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突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展瓶颈
(1)
第一部分发展过程中的常见问题
依旧我国财政部和商务部的有关信息统计,我国在改革开放以后,尤其是在这几年以业,企业在民企、私企和个休户当中,成长得非常的迅速,可是不知道为什么我国的中小企业这几年以来平均寿命却在慢慢的缩短,以前的数字是5.7年,后来缩到了2.4年,最近还有人说是1.7年,不管它的正确数字是什么数字,至少我们知道我国的中小企业就像世界上其他的中小企业一样的--到达一个程度上就发展不上去了,这中间牵涉到很多因素,但是我国因为是过去走的是社会主义经济路线,跟市场接轨的困难度相对于其他国家要多一点,尤其是在我国有很多时候,过去是因为在保护之下形成的一种氛围,现在突然间市场开放了,大家很难马上接受这样的一种挑战,或者很难接受这样的一种模式,是不是因为这样子,这个市场就开始产生了一种压力?
以致于大家在管理当中没注意到应该注意到的环节,所以它的平均寿命就在慢慢的缩短。
我个人由于自己本身也在企业,过去在世界上很多其他的地方工作,所以这样相对之下,我想谈一谈我对我国中小企业发展在瓶颈方面我个人的一些浅见。
这里面包含一些合伙人的问题,也包含一些继承人的问题,当然也包含一些我们的员工以及我们的财务资金等方面的问题,我们的市场拓展还有发展的目标甚至于广告等等,我把它做一个综合的说明。
依旧我们现在的统计,我国的中小企业,在沿海地区特别的发达。
我国在民企里面前500名当中,上海占了34家,浙江省最多,183家,江苏省113家,山东省40家......
依我们每年500万以上营利额的企业,全国有18000家,在这里分布的是:
山东--2000家左右,江苏--5787家,浙江--7490家,广东--4430家。
从这个表上可以看到一个简单的数字,那就是我国的民企比较发达的还是沿海,毕竟有渤海湾区、在长江三角洲和珠江三角洲、在交通和贸易以及西方的接轨、市场当中的竞争,毕竟是最明显也是最容易凸现的地方。
从沿海到内地,我们也可以看得出来这个数字在慢慢的减少。
我们今天所强调的倒不是地理位置,不管怎么讲,不管在什么省份,中小企业就是中小企业,他的发展有一定的模式。
其实大企业也是从中小企业成长起来的,应该说大家的问题不会相差太多,只是在每个阶段,该注意的重点不太一样罢了。
第一单元.合伙人的行为如果不对劲,该怎么办?
中小企业刚刚开始运作的时候,很少是一个人出全部的钱,我们经常需要一些合伙人,合伙人如果不对劲该怎么办?
不敢王佐断臂。
王佐断臂讲得是宋朝投靠岳飞的王佐,为了说服一个金兵营里面的人归降,把自己的一个手臂砍掉来获取金人的信任。
现在我们用这个成语就是说在必要的时候,就要做出相应的牺牲。
在中小企业里面,一开始的时候,总有几个好兄弟、好同学、好朋友或者亲威,但是在企业组织里面,我们没有那么多的兄弟,我们也没有那么多好朋友。
在竞争的组织里面,我们只有工作。
所以不管这个人以前是不是你的同学,你的朋友或你的亲人,我们只问他对组织有没有贡献。
当初大家一起打拼的,大家一起拿钱做了一个企业,其实到了以后就会慢慢的发现这个人不太适合当合伙人,或者他的能力有限。
好的合伙人应该是什么样子的?
合伙人一起合伙就是要大家都像在一条船上一样合作,合伙人就应该是一条心。
大家在一起工作,在这个地方我在之前所提到过的问题当中,给大家提起一点简单的想法。
好的合伙人在前提里面应该具备这几点特色:
第一,一个好的合伙人,最好跟你是互补,他的优点正好是你的缺点;你的优点正好是他的缺点。
如果大家在一起工作合伙,在一起做生意,优点嘛统统都一样,缺点嘛也统统都一样,这个给我的感觉就是:
除了人数多一点,钱稍微多一点以外,在其他的头脑当中,策略当中以及想法当中,其实没有什么可以互补的地方,于是讲得简单一点,就是形成一种共振--大家其实都是一样。
这个是合伙人当中应该注意的第一个地方。
第二,好的合伙人不是只跟你好,一个合伙人通常都是当主管的,尤其是当初和你一起打天下的,这种合伙人很容易到最后变成高级主管--不是总经理就是副总经理,不是厂长就是副厂长。
合伙人就只跟几个合伙人关系很好,交情还不错,一旦到了底下的员工,就是完全不一样了,这叫做没有跟其它的人有共事的机会。
其实合伙人是要带着全体员工工作的,只有几个、两三个合伙人中间处得很好,员工跟他处不来,这个严格的讲起来,他不像是一个正式的合伙人,倒是像个出资人。
第二,搞企业就是要做生意了,最好这个合伙人如果当中,最好有一两出力气 个做过市场或有相关的经验,在别的公司做过人家的高级主管,或者是重要的管理者。
如果两三个合伙人大家都有钱,如果没有一个人做过市场,也没有一个人有过这方面的经验,那么,这样的合伙或都是这样的组织里面,我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人,这样子对合伙人来讲就好像对未来有点茫然的感觉。
第四,合伙人不是只出力气就算子,因为如果合伙人统统都是出嘴巴、出力气,你会发现他们对公司的向心力不是很够,因为一个人很奇怪,他总是要拿点钱,他才会这个公司特别注意。
作为合伙人,最好对公司多点贡献,尤其是资金。
这件事情不见得是要说明公司缺钱,倒是要说明一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉和态度是完全不一样的。
所以依据我的经验:
这个合伙人如果愿意给公司贡献点资金,这个合伙人如果跟我在各个条件方面互补,这个合伙人能够像我一样对待员工,这个合伙人能够有一点市场经验,这个叫做标准的合伙伙人。
这只是我的一个前提。
问题是不是每个合伙人都是这样的。
合伙人如果不对劲,我们该做的方法是什么?
该处理的模式是什么?
低下我有这么几个想法,我把它分成几个顺序。
第一,一个合伙人首先应该注意他的过去。
等到我们已经变成合伙人的时候,我们才来开始研究这个合伙人好不好。
我觉得这个都是事后诸葛--放马后炮。
合伙人最好一开始我们就要注意他的过去,这个人在别的公司有没有一些不太好的事迹?
他离开以前服务的公司是不是因为跟老板吵架?
这个人在念大学、在念专科,在念高中的时候是不是在学校有过记过或有过开除、有过一些退学的记录?
这个人在别人的亲戚朋友和跟他的小区域里面,是不是有人对他印象不好?
这个都叫做注意一个人的过去。
很少有一个人离开一个公司的时候是非常糟糕的,到了另外一个公司会表现的很好。
11:
35
待续......
突破中小企业发展的瓶颈
余世伟
2课
一.分公司选地点
1.先做census,了解地域情况
2.办公和生产区不要太过分离
3.货舱计划
4.迁移公司注意资产闲置,不要搞重复
5.策略联盟的窗口,是合作对象开窗口
离乡背井,做生意是对还是错的?
二.一开始就做的很好。
音乐家一上台就应该表现得很好,练习应该在下面。
1.留下很好的印象。
要留下很好的口碑。
2.客户会继续的来,不要被第一次吓跑。
3.对所有可能突发的意外状况,都要做一个突发的准备。
三.如何开张第一个店。
(麦当劳北京和俄罗斯的例子)
1.在开第一个店的时候指派一个keyman来监督全场,做总指挥。
2.第一次开张每个员工都要清楚自己在做什么。
3.实际模拟所有可能的突发状况。
4.多准备百分之十五库存需求。
5.纪录所有客人的批评和建议,有可能的话对客人作出回答。
四.第一次就搞砸了,怎么办?
1.全新装潢再出发。
2.或另外搞个地方开张。
3.利用自己的服务和品质慢慢吸引顾客。
最好是不要搞砸了,一个错误的开张,以后要发一百个努力补偿。
五.什么生意可做,可不做?
吃不下去的饭,不要吃。
健力宝的实业与资本操作?
张海下课!
区隔,不要讨好所有的人。
定位要明确。
公司不大:
1.谁是你的客户,用什么价位去卖。
2.对单一的市场要熟悉,要内行。
3.千万不要找相互冲突的客户群体,例如老人与年轻人。
建议:
1.弄清楚自己的主轴产品。
2.集中资源在主轴产品,资源要合理。
3.调整公司配合主轴产品,公司配合市场。
4.问卷和电话调查客户需求。
5.同行要读这方面的杂志,让自己很内行。
6.这行饭,能不能吃,要做个预测。
损益平衡点在哪里?
7.每三年要整理自己的产品线,注意修剪。
剥离是成长的要诀。
六.小中企业要注意自己的发展瓶颈。
1.注意你的强项,主轴和主力产品。
2.增加点周边服务和附加价值。
3.灵活,机动,弹性。
资源
4.有没有可以当干部的人。
5.公司有多少资产再投资。
6.有多少家供应商可以提供原料。
技术:
流程,方法和制度。
7.为公司作个人的生涯规划。
8.不要认为人多了,就是中规模。
大规模:
多元化的发展
9.物流,渠道是不是在自己手上。
10.调整行销策略。
11.注重研发,加大研发力度。
管钱:
1.预估未来一年到一年半的需要的现金流量加上25%到30%。
2.集中一两家银行,成为大客户。
3.事先向银行信用额度。
4.认识几家风险投资公司。
5.流动现金不能太紧,不能错失机会。
突破中小企业发展的瓶颈3课
一.资金拮据,公司要增资的时候怎么办?
借不到钱的话,就缩水公司,要尽量保留公司。
财务上面的问题?
创维的假账。
是老板无知,还是财务无知。
如果公司没有挣钱,财务可以看出问题?
每个经理都应该:
1.基本的财务观念。
2.看懂一般的财务报表。
3.明白财务数字意义。
4.立马解决财务危机。
财务是一面镜子反映你的问题。
建议:
财务四大报表:
资产负债表,损益表,现金流量表,利润分配表。
资产负债表,静态的数字。
损益表,动态报表。
现金流量表,几大块,生产运营,投资,筹资等。
利润分配表。
要求财务每个报表都有零界点,不正常的地方都有颜色和注解,了解公司营销等。
突破中小企业的发展瓶颈---002(余世维视频笔记)
第一部分发展过程中的常见问题
俱统计我国中小企业在沿海地区特别的发达在民企里面,前500名上海市占34家,浙江省最多183家,江苏省133家,山东省40家。
我国每年500万以上营业额的企业:
全国18000家,其中山东2000家左右,江苏5787家,浙江7490家,广东4430家,从这个表上看出我国民企比较发达的还是沿海。
中小企业刚开始的时候,很少完全是自己一个人掏钱,常常有合伙人。
一合伙人不对劲——不敢王佐断臂。
[要点]在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。
成语出处:
当初投靠岳飞的王佐,为了说服一个金兵里面的人归降,所以把自己的一个手臂砍掉,来获取金人的信任,从此留下这个成语。
用这个成语的意思就是,必要的时候就是要牺牲一条臂膀。
合伙人如果不对劲,我们必要的时候是要牺牲一条臂膀的。
在中小企业里总会有几个朋友,几个亲戚来做我们的合伙人。
但是在企业组织里我们没有那么多兄弟,我们也没有那么多好朋友,在竞争的组织里面,我们只有工作。
所以不管这个人以前是不是我们的同学、朋友或亲人,我们只问他对组织有没有贡献。
在我们企业发展中有时会发现,这个人不太适合当合伙人或者他的能力有限。
[要点]在企业组织里没有好兄弟,好朋友的余地。
[前提]好的合伙人应该是一条心,大家在一起工作。
好的合伙人在前提里应该具备的特色:
1与你互补。
(他的优点正好是你的缺点,你的优点正好是他的缺点)
2能与他人(公司里的所有人)共事。
(好的合伙人不是只跟你好)如果不能对待好员工,那么看起来这个人只能算是个投资人。
3合伙人当中至少有1,2个有市场经验,在别的公司做过别人的高级主管或者是重要的管理者。
4对公司多一点献身——尤其是资金,因为一个人总是要拿点钱他才会对这个公司特别注意。
拿钱和不拿钱的人对公司的关心是不一样的。
二合伙人如果不对劲,我们该做的方法是什么,该处理的模试是什么:
[建议]
1一个合伙人首先要注意他的过去。
等到他已经变成我们的合伙人的时候我们再研究这个问题就比较晚了。
A在一开始最好注意这个人在别的公司有没有一些不太好的事迹。
B这个人在别的公司离开是不是因为跟老板吵架。
C这个人在念大学,在念高中的时候是不是在学校有过记过或开除的记录。
D这个在别人和他的亲戚,跟他的小区里面,是不是有人对他印象不好。
这一些都叫做注意一个人的过去。
很少有一个人离开一个公司的时候是非常糟糕的,到了另外一个公司会表现的很好。
也很少有个学生在学校开除或退学的时候,在别的公司会很努力的工作。
根据余老师的经验这样的情况非常地少。
所以注意一个人的过去,可以很快的判断这个人是不是一个很好的合伙人。
2如果这个人已经来了结果发现他不好,就要重亲界定他的职权。
告诉他,他适合做什么;他应该管什么;他最好做哪一块;把他该做的事先讲清楚。
合伙人有一个毛病,总认为我是公司的股东;或者是老板或合伙人;我就可以想管什么就管什么;这是很多合伙人做得非常不称职的地方。
尤其是这个合伙人和员工处都不好,常常得罪客户的时候。
这个合伙人尤其要重新界定他的职权,把他规范一下:
他倒底该做什么?
他倒底不要影响什么?
他倒底应该管哪一块?
我们重新给他界定一下
3如果他还是不行,除股权外,免除一切职务:
告诉他你可以回家,我们把薪水送到你家去,你可以按期和定期到公司来,我们给你支付车马费。
或者是年底的时候,或每个季度或每半年,我们分红你过来,完全按照股份的比例不少你,但是公司你最好什么事都不要管。
但发现到了第三步很多人就下不了手,总是对合伙人非常的迁就,总是怕或不好意思对合伙人开口。
4实在是这种人不能在一起了,而且也不听也不愿意回家。
这时召集股东(董事)会协商,必要时解散。
因为合伙人一旦不对劲,而且他不愿意离开,甚至在公司想要闹事。
马上召集股东会,必要的时候可以马上解散公司,重新成立一个新公司。
最好不要走到第4步,到了第4步就很难挽回了,最重要是在一开始找到一个正确的合伙人,之后再按1234步执行。
[思考]
合伙人如果是你的亲人。
守业比创业更难,全世界家庭企业的平均寿命只有24年,在中间只有30%能生存到第二代,能够活到第三代的全世界只占10%。
所以中国有一句古话“富不过三代”真是非常地有道理。
台湾统计:
台湾100家中小企业,活过5年的只有30家,活过10年的只有5家。
如果合伙人不对劲的是你的亲人,你的儿子和你的女儿,或者是你的兄弟姐妹,都叫做亲人。
困难:
A亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。
(先要有这样一个认识)
B凡是自己的亲人,骂起来总是很难骂得彻底,而且没有办法去免除这个亲属关系。
C很少有人拿自己的儿子和女儿开刀,让父子或母女之间的感觉陷于一种僵持,或者陷于一种困境。
处理方法:
A不要很轻易地把自己的亲有一弄就弄一个高级主管,一旦发现他不适用的时候,大家都很难处理。
面对亲人应该从一个中阶主管干起,甚至于从一个低级主管干起,尤其是自己的子女。
B自己的亲人适合做什么,应该一开始就把话讲明白,不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。
C亲戚或家人一但出了事情,在家庭会里面立刻要检讨,马上对他提起一个忠告。
D如果亲人实在是不行,就要缩小,缩短或者是免除他的职权或在职的时间。
E最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人(兄弟姐妹父母儿女)。
而且一但高级主管都是自己的家人,会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感,很容易使一个公司的人才外流。
也许你是无意,但这些事做的时候要特别地小心。
很多人在管部下的时候都希望别人认为他是个不错的主管,所以就开始追逐这种时髦管理的论点。
三追逐时髦管理论点——又想[开明],又想[人本]
[要点]好马被人骑——企图成为员工的朋友。
国人在管人的时候,都太强调中国懦家思想的氛围,道理,。
国人管我们自己中国人应该先用法家,法家最重要的就是规范。
先把规矩通通做好,接着就是儒家强调做人的道理,然后才是墨家强调兼爱天下,摩顶放总。
最后才是道家最高的老庄玄学—无为而治。
如果今天我们是倒过来讲,自己公司都没有规矩,一天到晚指望他像一个人,还要兼受天下包含客户。
甚至还有人夸张的说,公司要无为而治,这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。
所以一个公司当一个老板,不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。
一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友,而不是先当员工的朋友,再来看看我要不要做规矩,一旦成朋友很难成规矩
[前提]精明的老板应该要记住哪一些事情:
1不必做个“好人”
如果一个老板别人都说你好,说明你有了问题。
(为什么坏的员工也说你好呢?
)
如果一个老板别人都说你坏,也说明你有了问题。
(为什么好的员工也说你很坏呢?
)
做为一个好的老板,好的员工说你是一个好人,坏的员人说你是个坏人,这个老板就做得成功了。
2不必标榜“开明”和强调人“人本”
以人为本有个前提:
他要先像个人,我们才能够人本。
问题是我们的员工自动,自发自爱自律的人非常的少。
绝大多数的人是有劣根性的,所以要先规范他们。
3不必太在乎员工是否“喜欢”你
是否“喜欢”你这不重要,如果你对员工该做的事都做了,他还是不喜欢你那是他不自爱。
如果你该做的规矩都没有做,说员工很喜欢你,其实就是在一起混打乱仗,吃大锅饭。
没多久这个喜欢就变成了不像样子,这个公司就很难挽回了。
人本身要有价值那么公司才会重神你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司有什么贡献。
[建议]
1无论何时你离开公司,都要清楚地告知离开多久,目的地在哪里,如何联络。
一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在,老板出去了,老板刚还在现在没看到。
中小企业不能这样,员工最好随时知道你去哪里了。
这里的“老板”不一定是董事长或总经理,至少是指他们的店长。
2你不在的时候,要指定一个能够代表你收集信息的人。
老板不在谁代理老板,这叫做职务代理人。
当不在公司总经理要问一件事情的时候,电话打过去找谁可以知道所有的信息。
3公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇,至少外出前把工作交代清楚。
一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。
4定期且出其不意地检查你公司的营运状况。
如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。
如果让员工发现了你很快就会变成,你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。
你一走员工就知道,你两小时之内不会回来,这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张,长久就会使员工对工作懈怠。
应该突然检查他的存库,突然去检查他的应收账款,突然去检查他的销售渠道,突然检查他的经销商供应商,偶尔去检查一下公司的处理状况
这时会发现很多问题被隐藏,不断的抽查会得到很多的经验。
5在财务制度里,注入“内部控制系统”(制衡作用)
公司3种人和钱和账有关系:
A财务人员(财管)
负责资金的调度和资金的运用
B会计
负责账务和税务的整理
C出纳
负责现金的收支
三个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。
这是一件非常危险的事。
内部控制方法:
A就是账和钱分开!
找钱的和用钱的分开!
管钱的和发钱的分开!
B公司是谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行去调头寸,这个我们有没有一种牵制的作用。
C公司有人把货卖给客户,客户把应收账款记在公司的账上,谁去收钱,谁拿客票,结果客人的票被他拿了,他自己搞了另一个票给公司。
这个事谁去发现?
业务员收款时第一天没交公司,第二天再给公司,公司是否允许。
全都被称为内部控制,所以要不定期的抽查和检查。
6开除员工绝不能手软
因为员工一旦发现不对劲就要开除,连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。
用人要敢用,但要记住两点:
1要节制他不能让他一下子有很大的权力2要有随时弄掉他的准备。
公司应该想把谁弄掉是无关紧要,把谁弄掉是不能再拖的事,作为企业领秀你必须要能够解雇任何人。
一个不行的公司通常都有不行的人,一个公司的人如果都是很棒,除非老板真的无能,这公司不可能不好。
接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉,因为根据心理学上我们得到一个概念。
一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。
所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话,他们还是听原来主管的话。
怎么去制定行为准则?
拿人不是随便拿的
1首先讲清楚什么叫做规矩(正确的定义)
孙子兵法上面说不教而战谓之杀。
一个人没有教他怎么打仗就叫他上前线这等于是要把他杀死。
我们要先告诉他什么叫做游戏规则。
2我们要清楚地让他们知道这是一个规则。
3必要的时候我们要给他一点警告。
没有惩罚措施的行为是没有意义的。
任何要求不代表惩罚是没有意义的。
外企和国内的企业不同处:
外企处分人动作特别快,国内企业处分人动作很慢。
[思考]
一个公司如果仑理荡然(管理得不好没有规矩),快要失去控制该怎么办?
先要有一个粗的框架,再给一个比较组的规范,再来是一种严谨的行为,最后设下一个处罚的规定。
然后告诉他我们有三个月的实验期,这3个月我会告诉你这个行为记小过,3个月会告诉你这个行为扣RMB50块,
3个月告诉你这个行为在公司几乎可能会被开除,三个月以后就开始正式的操作。
三你自己
很多老板事必躬亲或多头马车,这个组织架构一旦宠杂的时候指挥系统就会有了一片混乱的现象。
[要点]
当你的船越来越大的时候,你需要的水手和军官就越来越多,你自己也不可能再去擦甲板了。
[前提]
“超人症候群”就是“一切自己来”(一人秀)。
“多头马车”就是“四处瞎忙”。
很快一个公司就会出现瓶颈,该怎么办呢?
[建议]
1任何重要的职位都要有左右手或接班人。
2老板的左右手可能是
(a)特别助理
(b)智囊团或顾问
(c)总管理处
3清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构,尤其是快速的传达系统。
发现下情上达和下情上达中间所要绕过的路线是什么。
4一个公司一旦大了以后部分会非常地多,这时候我们需要记住一个模块的概念
政出多门,就要划分几个大的“模块”派令适任的指挥官。
总经理门下如果有12个部分,建议把他分成三个模块,每个模块4个相关的部门。
总经理就抓3个领头的,这3个人底下再去抓4个部门。
5设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性的,让员工自动自发。
货币性:
跟钱有关。
薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。
非货币性:
口头的奖励、公司的会议、座谈会、家庭聚餐、授权、把他的工作范围扩大、让他自己监督自己。
这样可以发挥他的自主性。
6跨入一个新领域。
请确定
(a)原有事业的基础是否稳刚
(b)新事业的资源投入是否绝不影响原有事业
(c)新事业的技术、条件与职业经理人是否已经掌握。
这3个问题里如何有任何一个没有答案,都不要贸然的去开辟一个新的事业。
[思考]
家庭企业常常一片混乱,其根本症结在哪里?
家族的优点:
1彼此间的信任感很强。
2公司情况不好的时候,家庭可以忍受少发薪水及公司很多福利不到位,但外人可能因为这样子他就会离开。
3家族可以不需要太注意到表面上的那种指责关系。
家族的缺点:
仗着自己是家族,所以难免溢权,仗自己是家庭难免为所欲为,杖着自己是家族难免少做一些,
,杖着自己是家族就敢去做别人不敢做的事,就谅解父亲再坏也不会把自己开除。
美国管理大师波利·德鲁克说:
家族企业要想要生存和保有有效的运作,在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色都至少有一位非家族成员。
[补充]
家族企业问题
1内举与外聘的一种冲突
亲人如果没有外面进来的人优秀,这中间我们要把这个位子让给外面进来的人还是非要用自己的亲人?
2私产与公款的矛盾
董事长的太太常常到公司拿现金吗?
公司的老板常常用公司
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