一般竞争战略.docx

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一般竞争战略

第三章一般竞争战略

在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略：

总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功，它们如图所示。

战略目标

战略优势

可察觉的特性

低成本地位

全产业范围

差异化

总成本领先

特定细分市场

目标聚集

图三种一般战略

总成本领先

成本领先是三种一般战略中最明确的一种。

在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。

成本优势的来源

典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。

然而，成本领先者不能无视差异化战略。

如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。

成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。

很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。

当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。

如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力（和长期的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。

所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位（光纤的出现使通信服务业发生的变化）。

获取成本优势

企业获取成本优势有两种主要方法：

⏹控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势

⏹重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品

成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。

持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。

成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并不懈地追寻它们。

成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等（如IKEA）。

降低成本有可能会侵蚀经营差异性，但并不一定。

每一个企业都应该在那些不影响差异化的活动中积极寻求成本削减。

在那些有助于差异化的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营差异性使之有利于改善相对成本地位。

1、控制成本驱动因素

一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。

企业有潜在的可能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。

在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。

（1）控制规模

取得恰当的规模形式

●在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济

●根据企业的偏好来利用规模经济的形式

●重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动

（2）控制学习

一向价值活动由于学习提高效率从而可能随着时间的推移而成本下降。

学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。

由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本。

利用学习曲线进行管理。

学习过程并非自动发生，而是管理层和雇员努力和重视的结果。

保持学习专有。

企业如果能把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习就能降低企业的相对成本地位。

做到这一点的方法包括：

⏹保护专门知识的后向整合，例如自己制造或改造生产设备等

⏹控制雇员的出版物或其它形式的信息传播

⏹保留骨干雇员

⏹在同雇员签订的合同中严格关于保密的纪律

向竞争对手学习。

（3）控制生产能力利用率的效果

均衡生产量。

企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可以提高平均生产能力利用率。

企业可以运用一些不同的方式均衡产量，包括：

⏹旺季定价或贡献定价

⏹市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径

⏹将产品线拓展到周期性较弱的产品，或能间歇使用过剩生产能力的产品中去（如私人商标）

⏹选择需求更为稳定的买方，或者需求季节性或周期性相互冲销的买方

⏹在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回

⏹让竞争对手服务于波动大的细分市场

⏹与具有不同需求模式的兄弟业务单元共享一些活动

减少产量波动造成的恶果。

（4）控制联系

利用价值链内部的成本联系。

企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。

例如，为提高零部件的加工精度所附加的成本，可以由减少制成品检查费用所冲销。

近年来技术的进步正在增强各种联系，并使它们更容易获取。

信息系统使得活动之间的协调更为容易，而计算机辅助设计和制造只是微电子技术如何联系其它活动的一个例子。

与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。

例如，施乐公司（Xerox）通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来。

找出和追求这种机会将需要对供应商和销售渠道的价值链进行仔细的研究，并需要有克服怀疑、贪婪及其它阻碍联合行动的壁垒的决心。

（5）控制相互关系

共享适当的活动。

企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常能够显着降低其相对成本。

向管理类似活动的业务单元转让专门知识。

多角化经营的企业也有可能将从管理一项价值活动中所获得的专门知识转让给其它具有普遍类似活动的业务单元。

（6）控制整合

系统地考察整合和解散整合的可能性。

解散整合也正在许多产业变得越来越具有吸引力了（AT&T的第二次解体）。

（7）控制时机

利用率先行动者和迟后行动者的优势。

在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点、率先雇佣优秀的雇员、得到优选供应商、优先取得专利而获得长期的成本优势。

事实上，在有些产业中只有率先行动者才能取得显着的成本优势。

而在其它产业里，迟后行动者则有可能获取成本优势，因为技术瞬息万变或者它们可以观察和以低成本效法先行者们的行动。

在商业周期中选择购买时机。

在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。

许多资本货物的购买如机器、船舶以至全套设备等就属于这种情况。

（8）控制自主政策

修改无助于差异化且代价高昂的政策。

进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素。

⏹开发低成本工艺

⏹推进自动化

⏹低成本的产品设计

避免华而不实。

（9）控制地理位置

地理位置最优化。

（10）控制机构因素

不要把机构因素视作一成不变。

2、采购与成本优势

采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都具有潜在的重大影响。

采购中许多可能的变革都能够削减成本：

使外购投入的规格更准确地满足需要。

运用购买政策增强侃价的能力。

企业可以采取一些具体措施来加强它们同供应商侃价的能力：

⏹通过保持足够的货源以确保竞争性来增强购买时的侃价能力，但货源又不宜过多，以使自己对于每个货源都是一位重要的买方

⏹选择那些特别是相互有竞争的供应商，在它们之间进行购买分配

⏹随着时间改变给供应商一定的成交比例以使其不把它看作是一种权利

⏹不时征求新的供应商的提议，以检验市场价格和收集技术情报

⏹用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买，加强购买规模的力量

⏹寻求和兄弟业务单元一起合伙购买的机会

⏹任命高素质的购买经理，以采取更高级的采购方式

⏹在信息上投资以求更好地了解供应商的成本和市场情况

⏹追求技术开发以根除和削减对单位成本不能降低的昂贵投入的需要

选择合适的供应商并管理其成本。

在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过联系降低企业成本的做法。

3、重构价值链

企业相对成本地位的显着变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显着差异的价值链。

重构价值链的若干来源包括：

⏹不同的生产工艺

⏹自动化方面的差异

⏹直接上门推销而不是间接销售（Dell计算机公司）

⏹新分销渠道

⏹新原材料

⏹前向或后向纵向整合的重大差异

⏹与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移

⏹新的广告宣传媒介

表航空公司可选的价值链

售票柜台业务

登机口业务

飞机作业

机上服务

行李托运

售票处

主干线航空公司

全部服务

全部服务

购买新飞机，飞行员属工会成员

全部服务

免费托运行李

售票处设在市区

经济实惠航空公司

二等机场和候机楼

二等机场和候机楼

旧飞机座位密度大

机舱服务员不是工会成员

提供手提行李空间

无

无售票柜台（或仅办理登记手续）

先到先进行座位服务

飞行员不是不是工会成员

仅供小吃或不供餐

托运行李收费

机上购票或售票机售票

登机口不售票

机组人员较少，日均飞行时间较长

餐食和饮料一律收费

中转

不售中转机票几乎无票价选择

经济实惠的航空公司如人民捷运和西南航空公司（SouthwestAirline），提供了以重构价值链为基础的战略的一个令人注目的例子。

它们采用了与主干线航空公司迥然不同的价值链，如表所示。

依阿华牛肉包装公司（LowaBeefPackers）奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工，把牛切成更小的“盒装”块状。

这一战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。

依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。

同样，联邦快递公司（FederalExpress）重新构造了小包邮件空运的价值链。

传统的竞争对手如埃默里公司（Emery）和空运公司（Airborne）等收进体积大小不同的邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。

而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己的飞机运送到孟菲斯（Memphis）的中心站分拣，然后用同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。

其它明显重构价值链的还包括先打折扣的零售商、折扣的证券经纪人和新的长途电话公司，如MCI和Sprint。

美国邮政自从私有化后的重构更有特色，与传统的观念相反，通过减少网点，重新设计投递员的职责和改造信箱而一举扭亏为盈。

目前，很多窗口行业通过客户服务中心（呼叫中心）重构价值链。

课堂讨论：

如何利用客户服务中心（呼叫中心）重构窗口行业的价值链。

联盟和其它企业之间的协议有时也能给企业提供重构价值链的途径，即使它们不能单独进行价值链重构。

例如，一些经营有线电视特许专营权的多系统公司，通过交换特许专营权以提高市场营销和经营效率。

同样，联合化学公司（A11iedChemical）与丘奇和怀特公司（Church＆Dwight）也同样达成一笔交易，以交换在不同地点生产的完全相同的原材料以节省运输费用。

要识别新的价值链，企业必须考察它所做的一切以及竞争者的价值链，寻求以不同方式来做事的具有创造性的方案选择。

企业应该对每项活动提出如下所示的一些问题：

⏹如何才能以不同的方式进行这项活动，甚至取消该活动

⏹如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合

⏹与其它企业的联盟如何降低或根除成本

4、重构下游

成本优势持久性

企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。

如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。

成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。

然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。

规模。

相互关系。

联系。

学习的专有。

创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。

时机选择和整合。

成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。

追求成本领先战略也带来了管理科学和方法的发展，如价值工程（VE），管理信息系统（MIS），计算机集成制造系统（CIMS），生产资源规划系统（MRPII）和企业资源规划系统（ERP）等等，而这些方法和系统的采用反过来又使成本进一步下降。

差异化

如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性。

很多企业对于经营差异性潜在来源的认识过于狭隘。

它们仅仅从有形产品或市场行为的角度看待经营差异性，而看不到价值链中任何一处都可能产生经营差异性。

差异化来源

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其竞争厂商的经营差异性。

区别可以使企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。

如果企业获得的溢价超出为经营差异性而追加的费用，那么经营差异性就会使企业获得出色的业绩。

从企业整体的角度是不能理解差异化的。

经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。

经营差异性来自企业的价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。

原材料采购和其它投入能够影响最终产品的性能并由此而影响经营差异性。

经营差异性的分析要求把一些价值活动再细分化，而把无足轻重的其它活动综合起来。

产生于更广阔的竞争空间的其它几个经营差异性的因素如下：

⏹在任何地点满足买方需要的能力；

⏹如果很多产品的零部件和设计原理通用，就能简化买方的维护；

⏹在买方可能采购东西的地方设零售点；

⏹设买方服务点；

⏹产品之间良好的互换性。

以上这些优点的大部分都要求企业为获取它们而进行的各种活动之间具有一致性或协调性。

经营差异性也可以来自下游。

企业的销售渠道可能是独特性的一个有力来源，可以增强声誉、服务、买方培训及许多其它因素。

企业可以通过下列活动加强销售渠道在经营差异性中的作用：

⏹选择销售渠道以实现设施、能力或形象的一致性；

⏹为销售渠道如何运作建立标准和政策；

⏹提供销售渠道使用的广告和培训资料;

提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷。

很多企业经常把质量与经营差异性的概念混为一谈。

虽然经营差异性包含了质量，但其含义要广阔得多。

质量的典型特征是与有形产品相关，而差异化战略则是通过价值链为买方创造价值。

基础建设

高级管理层对于推销增强企业形象的设施的支持，杰出的管理信息系统

辅

助

人力资源

出色的人员培训

稳定的工作人员政策

工作时间程序的质量

吸引最好的科学家和工程师的方案

留住最好的销售人员的销售激励

补充更有资历的销售和服务人员

服务技术人员的广泛培训

利

润

活

动

技术开发

出色的原材料

管理与分类技术专有的质量保证设备

独特产品特征

快速的模型引进

独特生产工艺或机器自动化检测程序

独特的车辆调度软件

特种车辆或容器

应用工程支持出色的中介研究

合适的模型的最快引进

先进的服务技术

采购

进货最可靠的运输

最高技师质量原材料

最高质量的零部件

位置最佳的仓库使损失最小的供货运输

最理想的中介设置

产品定位和形象

高质量备件

基

本

活

动

使损失或降等最小化的导入管理

辅助生产过程的及时性

规模的严格一致

有吸引力的产品外观

对具体变化的反应

低次品率

生产时间短

快速及时交货

精确和侍应型的定单处理

使损失最小的

搬运

高水平和高质量的广告

高覆盖面和高质量的销售队伍

与销售渠道或买方私人关系

技术文献和共厄销售支持

最广泛的促销

对买方或渠道最广泛的信用

快速安装

高质量服务

完备的备用件

存货

广泛的服务

覆盖面广泛的买方培训

内部后勤

生产经营

外部后勤

市场和销售

服务

图3-2价值链中差异化有代表性的来源

独特性驱动因素

企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。

如果不能辨认这些驱动因素，企业就不能完全找到创造经营差异性的新形式或判断已有独特性的持久性的方法。

独特性的主要驱动因素可以按其显着程度排列如下：

政策选择企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。

导致独特性的某些典型政策选择包括：

⏹提供的产品特点和性能

⏹提供的服务，如信贷、交货或修理等

⏹采纳某项活动的强度，如广告费的比例

⏹一项活动的内容，如定单处理中提供的信息

⏹从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化

⏹为某项活动而采购的货物的质量

⏹决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样频率

⏹在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训

⏹控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量

联系独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系

价值链之间的联系满足买方的需要经常要协调有关的活动。

供应商联系。

满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。

销售渠道联系。

与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。

与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。

下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子：

⏹在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员；

⏹与销售渠道进行联合推销；

⏹为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。

时间性。

企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。

位置。

独特性也可以来自位置。

相互关系。

一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。

有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。

学习和模仿过分。

某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。

只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。

一体化。

一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。

一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。

规模大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。

例如，赫兹公司（Hertz）的汽车出租规模构筑起该公司的差异性。

赫兹在美国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。

制度因素制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。

差异成本

经营差异性的代价一般很高。

企业为了其独特性，要在价值活动方面做得比竞争对手好，就一定会经常付出成本。

经营差异性的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动因素。

独特性与成本控制因素之间的关系有两种相互关联的形式：

⏹使活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素

⏹成本驱动因素可以影响形成独特性的成本

当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成经营差异性的成本。

一个企业相对于成本驱动因素的地位，将决定于与竞争者相关的一种特别的差异化战略的成本。

成本驱动因素不仅在确定差异化战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义。

如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为实现经营差异性所花的费用也各不相同。

有时候使一项活动具有独特性也同时可降低成本。

例如，如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使某项活动形成差异性而又降低成本。

然而，企业能够同时做到与众不同和成本低廉，那么就意味着：

（1）一个企业并未为降低成本充分挖掘其所有潜力；

（2）先前认为对在一个活动上实现经营差异性并非十分可取；（3）当重大革新已经出现而竞争对手尚未采用。

买方价值与差异化

独特性如果对买方没有价值，就不可能经营差异性。

一个成功的差异化企业找到创造买方价值的途径，使获得的溢价大于增加的成本。

企业的产品或服务对其买方链来说是一种外购投入。

买方的价值链决定企业产品实际使用的方式，也决定企业对买方其它活动的影响。

这些既决定买方的需求，又是买方价值和经营差异性的基础。

买方价值链在工业、商业、公共事业产品的买方中最易于看到，而个人消费者也有其价值链。

消费者的价值链表现为由家庭及其各成员所做的一系列适合于产品或服务的活动。

要理解产品如何适用家庭价值链，就有必要明确那些直接或间接涉及到的各种活动。

例如，电视节目对家庭的各位成员来说每天只有一段时间起娱乐作用，而其它时间可能是一种噪音。

所以人们每天要多次开关电视，经常变换频道。

人们经常从银行购买旅行支票，在休假或出差时使用。

旅行后再去银行把剩余的支票退回，这些支票又可在以后的旅行中使用。

商业、公共事业、工业产品的买方价值链反映了它的战略及实施方法，而家庭价值链则反映了其成员的习惯和需要。

两种买方对什么是价值的看法就引出了一个企业如何以其提供的产品影响买方价值链的问题。

1、买方价值

一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值，这种价值是一种合理的溢价：

⏹降低买方成本

⏹提高买方的效益

对家庭消费者来说，成本不仅包括财务成本，还包括时间或方便的成本。

消费者的时间成本反映了在其它地方使用时间的机会成本以及挫折、烦恼和努力的内涵成本。

买方价值产生于降低其中的任何一种成本。

耗电低的电冰箱比其它电冰箱更能够控制溢价；吸尘器节约吸尘时间和降低劳动负担，这对买方也是价值。

然而如果对喜欢采购的人提供节省时间的直接销售方式就未必有什么价值了。

为消费者提高买方效益涉及到提高他们的满意度或者满足他们的各种需要。

地位或声誉与产品特征和质量一样重要。

虽然估价买方效益可能很困难，但其价值链将提出重要的满意度。

2、价值链和买方价值

企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。

对买方价值链的每一个影响，包括企业与买方价值活动之间每一个联系都代表了形成经营差异性的一个可能的机会。

一种产品对买方价值链的直接或间接影响越多，形成经营差异性的可能性就越大，取得经营差异性的程度也越大。

例如，卡车制造厂如果能深刻地理解卡车是怎样影响买方价值链的，它就可以不仅设计对买方更有用的车，而且可以从事其它价值活动，如服务、备件供应、融资等对买方更有价值的服务。

一个企业全面差异水平就是买方价值链中产生的差异性价值的累积。

累积价值可以计算而且有溢价的上限，企业可以根据对手的情况进行控制。

为了刺激买方积极购买，企业必须与买方分享它创造的某些价值，所以溢价在实践中要小一些。

3、降低买方成本

企业为降低买方产品总成本或其它买方成本而付出的一切努力都是差异化的潜在基础。

企业能够用以下方法降低买方成本：

⏹降低发货、安装及筹资成本

⏹降低要求的产品使用率

⏹降低产品的直接使用成本，例如劳动力、燃料、维修、需要的空间

⏹降低产品的间接使用成本或产品对其它价值活动的影响，如轻型零件可以减少最终产品的运输费

⏹降低买方在其它与有形产品没有联系的其它价值活动中的成本

⏹降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用

表列示了一个企业的产品自身能够降低买方直接使用成本的一些方法。

表证明降低买方直接使用费用的产品特征

差异化的因素

实例

⏹降低产品的使用性以达到同等的效益（包括废料的比例）

⏹更快的工艺时间

⏹降低劳动力的使用成本（降低劳动力投入，减少培训或减少所需的熟练劳动力）

⏹降低投入质量或所需的辅助设备（如燃料、电力，所需防干扰的遮盖，等等）

⏹减少所需的维修/备用件或简易维修

⏹少量停产或闲置时间

⏹少量所需的调整或控制

⏹减少失败成本或风险

⏹降低安装成本

⏹少量入车检测要求

⏹更快的开动时间

⏹更快的加工时问

⏹减少其它产品的风险损失

⏹高买进价值

⏹与更多类型的辅助设备兼容

⏹切割的钢板

⏹快速附着拧紧器

⏹自动话务员

⏹效率冰箱

⏹可靠的复印机

⏹快速装船

⏹同质量颜料

⏹防止