ERP系统项目建设方案.docx

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ERP系统项目建设方案

第1章项目概述

1.1建设目标、规模、内容、周期

建设目标：

本项目在原有信息化建设成果的基础上，主要建立覆盖三江集团公司和国营万山特种车辆制造厂（以下简称“万山厂”）的、适应两级行政管理体系和产品科研生产管理的企业资源管理系统（ERP）示范工程，初步形成企业集团资源管理集成框架体系，在有限的实施周期内和有限的资金条件下，探索企业集团内产品数据管理、生产管理、质量管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等各系统的集成模式，使企业高效、低耗、高质、灵活、准时生产出国防战略需要的产品，并为配套单位提供满意的服务。

并通过示范工程建设和实施经验的积累，为后期在集团范围内企业资源管理系统的全面推广打下良好的基础。

建设规模：

在集团公司和万山厂范围内建立企业资源管理系统（ERP）示范工程。

建设内容：

以MRPII系统为集成平台，完善、优化MRPII系统（eMIS系统）现有功能及应用，据此建立起涵盖财务、人力资源、质量、供应链以及制造资源（MRPII）的集成化管理信息系统，并与现有PDM系统建立数据接口，完成覆盖集团公司和万山厂闭环的企业资源管理系统示范项目建设。

建设周期：

2007年3月验收

第2章项目承担单位概况

2.1单位基本情况

目前集团包括2个独立的主产品研制开发机构、9个全资工业企业，1个计量检测中心。

万山厂主要进行特种重型越野车零部件的加工和总装，国家大型二类企业，中国500家最大机械工业企业之一，国家一级计量单位，1999年一次通过新时代认证中心ISO9000质量体系认证，2003年度获“中国企业信息化500强”称号，目前已开展设计、工艺、生产、财务、计划、人力资源等应用，特别在MRPII系统建设方面取得了良好的效果。

2.2科研生产情况

WS系列特种越野车底盘已经拥有四个基本型产品和10个变型产品，正在研制WS2800、WS21000等新型产品。

WS系列特种越野车底盘已成为其他众多产品系统研制开发与生产配套的地面装备。

第3章项目建设的必要性、可行性

3.1现状与差距

3.1.1三江集团信息化现状

3.1.1.1信息化建设总体概况

集团计算机技术应用始于80年代初期，二十年来经历了从无到有、从小到大、从单机应用到网络集成的不断发展壮大的过程。

为了满足日益增长的产品研制、生产制造和售后服务等业务需求和企业发展战略目标，集团从1999年着手进行了整体战略目标调整和全面、系统性的更新改造，结合产品研制保障条件及批生产技术改造建设的开展，在新增、补充、更新生产加工设备、计算机辅助设计与制造（CAD/CAM）软件的同时，通过自筹资金完成了跨越三地的广域计算机网络系统基础建设，并实现了覆盖集团各主要单位的办公自动化系统应用。

2001年通过与清华大学国家CIMS工程研究中心的合作，在服务于集团“大产品、大民品、大三产”的发展战略指导思想下，组织完成了全集团的企业信息化总体方案“三江集团现代集成制造系统CSSG-CIMS初步设计报告”的设计，并通过了科工集团公司组织的，有国家信息化领域著名专家参加的初步设计评审，为集团的企业信息化工作做了全面、系统性的总体规划。

在总体规划指导下，集团有步骤、有计划地开展了产品工程设计领域相关技术的应用，如：

全集团在所有产品设计开发、工艺设计过程中普遍采用了计算机辅助设计（CAD）、制造（CAM）和分析（CAE）技术；在与高校、专业公司、科研院所建立了良好合作关系基础上，合作或自行开发了一批适合产品研制生产特点的应用管理软件系统，通过实施与应用技术的推广，初步实现了产品装备的设计制造（CAD/CAPP/CAM）一体化。

集团利用批生产技术改造资金完成了产品生产企业的数控车间的分布式数控DNC网络化管理，显著提高了工艺设计工作质量，大大缩短了工艺准备时间。

与此同时，集团通过全面推行办公自动化、财务管理系统应用，有力提升了企业的综合管理能力。

围绕产品批生产的组织管理，启动了集团环境下两级制造资源计划系统（MRPII）建设。

通过三年多的应用实践，企业的生产管理水平得到了较大的提高，不仅显著缩短生产计划与准备时间，而且提高了各项基础管理水平，改善了工作质量，使得信息技术在科研生产中发挥了效能倍增器的作用，已具备了数字化企业的雏形。

3.1.1.2MRPII系统建设现状

2001年10月在集团信息化管理部门的统一协调下，由集团生产业务部门牵头组织，动员全集团生产系统、工艺系统和信息化建设方面的各类人员，经过方案论证、需求分析、软件选型与采购、数据准备、系统试运行、阶段性演示汇报、系统正式运行、项目验收等一系列工作，于2003年完成了全部工业企业的MRPII实施工作，系统的实施范围覆盖集团公司和下属的8个产品制造企业，涉及多个产品的基础数据和生产管理数据。

2004年10月完成项目验收工作，目前系统已全面进入正式运行阶段。

MRPII系统采用C/S结构，前台开发工具为PowerBuilder7.0、后台数据库为Oraclei。

目前系统实现了计划管理（主生产计划和物料需求计划）、基础数据管理（公用数据、产品数据和工艺数据）、库存管理、采购管理、设备管理、工装管理、安全管理和售后服务管理等功能，通过MRPII系统工程实施，对集团各厂的生产过程物流进行了管理，并已取得了以下成效：

Ø统一创建了全集团范围内适用的物料及产品编码标准体系，并在实践的过程中对标准体系进行了完善；

Ø在库存管理、采购管理、计划管理等中利用计算机辅助管理代替手工管理，提高了工作效率。

其中库存管理已达到100％，完全实现了库房的透明化管理，在清理呆滞物资、降低库存等方面取得了明显的经济效益；

Ø财务部门可以利用采购和库存管理在系统中记录的过程数据，实现自动的月底结算管理；

Ø通过信息化手段强化落实了企业生产管理制度。

通过不断对现有MRPII与业务应用管理制度的改进与规范，大大改善了业务流程，有效地实现了对过程中人为因素的制约和控制；

Ø实现生产物资计划的一体化管理，计划的同一性和透明度增加，实现了生产系统管理人员实时共享现场管理数据；

Ø取得了实施大型软件的成功经验，培养了一支懂MRPII实施管理、数据库技术、项目管理和企业流程的实施队伍；

Ø与供应商建立了良好的合作伙伴关系。

MRPII的成功应用为集团全面开展全面业务流程再造奠定了基础，给集团进一步全面实施企业资源管理系统创造了有利条件。

3.1.1.3财务和人力资源管理系统现状

由中国航天科工集团统一推广应用的财务和人力资源管理软件自2003年至今在集团试用（在此之前已经使用了恒远财务管理软件系统），已经具有相对较好的计算机应用基础。

Ø财务管理系统已形成的基础条件

实现了财务核算的电算化，实现了报表管理、综合查询等功能。

Ø人力资源管理系统已形成的基础条件

建立了人员档案的基本信息库，能够形成基本的人事统计报表等。

3.1.1.4产品数据管理现状

在产品主要研发单位（产品系统设计所和特种车辆技术中心）采用了Pro/Intralink为主的工作组级PDM系统，在部分研制产品开发中实现了产品数据管理和过程控制。

在产品主要制造单位（红阳、万山厂）通过工艺文件产品数据管理系统（KMPDM）的示范工程，初步实现了产品工艺设计信息和设计过程管理的演示验证。

集团拟通过总结示范成果在XX产品CIMS工程中开展跨地域、跨单位的CAD/CAM/CAE/PDM一体化建设，完成以底盘为应用对象的产品全生命周期管理的示范工程，在产品数据过程管理中取得了良好效果。

与此同时启动了以提高产品工程设计效率和可靠性为目标的集成开发工具集，建立了部分产品标准件库、材料库系统，为产品设计的知识管理奠定了基础。

3.1.1.5信息化队伍建设现状

信息化建设是一项多单位、多部门、多专业联合的复杂系统工程，在近几年的信息化建设实践过程中，集团始终坚持紧密结合产品研制技术与生产管理工作，以产品的生产为主要应用对象，信息化应用已覆盖产品科研生产的设计、生产、质量、人事、财务等各个方面，建立了决策层、管理层、执行层三层组织体系架构，建立了分级的组织管理机构，如：

成立了各级信息化领导小组、信息化管理办公室等，造就了一批即懂产品科研生产、又能够支持信息化建设和应用管理的复合型人才队伍，使得信息化建设推行力度得到进一步加强。

3.1.2三江集团信息化存在的差距

当前集团产品研制生产任务的特点是“多产品并举、多任务交叉、多地域运行”，虽然与过去生产状况相比较，产品研制周期已大大缩短，但新产品研制对产品质量和研制周期的要求更加苛刻，在市场竞争异常激烈、专业人员新老交替、业务工作量急剧增加、多地域运行的情况下，使得我们的管理难度更大，现有的信息系统及其应用水平与集团的业务需求存在较大的差距：

3.1.2.1产品生产管理系统与其他信息系统相对分散

虽然集团运行了MRPII系统，实现对生产过程的管理，但是与生产过程紧密相关的业务信息，如供应商、质量、财务、人事等信息没有实行统一管理和优化，即对具体产品而言，这些信息是分散的，在查询数据、分析现状、了解变化等方面不能及时得到包括质量、人、财、物信息的产品结构树，影响了对产品技术状态的及时性综合分析与准确的判断决策。

3.1.2.2缺乏必要的成本与预算管理手段

过去象集团这样的国营企业，执行着国家指令性产品科研生产计划，按期完成上级下达的研发和生产任务是主要的职责，而成本管理不是主要问题，导致产品成本过高。

但是，随着我国市场经济的迅猛发展，这些国营企业也不可避免地进入市场竞争环境，同时国家在国营企业内部同样要引入了竞争机制，以提高产品质量、降低成本、缩短产品研制周期，目前的高成本状态已成为制约产品长远发展的关键战略投资影响因素。

虽然集团已经使用了财务管理软件，但现有软件只能实现事后记账，成本管理工作仍然基本采用传统的手工管理模式。

由于企业的成本控制受诸多因素的影响，采用手工管理，不能及时采集、传递资金管理所需的信息，使管理人员及时获得生产全过程的成本数据，无法有效开展预算和过程监控降低成本等工作，不可能实现各个环节的最优控制，急需通过信息化手段实现一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化现代成本管理系统，加强资金计划和资金使用的监控管理、细化成本计划和实现成本核算，实现全面预算管理与成本管理，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

3.1.2.3缺少有效的供应链管理

在今天国防工业各大集团内，由于各企业利益分配、专业设置、产品能力等方面的差异，各企业之间不是简单的产品配套业务协作关系，伴随着产品项目的发展与变化，而不断调整相关的业务供应链管理，通过优势互补，完成企业间的业务和服务协作。

集团近几年产品研制与生产的管理实践，已在逐步形成这种相互依存的供应链关系，供应链中企业伴随着产品项目的不同而变换着角色并保证其相对的独立性，在行政管理关系上即有纵向关系又有横向关系。

由于航天产品高度复杂，产品制造所需的物资种类繁多，目前与集团有业务协作和产品配套供应关系的企业数量大，产品采购、生产周期长，对供应商的管理和控制缺乏有效手段。

如仅万山厂就有七百多家供应商，有数千种外购、外协零部件和原材料，外购外协产品备货周期较难保障，导致对产品批产、研制交货期影响很大，且因外购外协产品质量不合要求导致重大产品质量问题，严重影响产品生产进度的问题层出不穷。

因此，必须借助信息化技术，提高集团的供应链管理水平，降低产品采购成本，提高效率，更快速地响应国家对复杂产品批产、研制生产的进度、质量、成本要求。

3.1.2.4产品质量管理缺乏信息化手段，影响了质量控制效率

由于航天产品组成复杂、加工工艺要求高、加工环节多、研制周期长，相关设计、制造单位多、质量管理要求高，因此相关的质量信息数据量巨大。

但是，长期以来集团都是采用纸介质为载体手工进行质量信息的采集、传递、处理，导致：

一、信息传递不畅通，难以对产品质量形成过程进行监控，难以实现对质量信息的及时有效处理，导致无法实现快速质量跟踪等问题，严重影响了质量问题处理的及时正确决策；二、无法形成历史数据库，难以对历史质量信息数据进行有效检索、追溯和快速统计分析；三、质量管理过程的规范性难以得到保证，信息记录的完整性正确性无法监督，2000版ISO9000标准，更强调对产品全生命周期现场质量信息的跟踪和控制，迫切需要及时地对产品形成过程中的质量信息处理进行全面监控；四、由于质量信息处理和过程控制能力不够，导致质量成本过高。

3.1.2.5人力资源管理难以适应动态管理的要求

目前集团的人力资源管理系统尚处于试运行阶段，尚不能借助信息系统有效开展各项人力资源管理工作，同时人力资源管理系统没有实现与其他信息系统的集成，信息无法有效共享。

随着国营企业参与市场化竞争的要求日益迫切，如何实现人员的高效管理，以满足市场对人员素质的需求已成为现代企业管理的难点之一。

因此，通过信息化手段，对人员的全过程行动进行跟踪，进行及时的考核和岗位调整，建立现代化人力资源管理系统，对于促进企业经营机制向现代化管理转变十分必要。

3.2项目建设的必要性

3.2.1整合现有资源，提高产品研制生产效率的需要

通过前期的信息化建设，集团拥有了一定数量的信息技术资源，完成了本单位的信息化初步设计，开展了设计、工艺、生产、财务、计划、人力资源等方面的应用。

但无论从应用的水平，还是从应用的范围，与产品研发、制造和管理的需求还存在较大的差距。

目前，集团信息化应用系统较为分散，各应用系统虽然对集团科研生产管理提供了良好的信息支持，但各系统间相互孤立，缺乏信息共享与沟通，使得信息资源的利用远达不到应有的水平，尚不能为企业带来效益的最大化。

这为本项目的实施明确了方向，通过本项目的实施，拆墙透亮，淹没“孤岛”，实现整个信息资源的共享，实现过程集成，进而在“十一五”走向企业间集成，全面提升集团整体管理水平。

3.2.2提升全集团供应链管理水平的需要

目前，集团供应链管理主要还是集中于原MRPII系统中的部分模块，内容和深度还远远不够，不能实现供应链的优化管理以及物流管理带来的巨大效益。

而且，集团物资供应是产品质量控制的重要环节，外协外购物资元器件的管理和控制是集团产品质量的源头，对产品合格率产生直接的影响。

集团特有的物资采购业务模式急需有效的信息化系统进行支持和灵活管理，集团对数量庞大的供应商群体也需要进行资质管理、分级管理等，以确保物资供应渠道的畅通、稳定、高质、快速，为产品的科研生产提供可靠的保障。

3.2.3提升全集团质量管理水平的需要

目前集团的质量管理工作还基于传统的纸面工作，缺乏高效的信息系统支持，不利于进行历史数据分析和数据归纳，不方便采用现代化的质量分析手段和工具，缺乏科学的定性定量的质量管理和控制手段。

而产品的特殊性要求产品质量重于一切。

以项目管理为核心，并辅以ERP系统各项管理功能，在加快实现管理信息和数据的采集、存储、传递和处理等功能的基础上，全面提升质量信息的采集和管理分析能力，建立起功能完善的一套质量管理系统，支持与产品研制生产相关的各项业务管理工作，提升全集团范围的质量管理水平，保证产品的高合格率和强稳定性。

3.2.4进一步提升集团财务管理水平的需要

目前集团财务管理的信息化水平还较低，原有的财务管理软件更多侧重的是会计和账务方面的管理，所完成的工作多为事后账务处理，缺乏事前的预算和事中的控制，不能适应现代企业的财务管理需要。

随着市场化经营战略的实施和经营环境的不断改变，集团急需结合已有软件系统，建设完善全集团范围的财务管理系统，加强对集团公司和下属厂所的预算管理和成本控制，为科学现代的财务管理提供信息化支持手段。

3.2.5加强集团人力资源管理的需要

目前集团的人事管理只停留在起步阶段，尚没有形成合理的人力资源管理模式，更缺乏有效的信息系统支持手段，这一点也不符合现代企业的发展要求。

随着集团产品研制生产任务量的加大，企业需要建立一套科学合理的人力资源管理模式和体制，并通过配套信息系统的建设固化为成熟的人才和绩效管理制度，为保障科研生产任务的顺利完成提供有效的人力支持。

第4章需求分析

4.1供应链管理需求

集团目前供应链管理水平还很有限，需要进一步加强管理的内容和深度。

以产品采购为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，规范供应商管理，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，进行定货管理，进一步完善库存管理，加强合同管理，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量、提高供应商服务质量、提高决策分析能力。

4.2质量管理需求

围绕着产品的生产和经营，建立能实现两级管理、异地协同、覆盖产品全生命周期和当前所有质量管理业务的质量管理信息系统，实现集团范围的质量信息共享和集成，采用适当的软件工具实现质量信息的统计和分析功能，辅助完成质量决策；在质量管理信息系统的基础上，建立规范化的质量业务流程，实现产品质量信息的实时控制，实现闭环管理；实现质量文件的计算机化管理，持续完善和健全质量体系；根据客户要求，结合集团现有质量情况，科学地实现质量计划的制订、下达、分解、执行、监督、考核以及修改；依据质量管理信息系统的数据，采用适当的模型、方法和工具，实现质量成本的科学化管理；在计量器具台帐管理的基础上，建立覆盖计量器具计划、设计、采购、待用、监控及使用等各个阶段的计量管理，实现计量文件的电子化管理和计量体系的持续发展。

4.3财务管理需求

利用信息技术实现产品生产成本的信息采集、处理，使管理人员可以实时地掌握企业中各种成本要素的发生、变化情况，及时获得生产全过程的成本数据，改变只能事后记账的现状，做到事中数据分析，提高决策分析能力。

同时加强资金计划和资金使用的监控管理，逐步实现财务管理全过程监控，降低成本，提高全面预算的管理水平和资金计划的执行能力，使财务工作的重心从财务会计向管理会计转移。

4.4人力资源管理需求

通过人力资源管理系统，支持人力资源管理部门开展现代人力资源管理，包括：

人事信息管理、人力资源规划、薪酬管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、工时定额管理，并满足人力资源管理部门开展日常办公的需要。

4.5应用集成需求

对MRPII、PDM、财务管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理等系统进行集成，实现各系统间的信息共享，实现数据的一次性录入，提高数据准确性，提高信息传输效率，以支持高效的信息处理和业务决策管理。

在各应用系统集成的基础上，实现集团公司与万山厂之间的系统集成，充分支持产品研制跨单位协作的需求，进一步提升信息系统对业务工作的支持能力。

第5章总体方案

5.1总体目标与规模

三江集团企业资源管理系统的总体建设目标为：

以集团和所属厂、所现有MRPII信息系统为基础，扩充并建立集团范围内的完善的企业资源管理（ERP）系统，实现“人”、“财”、“物”的集中有效管理。

企业资源管理系统是集团CIMS工程建设规划的一个重要组成部分，通过设计、生产、管理不同领域信息系统的集成和数据共享，实现产品的全生命周期管理，在最佳的时间和地点获得企业的最大增值。

三江集团企业资源管理系统的建设将采用分步实施的原则。

前期主要建立覆盖三江集团公司和万山厂的、适应两级行政管理体系和产品科研生产管理的企业资源管理系统示范工程，通过总结系统实施和运行经验，逐步推广到全集团范围所有制造性企业。

通过企业资源管理系统的建设，集团将实现以下的管理目标和效益增长：

Ø提高产品生产经营计划和控制效率，缩短生产准备时间30％；

Ø降低产品成本10％；

Ø推动产品标准化和管理规范化工作；

Ø提高企业对市场快速响应能力。

5.2本项目目标和内容

本项目主要建立覆盖三江集团公司和万山厂的、适应两级行政管理体系和产品科研生产管理的企业资源管理系统示范工程，并通过系统建设和实施经验的积累，为后期在集团范围内的全面推广打下良好的基础。

按照“应用驱动、有限目标”的原则，在原有基础上建立覆盖集团公司和万山厂的企业资源管理系统的示范工程，初步形成企业集团资源管理集成框架体系，在有限的实施周期内和有限的资金条件下，探索企业集团内产品数据管理、生产管理、质量管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等各系统的集成模式，使企业高效、低耗、高质、灵活、准时生产出国防战略需要的产品，并为配套单位提供满意的服务。

并通过示范工程建设和实施经验的积累，为后期在集团范围内企业资源管理系统的全面推广打下良好的基础。

本项目的主要建设内容包括：

Ø进一步完善集团标准规范体系的建设，形成一套适合产品开发特点的以知识管理为核心的、能够适应产品生命周期管理的信息化标准体系。

Ø新增具有管理会计功能的财务管理系统，实现全面预算和成本管理，并与现有财务软件实现集成，从而建立一套完善的财务管理系统，并通过MRPII与财务管理软件的信息集成，变以前的“事后算账”为“事前计划、事中控制、事后分析”，利用资金流的优化来计划和控制企业产品的经营与生产。

Ø新建符合集团生产管理需求的供应链管理系统，实现与MRPII系统的集成。

以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。

Ø新建人力资源管理系统，结合原有的人员档案基本信息库和各种人事统计报表信息资源，实现企业用人的全过程管理。

Ø新建具有集团型企业特点的两级质量信息管理系统，实现统一的质量信息分析、处理、控制与反馈的快速处理，全面覆盖企业质量保证体系的基本活动，实现企业质量管理信息化与电子化，为企业建立先进高效快捷的计算机管理系统，获得企业质量保证系统的持续改进与发展。

Ø实现企业资源管理系统中各管理子系统之间的集成与整合，并实现与PDM系统的信息接口和数据资源共享。

5.3建设原则

本项目将建成一个综合集成的应用信息系统，在项目组织、工程管理、系统设计、质量保证、财务管理、信息安全、运行维护等方面应遵循“统一设计、分步实施”的指导原则，具体原则如下：

Ø坚持“需求牵引、有限目标、总体规划、分步实施”的原则。

Ø坚持以实现企业战略目标和解决制约企业发展“瓶颈”问题为主的原则。

Ø坚持充分利用现有资源的原则。

Ø坚持以系统开放性、实用性和先进性为基准的原则。

第6章本项目建设方案

6.1系统总体框架

图6-1系统总体框架示意图

6.2信息标准体系建设

标准体系的建设是一切信息系统建设的前提和基础，在科工集团统一的标准体系框架和要求下，集团在前期MRPII系统的实施过程中，已制订了一系列的编码标准，并进行了验证，为本期项目建设打下了良好的基础。

本项目只需在原有的基础上进行修订和完善，补充产品全生命周期、财务、人力资源、质量、供应链管理相关的标准。

6.3应用系统方案

6.3.1供应链管理系统

以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。

6.3.1.1功能模块

供应链管理系统功能模块结构如图6-2所示。

其主要功能描述如下：

图6-2供应链管理系统功能模块

（1）定点管理：

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括管理潜在供应商和确定供应商两部分内容；

（2）定价管理：

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四部分内容；

（3）定货管理：

定货管理主要包括采购计划管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购成本分析等；

（4）采购产品管理：

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货