福特汽车战略报告.docx

福特汽车战略报告.docx

《福特汽车战略报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《福特汽车战略报告.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

福特汽车战略报告

福特汽车战略报告

战略管理分析报告

——“福特汽车”案例

第五组成员：

XXX

一、背景介绍...........................3

二、环境分析...........................3

1.外部环境分析..................................3

宏观环境分析（PEST）..................................3

产业环境分析（波特五力模型）.........................4

2.内部环境分析..................................5

企业资源.............................................5

企业能力和核心竞争力.................................5

财务状况.............................................6

三、业务层战略.........................7

1.成本领先战略..................................8

2.差异化战略....................................8

3.聚焦差异化战略................................9

四、公司层战略........................10

1.非相关多元化战略.............................10

2.重组战略.....................................10

3.多国化战略...................................11

五、未来展望..........................11

1.公司层战略...................................12

2.业务层战略...................................12

一、背景介绍

福特汽车公司（FordMotorCompany，NYSE：

F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特（HenryFord）所创立，在1903年公司化。

在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。

这三家公司统治着美国汽车市场。

福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。

亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。

其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。

作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。

所以竞争是较为激烈的。

1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。

2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。

3.福特及其竞争者都在寻求通过国际扩张来大幅增加其客户群。

4.从金融危机到日本地震，还有加速器缺陷大规模召回，主要的日本竞争对手遭遇较大挫折，使得福特有更多的市场空间。

（二）供应商的议价能力

与供应商发展和建立良好关系，由此获得他们最好的技术，以及在原料或产品短缺情况下包装优先供应，对于汽车生产商来说至关重要。

他们帮助改善生产商的的质量，降低其研发和生产成本。

因此，供应商的议价能力是不断增强的。

（三）买方的议价能力

1.随着互联网的推广，顾客能够便捷的接触到大量信息，因而议价能力较强。

2.由于亚洲汽车生产商的竞争，顾客的需求和偏好变得越来越重要，因而议价能力得到很大加强。

（四）潜在进入者的威胁

由于存在一些因素的阻碍，比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等，存在一定的行业壁垒，进入者较难发展壮大。

而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系，声誉和分销渠道稳定下来，就容易获得利润走向成功。

（五）替代品

1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况，许多大城市正在加强和开发公共交通系统，比如轻轨和地铁，以及增加公共汽车的线路和频率。

2.除此之外，个人出行服务也逐渐成为一种趋势，如美国的有优步，日本的有Linetaxi，中国的有滴滴等，这些都具备成本较低，使用便捷的特点，让它们成为了很有竞争力的替代品。

●内部环境分析

a.企业资源分析

目前，福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁（AstonMartin）、福特（Ford）、美洲虎（Jaguar）、林肯（Lincoln）、马自达（Mazda）、水星（Mercury）。

此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（FordCredit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（QualityCare）。

同时，福特汽车公司全球雇员24.5万，制造和装配业务的近100家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲200多个国家和地区。

2003年，福特汽车的328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

b.企业能力分析

（1）产品开发能力

每年开发大量新产品；99年推出7款新车，其中两款成为2000”风云轿车”，第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle。

（2）市场营销能力

在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上，三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手。

此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力。

而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩。

福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力。

超级经销商出现了，这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传广告策略，亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。

渠道策略

1.分网模式：

是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车，授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式

2.配件降价：

在进行汽车销售促销活动的同时，福特公司采用了更多新技术，用以降低材料生产成本，以此降低了汽车配件的价格，

促销策略，名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行价格策略，福特公司一种以需求为中心，依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价，对汽车价值的理解定价法。

核心竞争力分析

福特汽车的核心竞争力就在于其价值创新理念。

福特汽车公司坚持“低成本制造高品质汽车”的理念以及亨利·福特成功的秘诀：

“尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车”，他始终没有停止对汽车技术开发的研究和汽车消费的思考；1908年，亨利·福特共研制了19款不同的汽车，并按字母顺序将它命先名为A型车到S型车，其中有一些只是试验性车型，从未向公众推出。

亨利·福特和他的工程师们广泛研究多种材料，确定将比重轻、抗拉强度大的钒钢合金作为新车型的材料。

由于当时在美国无人能生产钒钢，亨利·福特特地自国外聘请一位冶金专家，并设立炼钢厂。

新材料的使用，使当时的福特汽车绝对不会断裂。

福特汽车公司始终坚持按顾客意见进行改革，坚持为顾客服务，从市场调查、产品设计、广告宣传到刺激购买，每一环节都紧紧围绕着顾客。

同时，公司定期邀请一些顾客与产品设计人员和汽车推销员讨论产品及销售服务等问题，并专门设计一种软件数据系统，供各部门经理和雇员详细了解掌握顾客的意见。

一次有位顾客抱怨说，乘坐福特汽车不愿在后排，因为后排的空间太小，腿伸不开，很不舒服。

听到这个意见后，公司立即将前排座位下部进行了调整改进，加宽了前后排之间的距离。

这一举动赢得了顾客的普遍称赞，使福特汽车更加畅销。

c.财务状况

福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。

福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。

但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。

运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。

现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

在01年，由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击，福特的营运状况急剧恶化，出现了5.45亿的亏损，随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工，某种程度上减少了人力成本，使得净利润有所增加，从2200万增加到了22亿，但是纯粹的裁员治标不治本，虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三，但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平，报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿，但是与04年的35亿相比跌了将近42%，而这从宏观环境上来看，其实是美国汽车行业开始进入萧条时期，从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下，加之08年的全球金融危机，使得福特雪上加霜，净利润达到了十年来的最低值（-14672亿）。

三、业务层战略

业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。

业务层战略可分为五种：

成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。

福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略。

顾客是业务层战略成功的基础，对于顾客，公司需要考虑三个问题：

为谁，做什么，如何做。

随着经济全球化和高科技的不断发展，新的消费需求不断出现，导致顾客群体不断发生变化，并出现细分趋势。

针对顾客群体的这种变化，福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略，紧扣新的消费需求增长点，开发新产品新功能以吸引消费群体，并积极进行客户关系管理，为推行业务层战略打好基础。

福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理，其中尤以差异化和聚焦差异化为主。

下面是福特这些年执行的重要战略。

a.成本领先战略

减少福特的款式并且对每一个产品的部件都进行了简化及标准化，以提供高质量和低成本的汽车。

福特售出PAG旗下的品牌，停止运营水星品牌，到2010年福特品牌由2006年的97个款式减少到20几个，从而提高质量减少成本。

比如福特品牌的轻型卡车和汽车主要定位于对价格更为敏感的顾客。

b.差异化战略

差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动。

差异化战略瞄准的是用不同于竞争对手的差异化产品创造价值的顾客群。

通过开发新的产品或服务，产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题，对差异化战略的成功运用非常关键。

福特的差异化战略通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势，吸引顾客群体，增加市场份额。

动力方面，混合动力汽车、生物能源、氢气动力成为新的消费需求增长点，是未来汽车行业的新的发展方向。

各大汽车生产商都看到了这一新商机。

对此，福特投资上百亿美元用于节能汽车的研发，共有12款汽车达到行业领先水平。

调查显示，福特的节能新车在一些评级中获得了良好的表现，反映出顾客对福特牌新能源汽车还算满意。

车内技术方面，为了更好的为顾客服务，福特大量投资于高端技术的研发。

通过一些可接受技术的组合，比如嵌入式的计算机系统，包括打印机、Toollink（资产追踪系统）、Crewchief（无线数据通信及诊断系统）、Cablelock（确保车内大型工具与装备安全的系统）为卡车及货车顾客提供联络、灵活性、可视性及安全保障；SYNC（声控联合通信及娱乐系统），使顾客很容易通过语音指令、方向盘控制及点击触摸屏而获知汽车的功能、设置及信息等。

福特也持续专注于安全方面的创新，比如充气式安全带及弯道控制技术，还有一些全球性的助驾功能，包括盲点信息系统、自动停车系统、自适应巡航控制系统等。

这些新的安全功能和助驾技术当前已经应用于欧洲。

福特还对智能汽车技术进行研发，这项技术让汽车间能够通过Wifi进行沟通，从而减少交通事故及堵塞。

据分析，这项车际沟通技术将有助于提高道路安全指数。

c.聚焦差异化战略

聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。

可以运用聚焦战略的细分市场有

（1）某个特定的购买群体；

（2）某一产品线的特定部分；（3）某一特定地理区域的市场。

当2006年穆拉利成为福特CEO时，福特有97个款式，他决定大幅度精简福特的品牌，以降低成本和提高质量，以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设。

林肯品牌向来是福特的传统优势品牌，是福特振兴的关键之一。

因此，福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌，一方面增强其性能，另一方面加强顾客体验，以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌。

其中，林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车，受到了美国环境保护署的肯定。

1.2010年，福特针对全球重要市场，福特推出了24款全新或重新设计的汽车。

北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华

欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特GrandC-MAX

印度市场——福特Figo

2011年，福特继续退出新产品，主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场：

福特FocusEletric、新的全球福特Ranger小皮卡

一个企业，产品线拉得太长未必是件好事。

再加上品牌影响力已经大不如前，福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌，集中资源与产能建设优势品牌，才能有利于福特的振兴与长远的发展。

因此福特果断采取了聚焦差异化战略，重塑林肯品牌以巩固现有市场份额；针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长。

采取了这些正确的战略后，福特的盈利大为增加，负债大幅减少，迅速摆脱了财务困境。

2.品牌宣传和推广战略

（1）根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体，如报纸、收音机、电视等；和新兴媒体，如FB，YouTube等。

福特通过赞助流行的电视真人秀，让福特有了较高的关注度。

（2）与消费者建立良好的关系，通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点。

消费者可以用竞争者制造的汽车交换一辆使用期一周的全新福特，参与活动的消费者反馈也会被纳入福特的媒体广告。

（3）开辟新的目标市场，通过赛车培训事业，一方面吸引新的消费人群，另一方面改善和深化品牌安全与节能的形象。

通过提供安全驾驶训练项目，福特提供互动式学习体验、全国范围内手把手安全驾驶演示等，让安全和节能的意识深入人心。

四、公司层战略

a.非相关多元化

福特实施在公司层战略方面主要实施的是非相关多元化。

福特除了拥有众多耳熟能详的汽车品牌外，金融服务也是它的又一大业务。

福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者，拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（FordCredit），此外它还拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（QualityCare）。

并且它还在一些国外汽车厂家中占有股份，曾经实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的30%。

现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服务的的股份。

除此之外，我们还了解到福特也涉及了电子、空间技术、卫星通信和农业等领域。

通过实施非相关多元化战略，福特不仅分散了经营风险，还提高了收益的稳定性，目前来说取得了较好的效果。

b.重组战略

福特一直以来都在进行或大或小的重组来应对不同局势的变化，以适应时代的趋势。

下面几个为福特这几年较重要的重组战略的实施。

2006年1月，福特宣布，在2012年前，削减25000—30000个小时工、12%的管理职位，以及关闭14家工厂。

2006年9月，福特宣布进一步削减成本，包括减少1万个白领职位，公司还对75000名小时工提供了提前退休以及买断报酬的方案，并且将再次关闭两个工厂。

福特这两次重组，是因为意识到他们的业务模式已经过时，且产品需求衰退，与国外汽车生产商竞争加剧，从而导致了公司产生巨额亏损，所以不得不通过精简这一重组方式来削减成本，以缓解短期的压力，同时也能使他们更专注于产品和服务，使他们的规模能力与市场需求相适应。

2007年，福特对其领导团队进行了重组，所有的职位被高效设计，一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导，全球的产品和研发只由副总裁一人负责。

福特这次的领导重组不同于之前的裁员，它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题。

新任CEO穆拉利上任时发现，福特所有的群体和产品都是独立运作的，它的每一个品牌被当成独立业务。

这让它们的数据是不互通的，大大降低了协调性和灵活性。

经过这样的重组战略之后，福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人。

这样让福特公司的全球化业务更加一体化，不但减少了不必要的成本，还让公司的生产效率得到很大的提升。

2008年，福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团，并且抛售了马自达26.8%的股份。

2010年，福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利。

我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致，福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务，保证资金周转，更好的专注于核心业务，从而正常发展下去。

c.多国化战略

由于美国汽车市场趋于饱和，美国公民对汽车的需求不再旺盛，为了保持原有的生命力，福特汽车将目标转向了全球市场，尤其是他的薄弱环节——亚洲市场，在推进全球化的过程中，福特更倾向于采取多国化的战略。

福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场，特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”，等待着睿智的开拓者前来挖掘，特别是在2009年，中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆，福特没有抓住了机会，它通过与当地企业建立合资或合作关系，向中国和印度等推出福特的新款式，并与当地汽车行业展开激烈的竞争，同时，福特的管理人员还做出了这样的计划，要在2020年，在印度和中国市场的销售量达到2200万辆，但是由于福特在亚洲的起步较晚，其不足的经验，福特一直处于下风，尤其在2011年之际，福特在中国的增长不仅放慢了，甚至还出现了负增长，因为福特推出的新款式并不全面，而且中国消费者更偏好宝马和大众，对于凯迪拉克并不积极，同样，福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形。

因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况。

五、未来展望

在2010年1月，中国超越了美国成为全球最大的汽车市场，之后一直保持领先，在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆，所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的。

因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇。

●公司层战略

根据福特目前的状况，我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略。

从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到，汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中。

然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主，福特占据的份额较小。

而且随着经济的发展，这些城市的需求也日趋饱和，加上政府对车辆限行限购的政策，增长一直都处于低靡状态。

所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标。

与此不同的是随着经济的发展，加上城镇化的推行，中西部地区和一些三四线城市崛起迅速，这些地区的消费能力日益增强，而且人口众多，需求旺盛，近年来车市消费方面呈现出爆发式增长，可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移。

所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇。

因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破，可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘。

首先福特应该提早布局，做好渠道下沉，与经销商建立好关系。

其次，福特应该了解好这些城市的需求偏好，以中低档汽车设计和生产为主。

此外，对于品牌宣传和推广方面，考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市，福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式。

如果福特要打开新市场的大门，这些都将是不错的战略选择。

●业务层战略

而对于业务层部分，我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心。

连续多年来，中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行。

根据中汽协发布数据显示，2015年全年乘用车累计销售2114.63万辆，同比增长7.30%，运动型多用途乘用车（SUV）销售622.03万辆，同比增长52.39%。

从中可以看出，2015年乘用车市场整体微弱增长，而SUV市场却相当火爆。

SUV连年增长几乎成为当下中国汽车市场的一种“常态”。

福特进入中国市场以来，其SUV业务表现亮眼。

而SUV这一细分领域市场竞争呈加剧趋势，中国自主品牌与合资品牌的竞争越来越激烈。

中低价位市场，自主品牌以低价及高性价比占优，但合资品牌下探明显。

高价位市场则是合资品牌稳占优势，而自主品牌也不断尝试冲击。

对此，福特可采取如下战略：

1.继续实行价格下探战略，压缩对手的市场份额与利润空间，争夺中低价位市场；

2.推出更多新SUV车型，全面覆盖现有SUV产品还未进入的细分市场；

3.考虑节能减排、高油价、城市停车空间小等因素的影响，推出具备低价、低油耗、时尚年轻等特征的小型SUV，吸引年轻消费群体。

这些就是我们对福特未来计划的一个展望，倘若福特能运用这些战略，对未来未尝不是一个不错的发展新机遇。

希望福特以后能一直像它的口号一样“进无止境”！