培训合同1.docx
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培训合同1.docx
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培训合同1
培训合同
合同编号:
甲方:
法定代表人:
地址:
邮编:
乙方:
法定代表人:
地址:
邮编:
根据《中华人民共和国合同法》的规定,本着互惠互利、真诚合作的原则,合同双方就下述服务项目,经友好协商,特签订本合同,并共同遵守执行:
一、培训时间:
共天培训,(天,培训时间双方确定后不再调整)
二、培训地点:
甲方指定地点,培训室道具:
音响、麦克风、白板、白板笔、胸卡等;
三、培训内容及培训讲师:
详细资料见附件一:
培训大纲;附件二:
讲师介绍;
四、参加人员:
企业高层领导/厂长/生产经理及主管/生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员等;
五、授课风格:
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题,老师需要提出解决问题的措施及方案。
请奥马负责人在公司培训前收集好问题。
带问题来,带方案走。
六、培训收费:
培训收费标准人民币元/天,共培训天,即人民币元整;(含培训费、税金等);
备注:
1.培训讲师、助教由其所在地直接往返甲方机票、食、宿、差旅费由甲方承担,住宿标准不低于三星级酒店标准单人间,内有网线(或由甲方自己安排助教);
2.以上报价不含书面教材费及证书费。
七、付款方式:
1.签订合同后五日内,甲方以现金、支票或转账方式向乙方支付全部费用的50%;
2.培训结束后,达到甲方高层满意度,甲方以现金、支票或转账方式向乙方支付全部费用的50%;
户名:
深圳市美标精益企业管理咨询有限公司
开户银行:
账号:
八、双方职责:
甲方:
①向乙方提供授课所需的有关案例、文件资料;
②负责培训场地、培训教具的准备及学员的组织;
③配合培训师的工作安排和调配;
④为培训师、助教安排住宿和工作餐;
乙方:
①按时开展项目、在开课前向甲方提供电子档教材;
②对学员提出的问题和要求第一时间给予解答;
③培训完毕后,甲方若有疑问可通过邮件、电话、传真形式与乙方联系,若不需乙方到达甲方现场解决,乙方将提供免费服务;
④负责提供正式发票。
九、保密职责:
方案双方在未经对方同意的情况下,不得以任何方式泄露对方情报和资料给任何第三方,但公开发放的资料及国家法律另有规定除外。
十、争议的解决:
在本合同执行过程中发生争议时,双方应协商解决,也可以请求调解,如不愿调解或协商调解不成的,任何一方均可以选择仲裁机构申请仲裁。
十一、其它:
本合同一式两份,甲乙双方各执一份,自双方签字之日起立即生效。
甲方:
乙方:
代表人:
代表人:
签约时间:
签约时间:
签约地点:
签约地点:
联系电话:
联系电话:
公章:
公章:
附件一、《生产计划与物料控制》课程大纲
生产计划与物料控制(电器类)课程内训方案
培训课题:
生产计划与物料控制
课程对象:
企业高层领导/厂长/生产经理及主管/生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员等;
培训时间:
2012年2月7日、2月8日二天
培训课时:
二天(6小时/天)
培训人数:
不限
培训目标:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力
培训方式:
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题,老师需要提出解决问题的措施及方案。
带问题来,带方案走。
学员要求:
-积极参与和互动
-培训前一周完成学员培训调查表并反馈回讲师
-请奥马负责人在公司培训前收集好问题。
课程介绍:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:
物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程大纲:
第一部分:
销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1、生产计划角色和定位——订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工
案例1:
惠州TCL销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
案例2:
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
案例3:
格兰仕销售计划/生产计划/物料计划组织架构
生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理——
3、怎样建立/完善计划体系—— 一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
案例4:
博西冰箱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
博西冰箱滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程——APS系统
二级主生产计划制订和执行流程
4、主生产计划链接体系——指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
案例5:
大金——有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)大金
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程——ordermanagemen/APS系统
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
案例6:
一级主生产计划产供销负荷分析平衡制度-青岛海尔
一级主生产计划制订和下达流程——青岛海尔APS系统
6、制造业生产计划控制三种模式——预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
案例7:
美的冰箱新产品项目计划推进式生产控制系统
第二部分:
销售计划/生产计划控制流程——ordermanagement-
1、销售预测计划/计划与月/周生产计划控制流程七途径
案例8:
讲师点评奥马冰箱——现场诊断
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
案例9:
青岛海尔销售预测计划编制六大步骤实例分析
案例10:
上海日立新产品项目计划总体方案控制流程实例分析——ordermanagement
案例11:
博西冰箱月/周/日计划时间协调流程实例分析——MIS系统
案例12:
大金项目计划时间考核制度实例分析
案例13:
三星洗衣机ERP—SAP/R3系统计划流程案例分析——ordermanagement
案例14:
大金空调(日资公司)计划控制流程实例分析——MES系统
案例15:
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析——MES系统
案例16:
美的冰箱生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法——Productionplanchangemanagement
案例17:
美的扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析——Productionplanchangemanagement
案例18:
飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析——Productionplanchangemanagement
案例19:
飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析
3、生产计划控制管理(精益)模式——均衡化/柔性化拉动计划
准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
案例20:
大金(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析(现场超市双箱广告牌拉动)
案例21:
博西冰箱拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析
准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
案例22:
格兰仕均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明
案例23:
惠州TCL均衡化生产计划板(生产广告牌)工作流程分享
案例24:
志高空调(拉动)一周生产计划不能变(生产广告牌)实例图片及说明分析
案例25:
青岛海尔三天均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明分析
在线半成品(IPK)KANBAN计算
负荷瓶颈库存量设定方法
案例26:
飞利浦(上海)拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析——离散型生产模式
第三部分:
一级主生产计划/二级生产计划进度控制——orderdeliverymanagement
1、缩短产品周期流程——leadtimereduction
案例27:
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
案例28:
青岛海尔缩短产品周期流程主界面实例分析
2、月/周/生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
案例29:
上海日立月度计划制定十三依据
上海日立三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练——
案例30:
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--青岛海尔五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷
案例31:
青岛海尔2008/04月产能负荷分析实录文件
案例32:
产能负荷分析表实例——博西冰箱
5、生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后
案例33:
如何统计分析生产数据——志高空调MES系统-
通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——信息化在生产管理中运用
现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题——八条改善措施(NCRgoodsmanagement)
7、产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤
8、大金各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析——生产绩效管理
9、上海日立生产能力效率表/综合效率分析——生产绩效管理
案例34:
中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
第四部分:
物流计划跟进与存量管制
1、物流计划流程七步骤——奥马现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商leadtime工作制度化流程——RealLeadtimemonitoring
在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划(PR)流程——Reorderpointmanagement
扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
案例35:
大金扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
案例36:
步步高电子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
案例37:
北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程
案例38:
三星洗衣机采购订单管理流程主界面实例分析——
2、供货商交期管制十大之道——leadtimereduction
案例39:
大金在物料欠料分析表实例分析
开利采购物料跟踪表案例研讨
案例40:
美的冰箱MIS系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
案例41:
物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力(Flextronics)美资公司呆料预防/处理制度实例
案例42:
新乡电器物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
案例43:
三洋补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本
案例44:
青岛海尔/盾安补料/损耗控制案例分析
3、最新先进物流管理(精益)流程模式
物流管理——JIT三A政策六措施
案例45:
深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
案例46:
美的JIT供货流程图/退货流程图解析
美的JIT推行九大步骤实例分析——
内部物流配送管理流程解析——Internallogisticmanagement
案例47:
青岛海尔JIT物料操作指导书解析——warehousemanagement
案例48:
格兰仕编制现场物料配送时间段表解析
案例49:
江森约克压缩机现场利用电子标签发料实例分析
在线补充物料(RIP)KANBAN计算
物料补充时间间隔计算
在线物料标识及KANBAN卡设计
案例50:
三星洗衣机配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
案例51:
上海日立现场超市广告牌请购图片实例分析
案例52:
ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
案例53:
苏州大金三天均衡化请购物料计划板(物料广告牌)图片及说明分析
外部供应物流配送管理流程解析
案例54:
格兰仕JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
案例55:
三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
供应商JIT直送工位管理方法
案例56:
青岛海尔现场供应商(物料广告牌)集货配送(Milk-Run)管理方法
供应商管理库存(VMI)——-鼓点式交货方式实施七对策
案例57:
青岛海尔VMI协议实录分析
案例58:
新乡电器销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
案例59:
苏州大金电子商务供应链物流系统流程图分析
4、存量管制——inventorymanagement
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
案例60:
青岛海尔需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
案例61:
长虹采购订单模式实例分析——-大陆标准/通用物料采购
案例62:
上海日立远期采购库存模式实例分析——海外leantime长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法:
ABC控制法——warehousemanagement
短期库存预测与安全库存控制法
长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
库存量降低五大方法
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
案例63:
三洋物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——-降低外循环成本
透过供应链管理控制:
MTO/ROP需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
案例64:
江森约克压缩机优化供应链管理实例分析-减少外循环库存成本
第五部分:
课程评估:
1、课程结束时由学员填写《培训效果评估表》。
2、通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
附件二:
《生产计划与物料控制》讲师介绍
【专家简介】
雷
卫旭老师:
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.美标精益签约誁师.2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富,讲授/辅导过6431家中外企业(至2010底)、融集欧美。
中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和时代光华出版光盘,特别是2007/2008/2009年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮.
【咨询和培训部分知名企业如】
青岛海尔、中国移动、中国北京联通、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、中集集团、粤电集团、通用电气(GE)、株州南车时代、中航集团、哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐德电气、阿海法电气、中国电子科技集团(军工)、上海日立/日立电梯、可口可乐、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家庄制药、苏州/上海西门子、伟创力/捷普科技、庞巴迪机车、圣戈班、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、艾默生、泰科电子/卡西欧电子、康明斯、长春富奥-江森、广州辉门汽车配件、四维尔汽车配件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣、青岛啤酒、英博啤酒、雪花啤酒、步步高电子、开利空调、大金空调、日立空调、约克空调、格力空调、顿汉布什(烟台)中央空调、飞利浦、天加中央空调、申菱中央空调、盾安中央空调、三洋空调、江森约克压缩机、新乡电器、志高空调、上海通用汽车/通用五菱.成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车、北京ABB等多家知名企业。
【部分电器类客户略影】
格 力
格兰仕
美 的
海 尔
新 飞
长 虹
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