危机管理小组的建立.docx

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危机管理小组的建立

危机管理小组的建立

　　人才始终是企业最核心的资源，再好的战略、再完美的战术，没有合适的人都不会有好的结果。

可光有一位精兵强将是不够的，在分工明确、专业度强、竞争激烈的今天，要想取得胜利必须依靠专业化的团队。

所以我觉得企业建立危机管理制度首先要做的工作就是建立一个危机管理小组。

危机管理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动企业的所有资源，有权独立代表企业作出任何妥协或承诺或声明。

一般情况下，危机管理小组应由企业最高负责人也就是总经理担任小组负责人。

　　小组的其他成员，在必要的时候分为两个小组：

核心小组与策应小组。

核心小组主要由总经理、专业管理人员、公关专业人员、财务负责人、法律顾问以及新闻发言人等组成，策应小组由后勤人员、接待人员等组成。

　　企业领导人

　　为什么由企业领导人担任小组负责人呢？

是因为很多重特大危机发生的时候，要想解决危机必须调动各方面的资源，要想调动资源必须具备一定的权力。

企业领导人是企业的最高权力拥有者，拥有资源调动的最高权力。

同时企业领导人能够协调企业的各个部门，如果某个部门的负责人担任小组长，因为权力不够或者其他部门为了自身部门的利益有可能采取不配合的态度。

我认为领导人在危机管理中应具备以下一些素质：

　　1、当危机发生的时候，领导人应该勇于站出来，冲到第一线指挥而非躲在办公室里。

优秀的领导人要敢于站出来面对复杂环境，积极面对危机，给全公司的人信心。

无论遇到什么样的形势与困难，都不会退缩。

领导人站出来并不意味领导人不加分析形势匆忙站出来，这样只会得不偿失；而是说领导人必须冷静分析环境在合适的时间站出来。

　　2、在危机形势下，每一个决策都会影响后来局势的发展。

形势不明朗的局势下，可供参考以及决策的因子不多，领导人在做决策的时候要能够预测每一个决策所带来的连锁反应，并在多种决策中做出最优选择。

不是每一个决策都是十全十美的，所以要求领导人能够顾全大局，善于抓住主要矛盾。

　　在咨询以及讲课过程中，经常有人问我这样一个问题：

领导人可不可以担任新闻发言人？

领导人能不能担任新闻发言人要看领导人自身的素质。

如果领导人具备专业的媒介素养，能够从容应对媒体以及回答记者提出的各种刁难问题，担任新闻发言人是没有问题的。

但一般来说，领导人最好不要担任新闻发言人。

因为新闻发言人的每一句话都直接面对媒体，是有很大风险的。

　　如果领导人担任新闻发言人，往往说话没有回旋的余地，一旦说错话将对企业的形象产生非常大的冲击。

不要领导人担任新闻发言人在某种程度上说也是保护其声誉以及形象的需要。

当然某些重大的活动，领导人可以担任新闻发言人，从而显示领导人对这次活动的重视，可以有较好的传播效果。

　　但这里有二点需要注意：

　　一是领导人必须要有新闻发言人的陪同，在领导人发言的时候，新闻发言人最好在领导人的身后，在领导人遇到困难时给予帮助；

　　二是领导人的发言稿最好出之新闻发言人或者专业公关人员之手，领导说的每一句话最好是经过设置规划的，这样就尽可能降低出错的概率。

在人人都是媒体、人人都是监督的网络媒体时代，CEO不能随便说话，什么时候在什么样的场合说什么样的话必须经过专业的规划。

一不小心说出的一句话都有可能成为竞争对手攻击你的把柄或者陷入舆论的漩涡，影响企业的声誉，严重的话还会影响公司的股价。

来看一个案例：

王石地震后的不当言论造成的损失

　　2008年5.12地震发生后，著名房地产企业万科捐赠的200万元引起网友争议，而其董事长王石在博客中回应：

　　——地震发生当天，万科集团总部捐款人民币200万。

一些网友对这个数字很不以为然，大呼和万科形象不相称，呼吁万科再多捐点。

对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。

但作为董事长，我认为：

万科捐出的200万是合适的。

　　——中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。

　　——万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：

每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。

其意就是不要慈善成为负担。

　　王石的这三句话是没有问题的，企业对社会的最大贡献就是正常的运营，因为正常运营能够带动就业并能够为地方政府贡献税收。

要是这句话在平常说是不会引起那么大的反应的，但地震期间，大家处于极端的悲痛之中，必须考虑到大家的情绪问题，即使你说的很有理。

王石的言论发表后，一石激起千层浪，王石遭受了巨大的舆论压力，其所代表的万科的声誉也受到了一定影响。

　　为了挽回不当言论所造成的舆论被动，王石无条件为此前言行道歉，对所有质疑不作任何辩解，并承认自己的言行对万科的品牌形象造成了很大伤害。

此外，股东大会高票通过1亿元灾区援建议案，16亿A股99.8%投了赞同票。

同时王石表示以后将吸取教训，考虑建立新闻发言人制度，避免因个人言论引起股价波动，对股东造成不必要的损失。

将对个人博客进行过滤，建立门口制度。

　　3、在做决策的时候，领导人要有自信但不要自负，能够集思广益，征询危机管理小组其他小组成员的看法，并能够在压力极大的局势下，将团队成员的心聚在一起引领大家向前走，这需要领导人具有乐观而又开放的心态、极强的抗压能力、优秀的人格魅力以及高瞻远瞩的引航能力。

在我看来，每一次危机都是考验领导人领导力的时候，看一个领导的领导力不是在企业经营蒸蒸日上而是在遇到危机的时候。

　　4、危机出现后，很多员工会存在侥幸心理以及推卸责任，这是正常反应；但领导人必须能够就每一个的功过做到赏罚分明。

对于那些在危机中做出重大贡献的员工给予奖励以提升士气，对于那些在危机中擅离职守传播小道信息的员工给予惩罚从而避免影响整个团队的士气。

在这提醒领导人：

在危机管理中，制度大于一切，任何人违反制度哪怕是自己的家族成员都应接受应有的惩罚，没有例外；而一旦有一人没有接受惩罚，就会在公司中造成严重的影响，一旦员工认为管理不公就很难与公司一条心往前走同时制度也不是制度将成一张白纸。

　　我并不认为领导人是什么都懂什么都会做的多能手是什么好事，这是不现实也是不太可能的。

领导人重要的是保证战略方向没有错以及寻找合适的执行人。

这就要求领导人转变领导方式，让合适的人做合适的事情。

成功的领导人往往能够吸引各种人才在其周围为其服务而不是什么事情都做。

　　公关人员

在危机爆发后，公关人员应有较强的洞察力，能够迅速收集各方面资料，对危机演变的趋势应了然于胸并提出各种预案，对危机中传播的策略（传播什么、什么时候传播、在什么地方传播等）与内容应有精准的把握，对媒体采访、形象宣传、新闻发布会以及与企业所有利益相关者的沟通中的策略有着深入地了解，对一些危机管理小组其他人员不能解决的专业问题能够迅速解决。

　　除了要有一流的策略以外，公关人员更应具备超强的执行力，对新闻发布会中以及媒体传播中等各种可能出现的细节问题都能预测到并避免发生。

危机管理小组中的公关人员可以来自企业内部的传播部门或者公关部门，如果人手不够或者不是特别专业，也可以来自从外部比如说公关公司、咨询公司或者是独立的咨询顾问等。

　　这里有三点需要大家注意：

　　1、无论是来自公关公司、咨询公司还是独立的咨询顾问，他们必须拥有与企业同样的价值观，必须具备良好的职业道德。

　　2、对于外部的公关人员，很多内部人员可能不接受或者采取不配合的态度，从而影响工作的效率。

当公关人员刚进入团队的时候，危机管理小组最好召开会议，向其成员阐述公关人员进入团队的意义和作用；同时公关人员也应对团队成员抱有尊重和学习的态度，不可妄大。

　　3、项目结束后，外部公关人员不应离开团队，危机处理的结束并不意味着危机管理工作的结束，外部公关人员应帮助企业进行危机传播效果的跟踪并进行形象修复的工作。

　　新闻发言人

　　新闻发言人是企业在危机时候的代言人，一言一行都会影响企业的形象。

杰出的与媒体记者的沟通能力是新闻发言人应具备的核心能力。

企业可以设置专职的新闻发言人，也可以设置兼职的新闻发言人。

在这里不作详细述说，我会在新闻发言人那章节与大家详细探讨。

　　财务主管

　　财务主管在危机管理小组中扮演着重要角色，他们对数字非常敏感，偏于保守，习惯节省每一分钱，对于危机管理过程中成本的控制非常到位，从而避免费用支出的无底洞。

从成本控制的角度看，这是好事，但也有一些不足。

在危机爆发的初期，不要太在意钱的问题，很多事情也需要钱去解决，在钱上犹豫可能会错过危机处理的最佳时间，不利于危机的解决。

在危机处理那章，我会与大家分享具体案例。

　　律师或法律顾问

　　对于那些涉及到重大财产损失、生命损害、影响较重以及传播范围较广的危机，团队中势必要拥有一位精通各种事务的律师或法律顾问。

一方面可以得到律师或法律顾问的指导，避免在危机处理中调入法律的误区从而引起更大的危机；二是律师或法律顾问往往具有较高的知名度，有一定的地位，拥有一定的话语权，可以作为企业的“第三方”为企业树立权威赢得话语权。

行政后勤支持人员

　　行政后勤支持人员最重要的职责协助危机管理小组中的其他人员完成各种行政性事务，并在需要的时候给予各种支持。

行政后勤支持人员要想高效率的工作，我想最重要的就是做到日常工作的标准化。

还有两点需要行政后勤人员：

一是具有较强的抗压能力与快速工作的能力，要能够忍受核心小组工作成员因压力大所带来的烦躁与埋怨以及适应核心小组工作成员的工作节奏；二是注意协助的各种细节，不可三心二意，来不得半点马虎。

　　专业管理人员

　　在书本的第一章里，我们看到企业的危机类型非常多：

人力资源危机、产品危机、传播危机、财务危机等等，不同的危机涉及到的部门是不一样的。

团队的成员不是一成不变的，遇到什么类型的危机就应该邀请相应部门的人员参加，这样可以增加危机处理的快速性。

　　人力资源主管

　　人力资源主管负责危机期间危机管理小组人员的调配。

由于重特大突发事件，危机管理小组人力配置可能短缺，人力资源主管应与其他部门协调，迅速增加危机管理小组的成员；危机管理小组的某个成员也有可能因为没有按照制度要求去执行而被开除，或者由于自身缘故离开团队，或者出现其他突发性事件等原因致使其不能履行其职责时，人力资源主管要迅速找到合适的人接任其职位，以保证危机管理的延续性。

　　“公众热线”接待人员

　　危机管理小组应训练出一批专业的热线接待人员，使得他们对于公众拨打进来的每一个电话都能够又好又快的解答，及时传达企业应对此次危机的立场、态度与行为，及时对公众的各种疑惑进行解答。

企业也可以通过热线了解公众对企业危机处理的态度，及时根据公众反馈的信息调整危机沟通以及传播的策略。

当然热线不仅仅指电话、传真以及信件，电子邮件、BBS、即时沟通沟通比如MSN\QQ\飞信\skype等也是选择，形式要多样化，要针对目标群体的特征设置具体的热线。