戴尔直销改变.docx

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戴尔直销改变

戴尔：

直销模式正悄然改变

自从迈克尔·戴尔归来，曾经创造辉煌的戴尔模式正悄然改变。

对于他所创造的直接模式，迈克尔正在用行动重新诠释。

　　■文/本刊记者王欢

　　2007年11月30日，对戴尔来说，是尴尬的一天。

　　这一天，戴尔公布了其第三财季财务报告。

第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达156亿美元;营业利润上涨13%，为8.29亿美元;每股收益达34美分，同比增长26%。

然而，纳斯达克却无情地给戴尔泼了一盆冷水，戴尔股价在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，为7年来最大单日跌幅。

　　当戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达（AmitMidha）面对记者专访时，却始终面带微笑。

显然，24小时之前的股价大跌并没有影响他的心情。

他告诉记者：

“投资人有自己的一套投资想法，作为公司来讲，我们是代表了公司的股东在做正确的事情，我们希望能有更多的客户，我们相信现在所做的事情是为了长远地维护股东的利益，会在长期得到投资人的认可!

”

　　的确，闵毅达和他所带领的中国地区，正在做着正确的事情。

作为戴尔全球增长最快的区域之一，中国地区在这个印度人的领导下，第三财季实现22%的收入增长和26%的出货量增长率。

虽然这与印度的30%和巴西的42%的出货量增长率看上去还有一定差距，但是，要知道，中国区的业务总量是印度的5倍，是巴西的4倍多。

　　10年前的1998年，戴尔在厦门建立了中国客户中心，从此开始了在这个新兴市场的攻城略地。

当然，比起1998年的那场大洪水，戴尔的到来并没有引起太多人的注意。

　　在进入中国市场之初，戴尔并没有改变其在美国获得成功的做法，率先开通了800免费热线。

客户不仅可以通过800热线迅速获得技术咨询和服务，而且可以向有关专家咨询产品或叙述订购需求，由专家提供参考意见，帮助选定所需要的配置。

这种买电脑的方式，是中国用户过去从未有过的经历。

　　戴尔将自己的直销模式称为“直接经营”。

自1998年将这种模式引入中国以来，短短十年间，戴尔中国的发展超过了全球任何市场：

戴尔在中国从没有工厂到现在的有两家工厂，其中有一家工厂是出口韩国、日本的;在中国电子出口排名中，戴尔能够排进前20位;每年在中国采购180亿美元的电脑零部件及相关产品，直接雇佣员工6000人，分布在全国20多个城市;在上海戴尔建立了自己的研发设计中心;在大连建立了呼叫中心，主要是支持韩国和日本。

　　闵毅达透露：

“中国下一个五年计划中提到服务外包业务将是大力发展的业务，而我们的呼叫中心就是服务外包业务。

我们打算在中国再建一个呼叫中心，而且我们有可能会建到西部的某个城市，以此来更好地支持西部大开发。

”

　　目前，戴尔在中国市场的占有率为8.4%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外PC厂商。

但是，不管是迈克尔·戴尔，还是闵毅达，不管是在全球市场，还是中国市场，戴尔模式创造的辉煌已经成为过去，如今不得不面临越来越多的挑战。

这种挑战来自于正在发生的消费变革，也来自于戴尔自己。

　　总裁危机

　　多年来，戴尔模式的研究者们一直津津乐道于戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素。

不过，谁也不会否认执行力在戴尔模式中的分量。

而人，自然是执行力的关键。

戴尔内部有一套完善的人才机制，不过，戴尔模式中的这个核心要素正在面临挑战。

　　从戴尔1998年进入中国到现在的10年间，已经先后有5个人从中国区总裁的位置上离开。

闵毅达的位置看来并不好坐。

　　戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。

后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。

黎修树在中国区总裁的位置上仅呆了1年多就选择离开。

“即使开头做得好，两三个季度后你就会慢下来。

像戴尔这么激进的公司，如果稍跟不上，总部就会说你不够猛，这时你死定了!

”黎修树离开戴尔几年后如此回忆他在戴尔的日子。

　　戴尔中国的第三任总裁符标榜更是咄咄逼人、业绩为王。

不过和黎修树不同的是，当符标榜面临更大的挑战时，他并非孤军作战。

2005年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。

　　戴尔内部有一项组织机构人力资源的计划，该计划旨在挑选公司核心人才，然后在全球各个市场进行培养和职业发展。

作为该计划的成员，麦大伟被派到了澳大利亚和新西兰市场。

由于麦大伟最初也将中国列入自己的意向名单中，于是在管理澳大利亚和新西兰两年半后，他被派往了中国。

　　麦大伟和符标榜都可以负责中国区所有业务，只不过两人互有侧重，符标榜偏向企业级大客户的关系维护和发展，而麦大伟则偏向市场、系统建立和运营。

这种“双重管理”的结构在戴尔属于惯例。

这种双主管制的关键在于：

权限虽然重叠，责任却一定分明。

经理人员必须一起督促他们共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。

这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。

　　符标榜宣布离开时，听到消息的戴尔员工却并不吃惊：

“这里每一个季度都会有更高的业绩目标，没有人会永远坚持下去!

”

　　符标榜的合作者兼继任者麦大伟的离职比他之前的任何一任都显意外。

因为按照公司预先的人才培养计划，麦大伟还有晋升的空间，而在他离职前不久公司一项旨在让内部信息透明的“TellDell”活动中，麦大伟获得上下级的评分颇高，而这是内部考核的重要依据。

更重要的是，中国区在麦大伟的领导下所表现出的高增长证明，麦不是个失败的领导者。

但是，这或许更让戴尔的高层感到头疼。

麦大伟跳槽到了戴尔的死敌联想，担任联想集团亚太地区总裁、高级副总裁。

而就在麦大伟跳槽的10个月前，戴尔的亚太区总裁阿梅里奥成为联想的全球CEO。

　　与其说是对手高薪和高职位的“诱惑”，不如说是戴尔的直接模式依然存在不足，这让职业经理人们的工作大多数是在完善该模式，不仅缺乏创新，而且也过于重视销售和利润的单项指标，这对职员的综合发展其实相当不利。

　　一连串的离职事件，特别是发生在中国这个新兴市场，对任何一家跨国公司而言，都不是好消息。

但戴尔并没有乱方寸，就跟之前任何一任总裁离开一样。

麦大伟离职消息被证实的第二天，戴尔宣布一个中国人刘峻岭和一个印度人闵毅达成为戴尔中国大陆及香港地区总裁，共同管理公司在中国的业务。

自此，戴尔再次回到其最为擅长和熟悉的“双重管理”的组织架构。

　　作为戴尔进入中国以来首位中国本土总裁，刘峻岭在上任一年之后的2007年底，因“个人原因”黯然离职，另一位联合总裁闵毅达开始单独掌管中国区业务。

　　这是戴尔中国第二次结束双总裁架构，闵毅达告诉记者，“双主管制有它的好处和价值，在需要使用它的时候我们可以在全球任何一个职位上使用它，具体到我个人来讲，公司没有打算给我找一个新的合作伙伴。

”

　　如此高的高管离职率并没有让戴尔停下增长的步伐，这得益于机制的保障。

戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：

所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

　　在增强员工归属感方面，戴尔迄今为止最成功的一项措施是建立起了有层级性的选拔制度，不仅可以让压力过大的销售人员通过自己的职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。

　　就管理层的稳定性来说，至少在过去的一年中，闵毅达的管理层稳定性达到了100%。

闵毅达说：

“除了稳定性外，本地化也是我们的战略重点之一。

一年前，戴尔中国的11个领导层中，70%来在大中华区以外，现在领导层是18个人，75%的是来自大中华区，我们一直都致力于本地化，以更加接近中国的客户。

”

　　即便如此，种种迹象表明，戴尔员工的安全感在逐步降低。

在业内，戴尔是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对戴尔的形容是，人事更迭导致他们的汇报线经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。

因为安全感缺失，每个销售人员都会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点像做一次性买卖。

另外戴尔对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，“有些时候并不开心。

”

　　新通路

　　毫无疑问，渠道曾经是戴尔所向披靡的利器，甚至据此一度坐上了全球PC行业的头把交椅。

但是自从一年前被惠普从这个位置上拉下来之后，戴尔不得不面临一场自上而下的渠道变革。

而在中国，与国美合作进入零售渠道，对戴尔来说只是开始。

　　2007年9月，戴尔宣布同国内最大的家电零售商国美电器结为合作伙伴，通过国美的几百家门店销售戴尔的产品。

　　这有些出乎公众的意料，因为之前关于戴尔进入分销渠道的传闻传得沸沸扬扬。

不过，从全球来看，这也在情理之中，自从迈克尔·戴尔重掌帅印以来，戴尔已经在全球展开了动作。

　　官方的说法是，戴尔的直销模式并不会改变。

不过，变化已经悄然开始。

当然，要改变曾经创造辉煌的模式，这个决定也只能由它的创造者迈克尔·戴尔本人来做。

　　2006年6月，迈克尔再一次成为公司CEO后仅仅5个月，宣布了一项堪称戴尔公司历史转折点的决定——与全球主要的销售商签署10～20份关键性的协议，由后者在全球的渠道、商店中销售戴尔的产品。

就这样，戴尔结束了20多年仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。

　　迈克尔的这个决定看上去似乎有些晚。

不过，的确戴尔已经到了非变不可的时候了。

戴尔三季度财报显示，受益于海外市场的突出表现，虽然净利润同比增长27%，其台式机销售额却下降1%，与老对手惠普同期的增长15%没法比，甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于惠普的49%，除此之外，还要面对宏碁对其市场份额的蚕食。

另一方面，增长越来越快的新兴市场，传统的直销模式似乎并不能满足当地的消费习惯。

　　至少在中国，戴尔的竞争对手们已经走在了前面。

看来，一向侧重企业用户市场的戴尔开始明白，个人消费市场才是PC行业下一个真正能带来千亿销售规模的领域。

在这一领域，戴尔不能再只是依靠惯常的直接模式。

事实上，不少分析师认为，直接模式在个人消费者领域几乎是失效的。

因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。

并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，以及是否结实，它的重量。

而这部分购买人群正是那些对电脑不是非常懂、更不会去上网采购戴尔的人，这也避免了左右手打架的现象。

“目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。

”闵毅达为此提供了数据支撑。

　　在过去的几个月里，戴尔一直在增加全球范围内的零售合作伙伴，其中包括美国的沃尔玛、史泰博、百思买、欧洲的家乐福等，当然，还有中国的国美。

　　一向“压榨”供应商的国美，使得戴尔将面临更大成本“压力”，比如缴纳进场费，并承受一定时间的占款成本。

不过，对戴尔来说，更大的挑战却在于，需要组建专门的团队来应对新的形势，这对于以前整个运营系统都将产生冲击。

例如，国美仍需厂商派促销人员去卖电脑。

这将是一个庞大的销售队伍，这不仅仅是人员成本问题，零售企业的管理、激励机制、企业文化和培训等，都是戴尔需要探索的。

　　最新的数据表明，戴尔已进驻了120家国美门店，2008年计划进驻到365家。

作为渗透入一二级城市的渠道，无论从哪个角度来看，戴尔花在国美身上的成本都是值得的。

更何况，国美的信息流速度并没有想象的那么糟糕。

如今，国美能在一天之内把销售信息回传给戴尔，而且国美的库存周转已经提高到了12天，远远强过戴尔担心的一个月。

保持销售数据和消费者信息的通畅，是戴尔控制生产成本、保证价格优势和及时交货的必备条件。

“我认为我们并未远离直接模式。

”闵毅达说。

　　不过，戴尔与国美的合作并没有到天衣无缝的程度。

戴尔承诺过，在国美销售的产品价格原则上会与直销价格持平。

目前在国美销售的产品，都是戴尔经过对零售市场调查后为国美客户定制的，其配置与戴尔在官方网站上销售的标准配置的产品不同，因此具体价格也不一样。

如果消费者选择在网上自选配置成国美店销售的电脑的型号，会发现网上价格与国美价格相比有时高、有时低。

　　对此，戴尔中国个人消费者部业务拓展总监胡玮解释说：

“戴尔国美店与其他电脑零售店一样，备有一定库存，这些库存商品的成本在出厂时已经固定，所以价格在一定时间内会保持相对稳定。

而戴尔网站上的自选配置产品价格受供应链等各种因素影响，在消费者下单时候才最终成型，当然价格瞬息万变，自选配置价格既可能比零售低，也可能比零售高。

”

　　大图谋

　　显然，国美只是戴尔中国新渠道版图的第一步。

对于四五六级市场，戴尔正在酝酿更大的图谋。

　　如今，四五六级市场的PC采购数量几乎占据整体PC销量的45%，而2006年这一比例还是在20%。

联想经过多年的积累，国内四五六级市场渠道已经占得先机，而惠普也通过与地方电信运营商的捆绑等多种方式将触角伸向了这一领域，而这正是一直坚持以直销为主要销售方式的戴尔的软肋所在。

　　在采访之前，记者走访了中关村、国美、苏宁等卖场，所有卖场均看到了戴尔电脑的销售。

来自官方的说法是，以上卖场除了国美之外，其他的均为非法渠道。

但是，这些非法渠道却都打着戴尔直销店的旗号大张旗鼓地销售，戴尔对此的态度也一直很暧昧。

“戴尔在国内的大部分销量都出自灰色渠道，如果全部封杀，等于是在自杀。

”某灰色经销商告诉记者，“只要戴尔的直接销售模式还在，就没办法完全杜绝灰色渠道，因为个人买卖哪怕是几百台电脑也并不违法，其后商家的再销售行为也不受戴尔体系的任何约束。

”

　　无论如何，戴尔已经开始行动了。

中关村某灰色渠道商告诉记者，戴尔正在全国的IT卖场里大规模“拿店”，即把别人在经营的店面盘下来，做成戴尔自己的形象店。

在更早的时候，一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施，其中包括开设体验中心。

在全球，戴尔已开设了超过200家的体验中心，其中中国有12家。

　　戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示：

“戴尔公司计划扩大其在中国中小城市的覆盖范围，从目前的45个城市扩大至1000个城市以上，以此来同联想、惠普等厂商直接竞争。

戴尔也将继续扩大直销模式并继续加强与合作伙伴之间的联系。

”

　　显然，中国纵深市场的用户分布得过于分散，电话、互联网等直接传达手段存在困难，财务信用支付机制也面临挑战，开设实体形象店无疑是深入这些市场最快速最有效的办法。

戴尔并没有去建立一个全新的渠道，而是对以前的灰色渠道进行“招安”，选择好的店面改造成形象店。

此举节约了大量成本也争取了时间。

　　不过，戴尔还有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重视工业设计等。

因为这个市场对于戴尔来说是个全新的挑战，而他的竞争对手们已经在这里精耕了几十年，他们更有经验。

　　菲利斯说，“我们在2007年12月5号出台了直接合作伙伴计划，包括推出专门的分销业务登记网站，细化到营业额的经销商考核标准等。

中国市场也将通过该计划对现有渠道分销商进行认真的考察选拔，而最终获得戴尔正式授权的分销伙伴，将在客户资料注册、售后服务支持以及供货保价返点等方面实现系统化、规范化。

”

　　“我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。

这才是戴尔模式的核心基因。

”闵毅达说。

事实上，戴尔并非天生与分销渠道有仇，分销所带来的销售增长是惊人的，但是，随之而来的信息流、资金流和供应链周期的拉长对戴尔这样一个讲求效率的公司来说，更加致命。

　　戴尔的渠道新思路渐渐清晰起来，依靠国美进入一二线市场，通过“招安”灰色渠道建立形象店辐射更广的四五六级渠道。

而所有的新渠道模式，包括在全球其他地区的探索，戴尔都没有远离其核心的直接模式：

跟大零售商合作可以从零售卖场收集到客户的一手资料和信息，这跟网络销售差别不大，与层级过多的分销模式不一样;在中国全新形象店的尝试，也只是把网络上的营销搬到了店面里而已，并没有产生太多的中间环节。

看起来，迈克尔·戴尔对他所创造的直接模式有了全新的诠释。

　　与IBM不一样

　　IT服务领域，正成为戴尔新的蓝海。

　　这看上去是一个全新的挑战。

戴尔离它的传统模式越来越远了吗?

闵毅达并不赞成这样的说法：

“这与传统的直销并不冲突，因为这将大大增加戴尔客户的黏性。

”

　　“我们在大客户中做了一些调查，发现他们把65%的IT预算都放在了维护基础设施上了，而不是花在引进新的设备。

我们要采取一些方法使客户不必把更多的精力放在基础设施的维护上，而是放在业务更好的发展上，我们一个做法就是提供优质的内置化部件，这样客户在架构IT系统时可以更快捷，在运营的时候更方便，这样就可以极大地方便客户，也可以降低运营的成本，让他们的IT预算可以花到其他的方面。

”闵毅达如此向我们解释简化IT理念。

　　多年以来，戴尔配合硬件销售，已经构建了大规模的产品维护服务体系。

不仅如此，为了加强服务实力，戴尔已在过去几年收购了一些IT服务公司。

　　2006年初，迈克尔·戴尔重新掌权后，随即着手建立了戴尔计算机服务业务部门，投入2亿美元进行人员整合、流程再造和工具建立，力图放大戴尔目前约60亿美元（占总营收的10%）的服务收入。

　　目前，戴尔服务业务的增长速度已超过了电脑业务，这也成为戴尔看好这一领域的理由。

尽管戴尔正致力于发掘个人消费者业务，但是相比企业级业务，这一块的短板依然明显，大企业用户业务仍是其业务的重头戏。

因此，努力发掘这类企业客户的新需要，将有可能为戴尔公司构建长期稳定的收入来源。

2008年全球IT服务市场将达到7623亿美元。

在这个金矿里，戴尔有很大的拓展空间。

　　“我们希望能够提供整体化的解决方案，但是这和其他公司是不一样的，很多公司是通过提供解决方案来卖更多的服务，更多的附加产品给客户，这能够赚更多的利润。

而我们希望能够提供模式化的东西来简化客户IT运营的架构，减少IT的运营成本，我们的出发目的不是为了获得更高的利润。

”闵毅达道出了戴尔的与众不同。

当然，出发点不是为了获得更高的利润并不代表无法获得更高的利润，这块的利润几乎是硬件销售的利润无法比拟的，这也是为什么IBM愿意把PC廉价处理给联想的理由。

　　2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软（中国）大客户转售商。

根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。

　　戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。

尽管通过与微软合作销售软件能够帮助戴尔卖掉更加多的硬件，但更多人认为，戴尔正在向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。

　　“我们是否在走IBM的老路?

”面对记者的疑问，闵毅达的回答有些让记者吃惊，“正好相反!

为什么这么讲呢?

首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。

而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个最优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。

”

　　闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。

但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。

”

　　的确，与其他IT服务巨头相比，戴尔进入IT服务领域有不同的发展路数：

一方面，与IBM、EDS不同，戴尔并没有把目标集中在IT专业咨询服务，而是致力于产品安装、技术支持和维护服务以及相关的一体化解决方案;另一方面，戴尔不像别的服务供应商那样向客户推荐定制服务，而是通过固定价格和开放菜单赢得客户。

　　这是把IT服务产品化的一个重要标准。

更重要的是，戴尔所关注的IT服务市场需要的标准化技术和产品已开始逐步出现，这也是戴尔公司近年收购一些已经具有标准服务技术的IT服务公司的目的。

　　而对于用户而言，目前IT服务市场存在一些问题：

价格不透明、流程不标准、人员素质不一、满意度较低，市场正处于期待创新体系和模式突破的时期。

　　显然，这符合戴尔一直以来扩张到其他领域的三个重要标准：

首先是看客户的需求以及价值诉求，该市场是否存在不合理的利润空间;其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润;最后是，该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程?

　　作为IT服务领域的新兵，好在戴尔在过去积累了丰富的PC服务经验和网络，又有收购的产品化IT技术作为基础。

作为戴尔直销模式的延伸和补充，IT服务被戴尔公司上下寄予厚望。

不过，戴尔依然将在具体业务开展、经验积累和流程设计等领域与IBM、EDS等展开正面较量。

　　残忍的成本

　　看起来，戴尔的新策略正在扭转不利的局面，不过，这却带来新的挑战，曾经引以为傲的成本控制正成为新的难题。

无论是新渠道的开拓，还是新领域的进入，抑或是公司内部的改组，都使得成本正在迅速上升。

　　戴尔三季度财报显示，虽然季度销售额超出了分析师预期目标，但是季度利润以及公司对未来几个季度的展望仍然令投资者失望。

这也是戴尔在公布历史最好业绩时股价暴跌的原因。

　　费用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的关键指标之一。

但是戴尔公司的费用所占比例在上个季度出现显著上升。

销售费用、一般费用和管理费用在收入中所占比例从2006年同期的10.6%增加到12.2%。

总运营费用在收入中所占比例从2006年同期的11.5%增加到13.2%。

　　戴尔公司的季度毛利率也未能实现某些分析师的预期。

与上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升达到18.5%，仍然低于某些分析师预计的19%的目标。

戴尔公司认为这主要与组件成本有关，它声称组件价格成本并不如公司预想的那样稳定下滑。

但是，戴尔公司的竞争对手，如惠普公司和苹果公司，均由于组件成本下降而提高了利润。

　　在过去的六个月里，戴尔招入了大量外部高管，还收购了几家公司，而它在以前是从来也没有这么做过的。

戴尔还改变了传统的直销模式，通过全球各地的零售渠道来销售电脑。

这些措施已经延缓了戴尔公司在消费者市场份额的下滑速度。

在刚刚结束的季度里，戴尔在美国消费者市场上的收入下滑了6%，与前一季度相比幅度有所减少。

尽管费用问题仍没有解决，戴尔公司仍发布了一些正面的消息。

它在海外市场上的收入仍保持较快速度的递增，在巴西、中国、俄罗斯和印度四个关键市场的收入总额占到了总收入的32%。

总的来说，海外销售占到公司总收入的46%，比去年同期44%的比例相比有所增加。

　　看来，就此判断戴尔的衰落还为时尚早，除了新举措带来的新气象，我们不要忘记戴尔“抠门”的光荣传统。

曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。

尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。

过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

　　在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。

总部给他下达了一项几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。

这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：

1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。

　　在李元钧管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。

目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。

在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。

　　当然，成本上升的阵痛戴尔短时间内还难以有所改变，所以要“开源节流”。

从长远来看，戴尔在努力做着正确的事情。

当直销模式遭遇到瓶颈之后，戴尔必须拿出新的招数来满足更多的消费者，而这看起来要么进入一个良性循环，花更多的成本，赢得更多的消费者购买，获得更大利润。

要么进入一个恶性循环，花更少的成本，增长减缓，获得更少的利润。

显然，后一种是死循环。