带是资金链条。

基于资金链的集团金融协同管控必然选择结算中心、财务公司、金融控股公司作为载体进行资金协同管控。

　　载体选择之一是结算中心。

结算中心是产业集团进行资金管理的一个事业部性机构，其功能是职能型资金管理。

结算中心是非银行非金融机构，不能从事金融业务，只能进行资金结算的资金管理工作，其资金管理模式是资金集中管理。

结算中心与银行等其他金融机构的关系是客户关系。

结算中心在目前的金融监管背景下，其合法合规性存在某种程度上的不确定性。

由于目前财务公司等金融机构审批的难度较大，许多企业采用结算中心模式，但其局限性较大。

　　载体选择之二是财务公司。

财务公司作为非银行金融机构，其功能主要是功能性司库管理和信用性金融服务。

由于财务公司是金融机构但不是银行，所以，财务公司与银行等其他金融机构的关系是合作关系。

财富500强里80%都有财务公司，中国目前有100多家企业集团财务公司。

从财务公司被允许的金融业务来看，财务公司在某种程度上具有混业性质，是产业集团公司金融协同控制系统较为理想的载体。

但需要监管部门在财务公司性质定位、财务公司及其分支机构设立、财务公司存款准备金上缴、财务公司参与央行联行清算、财务公司贷款再贷款、财务公司各项监管指标限制等方面放宽放松管制。

　　载体选择之三是金融控股公司。

金融控股公司是通过控股公司组织模式，实现银行、证券、保险、信托、基金、财务公司、金融租赁、资产管理等两种或两种以上金融业务的联合经营，能够向顾客提供多种金融服务的集团化金融机构。

金融控股公司最主要特点是“集团混业，经营分业”。

分业经营体制就是“一个法人、一块执照、一种业务”，混业经营是“一个法人、多块执照、多种业务”，而金融控股模式是“多个法人、多块执照、多种业务”，即在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司。

子公司统一控制在一个母公司之下，但彼此之间实行“完全的分业经营、完全的分业管理”。

因此，金融控股公司在集团金融协同管控的主要功能是产能性金融管理，即金融在产业集团既作为一个产业又作为一个功能。

产业集团内的金融控股公司与产业集团外的金融机构的关系是竞争关系。

　　基于产业链的产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务协同管控

　　传统企业集团理论和实践基于产权关系定义和界定企业集团，这种基于产权链的集团管控，在当今经济一体化时代显得力不从心。

在经济一体化背景下，至少应将集团管控的外延从基于产权链拓展到基于产业链。

基于产业链的集团金融协同管控，体现在产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务。

　　产权链资本运营，旨在以产权链为主线进行产融协同的产权控制，主要功能是资本的经营。

基本要求是以产权关系为纽带实施公司的资本控制，并达到资本运营与资本管理的协同。

在组织结构方面以产业集团资本运营部门为依托。

实际上，中国目前的财务公司主要是在产业集团内以产权关系为基础，实施产融协同控制。

　　价值链财务管理，意在将职能性的财务管理转变成系统性的价值管理。

基本功能是价值管理。

基本要求是以货币关系为纽带实施公司的价值控制，并达到融资与投资的协同。

在组织结构上以产业集团财务管理部门为依托。

实践中，多体现为基于资金流的公司司库管理控制。

　　供应链金融服务，是在产业链的各个环节提供全方位的金融服务。

核心功能是金融的服务。

基本要求是以供销关系为纽带，为供销双方提供金融服务，并实现买方信贷与卖方信贷的协同。

在组织形态上以产业集团内部金融机构（例如财务公司）为依托。

近年来，供应链金融正是满足这一需求的金融创新业务。

但在提供供应链金融服务方面，产业集团内部金融结构由于其内生性，比外部金融机构更有优势。

金融监管部门应将财务公司的金融业务范围从基于产权链拓展到基于供应链，以利于财务公司开展供应链金融服务。

基于资本市场的资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品协同管控

　　由货币市场和资本市场构成的金融市场，为集团金融协同管控提供进入机制和退出机制，而基于金融市场的金融产品，则为集团金融管控提供金融工具。

因此，集团金融协同管控，在于对资金链、产业链、资本链三类金融产品的协同开发和综合运用。

　　集团金融协同管控的金融工具，是要解决用什么样的金融工具和金融产品，来实现集团金融管控和产业金融协同的问题，以及这些金融工具和金融产品本身如何协同的问题。

按照资金链、产业链、资本链来划分已有金融工具和金融产品，并在此基础上开发和创新金融工具和金融产品，是比较理想的选择。

　　基于资金链的金融工具和金融产品，主要是为产业集团的司库型资金管理和基于价值链的财务管理服务的。

基于产业链的金融工具和金融产品，是为产业集团的信用型信贷服务和基于供应链的金融服务而开发设计的。

基于资本链的金融工具和金融产品，是为产业集团的理财型投资管理和基于资本链的资本运营服务的。

　　按照资金链、产业链、资本链三大链条来划分和开发创新金融工具和金融产品，首先有利于资金链金融控制、产业链金融控制、资本链金融控制；其次，有利于产业与财务管理的协同、产业与金融服务的协同、产业与资本运营的协同；第三，有利于创新基于商业银行的供应链金融、基于投资银行的投融资金融、基于司库管理的资金池金融。

　　基于货币市场的境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控

　　基于货币市场的集团金融协同管控，体现在境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控，以通过货币市场实现资金的流动性、增值性、安全性。

　　现金池（CashPooling）资金管理模式，作为产业集团企业间资金管理的自动调拨工具，通过集团成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等，可以统一调拨产业集团的全球资金，最大限度地降低产业集团持有的净头寸，实现资金的集中控制功能。

最终实现资金全球调配及资金全球24小时不落地。

　　现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。

现金池资金的自动调拨在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

　　全球现金池的建设，可以产业集团财务公司为载体，授权其为运作主体在境内协作银行开立境内外汇资金集中管理专户，在境外协作银行开立境外外汇资金集中管理专户，以此分别建立集团境内、外两个外汇现金池。

同时在境内协作银行开立境外放款专用外汇账户，归集产业集团及所属境内成员单位的自有外汇资金，在外汇局核准的额度内，通过境外放款专用外汇账户，实现集团跨境外汇资金集中运营管理。

　　基于商品市场的资本经营、金融服务、财务管理的协同管控

　　许多企业集团的资本经营、金融服务、财务管理分布在三个部门或机构，也有企业集团没有专门的资本经营部门和金融服务机构。

无论哪种情况，企业集团面向商品市场需要资本经营、金融服务、财务管理三位一体协同管控。

　　如果把集团管控按照驱动关系分成功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个层面，财务管理主要与功能与机制、流程与系统两个层面相关；金融服务主要与流程与系统、客户与市场两个层面相关；资本经营主要与客户与市场、资产与价值两个层面相关。

这种交叉关系就构成财务管理、金融服务、资本经营三者之间的协同管控。

　　完整的集团管控应该包括以企业为核心的战略控制、以市场为核心的经营控制和以人为核心的管理控制。

因此，集团金融协同管控应该体现在战略主题、经营目标、管理指标的协同管控。

　　以上财务管理、金融服务、资本经营三个方面，资产与价值、客户与市场、流程与系统、功能与机制四个层面，以及战略主题、经营目标、管理指标三个坐标的协同管控构成集团金融管控的“协同树”工具。

　　公司金融协同首先体现为资本经营、金融服务、财务管理三个有机方面的协同。

资本经营需要做到商品市场与资本市场的协同；金融服务需要做到货币市场与资本市场的协同；财务管理需要做到内部市场与外部市场的协同。

　　公司金融协同其次体现为功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个因果方位的协同。

财务管理功能与机制的完善，有利于财务管理与金融服务流程与系统的优化，从而赢得金融服务与资本经营的客户与市场，最终体现为资本经营的资产与价值。

　　公司金融协同最终体现为战略主题、经营目标、管理指标三个逻辑层次的协同。

战略主题以企业为核心，一个战略主题引申若干经营目标；经营目标以市场为核心并体现特定战略主题，一个经营目标由若干个管理指标去衡量；管理目标以人为核心，是公司金融控制与产业金融协同的指标和标志。

　　基于金融化的司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控

　　金融化背景下企业集团如何进行资金管理，如何进行信用管理，如何进行投资管理，是集团管控需要重新思考和研究设计的三大课题。

从国内外企业集团的实践看，司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理是普遍选择和基本定位。

因此，金融化背景下的集团金融协同管控，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的三足鼎立及其综合协同运作。

　　司库型资金管理，意味着产业金融的协同控制以基于收付实现制的资金流动协同控制为核心，以产业集团的资金专业化和集中集约管理为依托，以境内境外现金池构建和资金全球调配及24小时不落地为主要特征，以基于JIT的现金零余额、零在途、零准备时间，并最大限度减少资金占用，减少资金成本，提高资金效率为追求目标。

　　信用型信贷服务，要以基于权责发生制的应收应付协同控制为核心，以产业集团的产品销售与信用管理的分离及信用销售专业化管理为依托，以信用金融化和资产证券化为主要特征，以消费信贷及买方信贷、供应信贷及卖方信贷为主要金融工具。

　　理财型投资管理，要以融资投资服务协同控制为核心，以产业集团的资本运营为依托，以企业重组、债务重整、公司上市、企业发债、企业并购为主要特征，以投资银行功能为参照，以提高企业的融资能力、投资效益、资本扩张能力、企业并购能力为主要目标。

　　公司金融协同控制系统的综合型定位是上述司库型、信用型、理财型定位的集成。

即基于资金的司库型定位＋基于资产的信用型定位＋基于资本的理财型定位。

特征是产业集团金融的集团化管理和金融的综合化服务，目标是追求资金的效率、资产的效果、资本的效益。

　　基于信息化的集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控

　　信息化使集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络成为可能。

集成化信息网络为集约化财务管理提供了基础，集约化财务管理为集团化金融服务提供了条件。

因此，集团化金融管控在信息化条件下，可实现集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控。

　　集约化财务管理的两个显着特征，一是资金集中管理，二是会计共享服务。

资金集中管理需要构建资金集中管理平台，会计共享服务需要建立会计共享服务中心。

需要注意的是资金集中管理并不意味着资金集权管理，同样，资金集中管理也不意味着不公平的关联交易。

　　集团化金融服务，一是指产业企业的集团化金融管理，二是指金融机构的综合化金融服务。

前者意味着产业企业的金融需要集团公司以一个平台（可以是金融控股公司，也可以是金融事业部）进行统一管理控制；后者意味着产业企业需要一个能够提供综合金融服务的金融机构，这个金融机构要么是提供综合金融服务的外部金融机构，要么是提供综合金融服务的内部金融机构（如财务公司）。

在某些情况下和某种程度上也可能是两者的结合。

　　集成化信息网络应该是信息集成管理加互联网络。

包括企业集团企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题，财务信息系统与企业管理信息系统协同控制问题，以及金融机构与产业企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题。

这里既要解决信息传递和信息共享问题，又要解决信息隔离和防火墙问题。

　　基于全球化的专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略协同管控

　　全球化过程一方面延伸了集团管控的半径周期，另一方面加大了集团金融管控的难度和幅度。

因此，全球化背景下的集团金融管控，必须从战略和发展的高度构建集团金融战略管控框架，并实现各个战略阶段的协同。

基本选择是专业化集约化、综合化集团化、全球化集散化三大进程及其各个阶段协同安排，做到总体设计、分步实施、前后承接、动态调整。

　　专业化集约化战略阶段，以司库模式为初始定位；以专业化的资金服务和集约化的资金管理为核心能力；以创新战略为出发点，创造金融专业化产品；构建资金集中管理与内部结算服务、信贷统一规划及其投融资服务、买方信贷消费信贷与产业金融服务三条业务创新主线。

　　综合化集团化战略阶段，从司库模式拓展到信用模式和投行模式，形成综合性全能型模式。

以综合化的金融服务和集团化的金融管理为核心能力。

以多元化战略为发展的新起点，缔造金融集团化组织。

构建司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立业务格局。

　　全球化集散化战略阶段，从全能型发展成为全球型，以纵向金融资本全球化经营管理和横向供应链产业金融集成管理服务为核心能力，以全球化品牌战略为新视角，塑造金融全球化品牌；构建供应链金融服务、金融链协同服务、价值链增值服务三大金融集成系统。