工业品营销人员的立体化激励模式.docx

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工业品营销人员的立体化激励模式

提起营销人员的激励，普遍存在两大认识：

一种认为营销人员的激励最简单，因为营销人员的业绩无非就是销售额、回款额，比较容易量化，根据销售额提成或合同毛利提成，就能够直观地反映出营销人员业绩的优良，就能够给予营销人员与贡献相关联的物质回报。

目前国内绝大多数的企业都在采用这种激励模式。

另一种认为营销人员长期出差在外，其行为难以控制，过程难以管理，尤其是业务费用的控制难度很大，仅用一维的业绩评价难以体现公司的经营导向和对营销人员的行为导向，因此尝试过多种复杂的考核激励办法，比如通过OA工作日志法监控营销人员的行为等，但实际效果却不甚理想：

要么营销人员感觉太繁琐太复杂而不愿配合，认为耗费了本应拜访客户的大量精力；要么投入的管理成本太高，但导致营销效率下降、营销人员积极性受挫，直接危及企业的经济效益。

显然这都不是企业想达到的管理效果。

以上对营销人员考核激励的两种认识，都存在一个共同的误区：

就是把营销人员作为“管理的对象”或“赚钱的工具”，目的之一是希望通过物质刺激让销售人员能够多为企业创造效益；目的之二是提防销售人员不利于企业的利已行为。

基于这种出发点的激励设计，其效果是可想而知的。

只有把营销工作看作是企业产生价值的系统工程，把营销人员看做是企业整体价值链中最接近客户、最关键的一个环节，对于营销人员的考核激励才能走出简单的“提成激励”和“管理控制”的误区。

因此，在探讨对营销人员的激励模式之前，首先我们先来分析工业品营销的突出特点，其次分析工业品营销对销售人员的要求以及销售人员特点，结合这些特点我们再来思考激励模式的设计要点。

一、工业品营销特点

工业品营销不同于消费品营销，面对的是少数的大客户；单笔合同额一般金额较大；项目的开发周期、合同的执行周期都较长。

1、目标客户集中。

在消费品行业，最常用的武器是利用大众媒体大做广告宣传，而在工业品营销领域，客户或许只有屈指可数的几个大客户，目标客户比较集中。

2、市场区域分散。

目标客户数量少，但地域分布一般较为分散，遍布全国各地。

工业品营销一般采用“划界营销”的模式，常常由一个业务经理负责一个省甚至几个省市的客户开发。

3、定制的订单驱动。

消费品定制化通常限于包装、标识或促销上，为广泛的用户提供基础性标准化产品。

但工业品客户所采购的产品通常不是单独使用，而是为下一级生产或装配使用的，因此，需要工业品制造商根据客户的需求进行产品定制化设计。

4、购买决策复杂。

因为工业品购买金额较大，不买则已，一买就是“大买卖”，少则几百万，多则数千成，因此客户会相当慎重。

在工业品市场上，决策流程通常比较复杂，一套工业设备的购买可能涉及多个部门，如采购部、工程部、财务部、技术部以及高层管理者；从购买角色来看，他们在采购过程中扮演着使用者、影响者、购买者、决定者和把关者等多种不同角色，发挥着不同的作用。

因此，工业品营销需要客户经过几轮、多层次的比较和权衡才能最终决策买家。

5、以关系营销为主。

工业品营销的以上的四个特点，决定了“客户关系”成了营销成功的关键因素。

有人曾精辟地总结过工业品营销的模式：

工业品营销模式=X%透明营销+Y%灰色营销

其中，Y随着不同的行业数值不同。

一般来说，在快消品营销领域，X占到80%以上；而在工业品营销领域，Y或许要占到80%以上也未为可知。

随着市场经济的不断深入，Y的比重会不断减少，但一般情况不会等于零。

“关系营销”必然是日常销售活动过程中的重头戏。

二、工业品营销人员的营销特点

对于工业品营销人员来讲，常常是“半年不开张，开张吃半年”。

开发过程既漫长、又充满了艰辛。

1、短兵相接，营销人员赢在“勤”。

由于购买产品客户数量少，命脉掌握在少数几个客户手中，那么这几个客户必须就成了“兵家必争之地”，众多的竞争对手盯紧了有限的几个客户，同时采取了拜访、洽谈需求、建立客户关系的种种营销行动，招招式式，无所不能，真可谓八仙过海各显其能。

谁能从众多竞争对手中脱颖而出？

基本的一点，就是看营销人员是否“勤”。

“腿勤”――开发初期，经常出现在客户面前，起码先混了个脸熟；勤跑还有利于掌握客户最新动态信息，以便能够在客户需要的关键时刻，及时地、恰当地出现在客户面前。

“口勤”――即便在不到现场拜访的时期，营销人员也要勤于与目标客户保持联系，电话、短信、邮件不断，既联络了感情，也收集了信息。

2、出差频繁，营销人员要能吃“苦”。

由于客户地域分散，一个营销人员要负责一个省乃至几个省市的市场开发，需要大量的出差，平均一个月至少有一半的时间出差在外，有的路途较远的甚至长年驻在外面，没有多少机会与家人团聚，因此非常辛苦。

不仅如此，营销人员出差在外基本是“孤行雁”，因为一个片区往往只有一个人在负责，白天在外奔波一天，晚上回到简陋的宾馆，孤影相对，说话没有听，遇事没人商量，偶有身体不适也只有硬撑着，其身体的辛劳、心灵的落莫不是一般人所能承受的。

3、技术含量高，营销人员要一专多“能”。

工业产品往往技术复杂专业性强，大部分客户并不是专家，这就要求制造方销售人员和技术人员将更多客户所不具备的技术和经验融入其的实际工作中，减少客户的工作量，降低其工作难度和工作成本。

一般来讲，制造商会由委派设计人员作为技术支持者，与销售人员一起洽谈客户需求，出具技术方案与技术协议，但这一般是在销售过程将近完成的后期。

营销人员不可能在初期拜访客户时，就带上“技术支持”人员讲解公司的技术实力和为客户提供解决方案的能力，自己只谈“商务合同”。

所以非标产品的订单式营销模式要求营销人员不仅要懂“销售”，还要对产品的结构、性能有个大致了解，能够为客户提供一些简单的技术咨询才更容易获得成功。

4、开发周期长，营销工作要做“透”。

一个几千万的大订单，需要较长的开发周期，有时甚至需要一年或更长的时间。

这么长的时期内，营销人员要面对客户的采购者、使用者、影响者、决策者等各种不同人，稍有不慎，就会影响接单。

营销人员直接面对的是采购者，与采购者的关系处得不错，但这并不等于项目开发成功在望，因为竞争对手或许会直接找到采购者的上级，甚至是客户的老板，直接从决策者入手做工作，那样一来，与采购者、使用者的关系再融洽也无济于事。

因此，营销人员必须具备高超的人际技能，摸清客户方的决策模式，识别客户方的关键决策人，客户关系“点面结合”，建立广泛的统一战线，将影响最终决策的因素一一排除，把营销工作做得细致、透彻，才有可能胜出。

5、信誉至上，产品、人品样样“硬”。

“关系”这两个字在有着意味深长的含义，尤其是工业品大客户营销人员，更是必须掌握的一门学问。

关系营销的核心是“利益是纽带，信任是保证”，其中第一是客户的组织利益，第二是客户的个人利益，这两方面都要兼顾。

对于客户来讲，工业品采购金额大，使用周期长，因此对于采购质量会慎之又慎，但凡理智的人不会过于短视，因为个人利益而降低、损害企业的利益。

因此现在的关系营销已不等于简单的请客送礼加回扣，也不等于有了熟人就好办事。

“同样的产品比质量，同样的质量比价格，同样的价格比服务，同样的服务比人情。

”已成了客户选择供应商的基本逻辑，因此，工业品制造商首先要有过硬的产品，其次营销人员要有良好的职业素养，通过营销过程中的交往，给客户传递一个职业的、品质过硬的、能力超群的形象，使客户愿意接近、敢于信任。

三、工业品营销人员的激励特点

充分思考了工业品营销的特点、以及营销人员的工作特点，我们从如何帮助营销人员成功开发客户的角度，而不仅仅是针对营销人员本身“挖潜”的角度，来探究适宜的考核激励模式。

1、物质激励：

奖励要直观、明了，体现激励的及时性

对于长期奋战在市场一线的营销人员来讲，物质激励显然是最为有效的激励方式。

但需要注意的是对于工业品营销人员的物质激励，一定要注意“直观、明了”，让营销人员“掐指一算”，就知道自己如果做出多少业绩，就能够拿到多少工资和奖金的回报。

最为常用的激励方法就是底薪对应基本任务量，超过基本任务量之后，营销人员可以按照合同额或毛利额提取一定比例的奖金。

由于工业品制造周期较长，少则一两个月，多则一两年，如果根据毛利来兑现营销人员奖励的话，至少要等到产品制造完毕并发送客户，具备核算制造成本、运输成本时，这样一来周期就会很长，而激励是讲究“即时有效性的”。

因此建议采用毛利奖提取奖金的企业，对营销人员增加“签约奖”的奖励，即签约一单，首期款到帐时就可以一次性拿到一笔奖金，体现激励的及时性。

2、成长激励：

业务等级评定体现对其价值与贡献的认可

很多企业对营销人员的激励仅限于以上所述的物质激励：

即底薪+提成方式，干得多就拿得多，倒是体现了多劳多得，但却不能给予营销人员更多的精神激励及成长激励。

管理规范的企业，也许会为技术人员设立技术等级，但却很少有企业会为营销人员设立“业务等级”。

业务等级的评定要素一般分为两方面，一是软性因素评估，如职业素养、市场拓展能力等评估，一般采用360度评估的方法，占30%—40%的权重；二是硬性业绩评估，如合同额、回款额、销售毛利额等指标的达成情况，占60%—70%的权重；根据软性素质能力评估与硬性业绩考核综合成绩，来评定营销人员的业务等级，优秀业务人员可以授予“高级业务经理”或“资深销售经理”称号，印在名片上，营销人员拜访客户时也感觉面子十足；同时给予与营销总监或大区经理相当的薪资水平，即体现了企业对营销人员能力与贡献的认可，也有利于增强营销人员的归属感，提高其稳定性。

3、信任激励：

业务费用灵活处理

如前所述，工业品营销既然免不了要走关系营销的路子，对于业务费用的控制与管理就是一个非常微妙的难题。

企业应当投入多少资金用于意向客户的开拓？

多少费用用于老客户的关系维护？

一个意向客户前期关注了长达数月之久，前前后后用于关系建立、拜访沟通的费用投入不少，万一最终没有成交，这些费用应当由企业承担，还是营销人员自主承担？

这些敏感的问题，不仅困扰着营销人员，也同时困扰企业。

国企一般采用费用全由企业承担的方式，结果每年的营销费用、招待费用居高不下，吃掉了公司的部分利润，而营销人员则养成了“家大业大浪费点没啥”的不良习惯，甚至把自己个人的、家庭的一些消费也“打包”进来；民营企业则走到另一个极端，直接按成交合同额给予一定比例的业务费用完全供营销人员自由支配，换句话说，就是花钱了未成交的客户投入，由营销人员自己承担；成交了但未花钱的合同，企业也将业务费用划拨给你，这种方式对企业风险较小，对营销人员则是风险大、收益也大，但营销人员往往感觉这笔钱既然是“我”的，因此往往不舍得花费，总担心万一投入不成交岂不要自己破费？

或者既然客户关系处得不错了，少花费一点也无所谓的侥幸心理。

管理界有一个著名理论，就是“用别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节省”，这就如果一些国企营销人员的做法；“用自己的钱办别人的事，只讲节省不讲效果”，正如一些民企的营销人员的做法。

如何才能引导营销人员“既讲节省，又讲效果”？

自然是“用自己的钱，办自己的事”的时候。

企业在处理业务费用时，一般会感觉“说不清道不明”，担心失控，因而总对营销人员放心不下，因此不是严格把关，就是干脆包干到人。

实际上这都是基于“不信任”的管理行为。

要处理好业务费用这处棘手的问题，就需要企业首先要给予营销人员以信任。

这种信任，基于营销人员以往的业绩、能力，也基于本年度的销售目标的大小；信任的体现，就是年初时，根据营销人员的业务等级、年度销售任务目标，预先给营销人员“划出”一定额度的业务费用，其间营销人员无论成交与否的项目开发，都可以在此范畴内申请费用，只要能够说明情况的，都可以办理报销，超出这个范畴，则只办借款不给予报销。

年底则根据营销人员签单情况结算其业务费用，如果营销人员的业务费用超标，则适当扣减其当年奖金，超标部分转入下年度业务费用预算中；如果有节余，则适当给予奖励，节余部分同样转入下年度业务费用预算中去。

这样一来，既控制了业务费用的总