人力资源管理.docx
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人力资源管理.docx
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人力资源管理
警惕辞职施"恶招"
招人、裁人对一个公司来说如同人要吃饭、流汗一样平常,然而现在的情况却是,被单位招了进去,求职者喜气洋洋,目空一切;若遭公司辞退,则恼羞成怒,大动干戈,四处煽风点火搞破坏。
文明的员工会挥挥手不带走一片云彩,而刁难的员工会施"十大恶招",以期在走之前"留"点什么,寻求某种心理平衡。
冲犯领导。
端你的碗受你管,现在我马上就不端你的碗了,还怕你管?
于是许多辞职者都在辞职前总要给领导一些麻烦,甚至当面顶撞,给领导难堪。
其实领导也有领导的难处,再说你如果干得好好的,他会裁你?
别忘了,你的最后一个月工资还卡在他手上呢。
提前通知。
辞职本是你一个人的私事,可有些人非要上纲上线,辞职书还没写,就开始在同事间通报,在办公室高谈阔论,议论公司是非,人为地制造紧张气氛。
毁弃资料。
不作交接或者在工作移交时留一手,隐瞒不交。
为了发泄自己的怨气,将公司重要资料、数据暗中毁弃,给新接手者带来工作上的极大不便。
揭密曝光。
本属部门间的秘密、团体小利益,他不忘走时踩上一脚,捅到公司高层领导那里。
有些人更狠,索性一不做二不休,将公司绝密东西公诸于众,或寄给竞争对手,气得公司咬牙切齿,恨不得千刀万剐,生啖其肉。
煽动逃跑。
"告别地狱,迈向新生。
"(一些辞职者的话),然而这些辞职者不愿一人独享"天堂"快乐,得分一点"幸福"给与之共事的同事们,煽动同事与其一起"升天",欲将一个烂摊子留给继任者,这自然碰了一鼻子灰,这些"狱友"宣称将"牢底"坐穿,辞职者自讨没趣,只好在众人的暗笑声中悻悻而去。
突击报销。
这又是极不明智的做法,给人一副临死前捞一把的不良形象,由于是落毛的凤凰,其目的一般难以达到。
生事造谣。
俗话说生意不成人情在,如果公司未曾亏待你,走时就请安静离开。
可他不,总觉得公司与他有滔天大恨,四处生事造谣,大放不实之词,欲置公司死地而后快。
挑拨关系。
辞职本是个人私事,可他偏要上升到公事来,到公司客户那里挑拨离间,或揭公司老底,导致客户与公司对立;或许以小恩小惠怂恿公司暗投他人,造成客户反水,给公司造成巨大损失。
同行相争。
一位经济学家说过,从一个行业离开,最好三年内不到同一行业就职,可他偏不信这个邪,且带了一肚子火,欲与原公司一拼高下,结果要么拼个鱼死网破,人头落地;要么损兵折将,得不到多大便宜。
靠山倾轧。
不但自己绞尽脑汁使坏水,有些辞职者还摇尾乞怜地跑到上层"靠山"那儿,一把鼻涕一把泪地倾诉自己所受"迫害",以博得"靠山"的同情与帮助,"讨个说法",由于有"靠山"暗中使绊,极易给公司后续发展带来隐忧。
人员的去留决策与离职处理
人事工作的通用原则
■统一的人事政策
■有重点的人事工作对象
■有原则兼灵活性的人事工作方法
决定去留因素及如何作出去留决策
当一个员工提出辞职时,其上级经理马上就会下意识地想:
他为什么辞职,是同意还是挽留。
不管经理有没有意识到,在作出去还是留的决策时,基本上要考虑以下因素;
1.岗位工作价值(静态)
2.个人价值
3.岗位的敏感度
4.个人的影响力
5.该人的可替代性
一般情况下,以上因素是相关的,即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值,该岗位的敏感度越大。
其个人的影响力也越大,但有时也不一致。
同样,当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时,是否辞退,辞退哪个人,孰先孰后,经理作出这一决策也需要考虑以上因素。
那么,企业到底应该怎样去决策呢?
首先,应考虑该人对企业的价值大小,这种价值可以用过去的工作绩效去衡量,也可以按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。
有的人为企业作出了贡献,然而随着时间的推移,其个人不仅不能满足岗位要求创造价值,甚至成为企业包袱,那么,是去是留,不言自明。
其次,考虑其所在任的岗位情况,主要是指重要性而言。
一般来讲,职务越高,重要性越高。
然而,有时不尽然,例如传送机要文件的秘书,职务不高,却很重要。
再次,考虑可替代性。
低层次岗位,需要人员素质不高的岗位,一般具有更多的市场人员供给,而高级人才是稀缺资源,替代性差。
再次,应考虑人员变动后对企业的负面影响,这里有两个因素:
1.岗位的敏感度,级别越高,掌握企业机密越多的人,变动对企业造成的损失越大。
2.个人的影响力,有的人职务很低,但其有很强的影响力。
影响力越大,决定去留时越要慎重。
几种错误的作法
1.见不得别人辞职。
一旦接到辞职报告,马上就有被人"背叛"的感觉,于是,冷眼相对。
2.唯老板之命是从。
老板认为应辞退某人,马上照办,即使该人与其是好朋友,也恩断义绝。
这种人看起来很"大公无私",实际对公司贻害无穷。
3.心太软,无原则。
总觉得辞退别人太残忍。
自己良心上过不去,所以想尽一切办法逃避。
可是,该被辞退的不辞退,对公司不也是太残忍了吗?
这公平吗?
4.不能勇敢地告诉别人,将责任推给别人。
最常见的是:
"你们经理说你……"有时还附合被辞退人的话。
这种人根本不适合从事人事工作。
5.拒不执行。
除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命,否则,执行上级指示是经理人的职责。
员工辞职类型及辞职处理
根据辞职原因:
可将辞职员工分为:
1.趋利型:
即对现公司也不是不满意,而是有别的"诱惑",如高工资、职务、工作环境、培训机会等。
此类人员占辞职人员中的大多数。
2.改换环境型:
此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中,喜欢从新的环境中寻求新的感觉。
3.负气型:
此类人员不太成熟,可能会为上级一句批评的话或同事的一点"冒犯"而负气离开。
4.厌恶型:
此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式,为了摆脱,只有辞职。
5.试探型:
此类人员心计比较多,有时工作不顺利或工作不令上级满意,便又自我看重,于是就以辞职来投石问路,如果上级挽留,那么,就少不了安慰,会更加重视其;如果上级同意,则印证了自己的感觉:
上级确实对其本人很不满意,那么就没必要抱有幻想了。
6.外力型:
即迫于外力,没有办法才辞职。
如有的人搬家了,离办公室过远;有的人因长期加班,家人不满。
为了家庭,需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。
7."自我不满型":
这类人员对自己估价较低,在工作不顺利时,就有逃避的想法。
以上人员中最复杂的是趋利型的人。
趋利型的人一般都有更高的成就欲望,因此,公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力,留住人才。
如果无潜力可挖,公司亦可"顺水推舟"。
对于喜欢改换环境,从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。
负气的员工,"值得辞职吗?
"人事部门有责任向辞职者提出这一问题。
对厌恶型员工,需要了解公司到底有什么问题值得付出辞职的代价,然后同意其辞职。
对试探型员工,则需要明确公司是否真的对其工作都不满意。
对于外力型员工,如果公司确需留住的人,看有无其他的办法解决;否则,只有同意辞职。
对于"自我不满"型的员工,如果认为其很有潜力,那么,公司需要对其进行鼓励,使其充满自信。
如果确实其能力不能适应工作需要,则可批准辞职。
正式员工辞职,一定要求其提前一个月通知公司。
典型的做法是,当月工资一发,就有人提出辞职,然后就要求快速办理手续。
人事经理遇上这种情况,往往产生这样的想法:
既然工资已发,我们现在也无有效的手段使其再工作一个月,那么,只好让他走了。
这是一种不负责任的想法。
对待辞职人员不能一刀切,视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。
1.辞职人员离开无关紧要,那么,公司何苦一定要让他继续工作一个月呢?
2.一时无替补人选,则必须要求其工作要有替补。
人选到任为止(一个月为限),如果其执意要走,公司则明确态度:
如果你想在新的岗位能安心工作的话,就应继续工作善始善终。
3.辞职人员手握公司重要客户或机密,则一方面要求其继续工作,尽快交接,一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料,堵住其投向竞争对手的路子。
如果其坚持立刻就走,公司可明确告诉他:
我们会采取各种手段的。
4.对于暗地里挖公司墙角,准备离开的人,要釜底抽薪。
一方面稳住他所经手的业务、客户、工作。
一方面暗中准备接替人选,时机一到,立即通知其离开公司。
辞退原则及辞退处理
一、辞退原则
1.以事实为依据:
辞退员工要有理由,那种随便处置员工的公司永远得不到全心全意为公司着想的员工。
只有以事实为依据,才能使被辞退人员心服口服,同时也不影响公司其他员工。
2.体面:
我们所处的是一个双赢的时代,在辞退员工时,也应充分考虑被辞退员工的体面,减少因被辞退而给其带来的不快,同时也减少了对公司潜在的威胁。
3.坚决:
勇敢地表达公司的立场,不要拐弯抹角。
另外,辞退决定一旦作出,就应坚决实施。
最忌讳信息已传出,但人事部门却无相应行动,尤其是对待有不轨行为的员工,更应坚决。
否则,贻害无穷。
二、如何辞退
企业不是慈善机构,需要效率及效益。
裁减冗员、以及不适应岗位要求的人员,清除损害企业利益的人,是保持企业效率,保障企业利益的必要手段。
然而辞退毕竟是一件伤和气的事。
如何辞退员工?
实际上,辞退一个臭名昭著的人,人事部门似乎没有太大的压力,压力往往来自于辞退那些工作时间很长,每天循规蹈矩,不求有功、但求无过的人。
人事部门面临的压力:
1.公司其他员工不理解
2.辞退对象毫无思想准备,有的人意志比较薄弱,辞退有时可能会带来麻烦。
3.经办人自己的心理压力。
即将心比心,许多企业人事部门人员一般都是事务性工作多,因此充斥着不求有功,但求无过的人,更何况,共事时间越长、同事感情越深。
怎么办:
1.向员工明确公司的用人政策。
2.为被辞退者寻找另外一份工作提供便利。
如推荐信、提供雇主信息等。
3.经办人应认识到:
克服不了心理压力,自己不仅无功,而且有过了。
不能勇敢执行公司政策的人事经理,是不合格的人事经理。
当然,为了避免冲突,公司、个人应尽量互留体面,尤其是企业。
那么,如何体面地辞退员工呢?
1.选择有利的时机
2.暗示其辞职
3.让别人"挖"走他
如何协商解除劳动合同?
协商解除劳动合同是一种双方妥协寻求既照顾双方利益,又顾全双方面子的方法,是企业处理人员去留问题的锐器。
■该员工身居要位,但由于不能适应公司的要求,公司希望其离开,但又不愿意,也不合适采取一种激烈的方式。
■该员工掌握公司重要客户、机密。
1)由于其不能适应公司的需要,公司希望其离开,但又担心其离职后对公司不利。
2)该员工以此要挟或威胁公司,公司要大事化小,小事化了。
■"老黄牛"式的员工,因为其工作勤恳,工作年限又比较长,人缘比较好,但因能力或其他方面不能适应公司新的需要,公司希望其离开,同时又照顾其情绪、面子,以及其他员工的情绪
1.对待身居要位者
应由总经理或董事长亲自谈。
一方面对其过去的贡献表示感谢。
另一方面要明确公司目前的处境,以及公司的下一步的打算及做法,希望求得理解。
同时,公司会给其优厚的补偿。
当然,公司不会对员工宣布这一消息的,将来你是以辞职的名义离开公司的。
最后,给其几天的思考时间,并真诚地希望其提出自己的看法及见解以及对公司的要求。
如果公司能满足其要求,应给予满足。
身居要位者,一般能理智地对待这一问题的,因为,"抗拒"是无用的,与其撕破脸皮,还不如做个朋友,并获得一些补偿,何乐而不为呢?
2.对待手握公司重要客户、机密者:
如果只是因为其不适应公司的需要,处理办法与对待身居要位者基本相同。
但应同时做大量的客户工作,以求将可能的损失降低到最低程度。
如果员工以此要挟,威胁公司,则公司在明确表示"不吃这一套"时,对其晓之利害,对其辞职,这类员工早已做好了准备,不怕离开公司。
因此,如果公司能满足其"开价",最好不要打官司。
官司赢了,但业务却输了,孰轻孰重?
当然,如果此类事件一再发生,那么,就需要检讨公司的管理是否有问题了。
3.对待"老黄牛"
首先,对其勤勤恳恳为公司工作多年表示感谢,其次告诉其公司正在发生的变化以及对人员的要求。
明确表示其目前不能适应这一要求,希望其能尽快改善,给其一个月时间,如果能改善,则可继续工作下去。
最后,明确如不能改善,那么,就请自己提出辞职,但公司会按辞退人员处理办法给予相应的补偿。
敏感岗位处理
所谓敏感岗位是指那些对公司有重要影响的岗位。
一般来讲,以下岗位比较敏感:
1.公司高层。
2.市场营销、销售部门经理及骨干。
3.财务人员。
敏感岗位之所以敏感,是因为在处理该岗位任职人员的问题上与其它岗位人员有着不同的方法,即普通法难以解决。
一般来说,高层岗位的变动采取的是一种协商的方式,公司为了发展需要调整高层,为了不产生负面影响,公司与有关人员一般会达成一项协议(大多为口头)。
公司除对其过去对公司的贡献表示感谢外,一般还需给予一笔不菲的补偿(有的要求提前退休,给予养老金),而个人则保证不加入竞争对手,不损害公司利益。
营销人员,尤其是掌握着大客户的销售员,公司如果处理不好,则会给公司带来灭顶之灾。
对待此类人员一般应是先下手为强,一旦发现有了不轨行为,则突然袭击,使其来不及准备。
如果每个企业财务都象股份制企业一样对外公开的话,那么,财务岗位不会成为敏感岗位。
在绝大多数企业,财务状况是外界难以得悉的秘密。
而经手、保管秘密的财务人员有时就会成为一颗烫手的洋芋,轻易碰不得。
而有个别的财务人员有时也会以此要挟公司,公司则束手无策。
企业如果都能身正不怕影斜,那一切都好办,无奈,在财务上作文章是中国企业的通病。
对待此类人员也只能采取协商解决的办法。
而对财务人员说,损人不利己的事何苦要干呢?
最好的结果是不损人(当然也不利人)利己。
因为对财务人员来说,保守财务机密是其职业道德规范的一部分,如果他在这企业违反了,与该企业撕破面皮而导致其他企业不敢聘用他,一般情况下,这种结果他是不愿看到的。
离职处理的基本原则及离职手续办理
人员离职,一般会给公司带来负面影响,甚至给公司带来损失,那么,唯一的办法就是不让离职人员成为公司的敌人。
1.成为朋友,大多数辞职人员还是愿意同原雇主交朋友的。
2.使其难以成为"敌人"。
如果处理方法得当,丧失了"投靠资本"的人,还会有人要吗?
3.成为不了朋友,也不要使其成为敌人。
天下没有不散的筵席,聚散是人生的组成部分。
衷心希望离职人员心想事成。
但对于被辞退的人员而言,很难成为公司的朋友的,那么,只要尽量减少因其离职而有可能给公司带来的损失就行了。
协商解除劳动合同者,一般不会成为公司的"敌人"。
办理离职手续,意味着双方已就辞职、辞退问题达成一致,因此,离职手续要务求快、稳、并愉快。
不应再心存芥蒂。
1.通知公司决定,进行离职面谈,确定接替人选,即确定离职期间的纪律。
登记,在离职手续办完之前,该人员仍是公司的正式员工;要遵守公司的规章制度。
2.办理工作交接,办理程序重点是工作交接,要求离职人员,按照要求开列资料交接清单,经手工作进度情况等。
接替人应签收,并得到部门经理的认可。
3.交出公司书籍、物品。
4.到人事部门办理合同解除手续。
5.凭离职通知单到财务办理清欠手续。
6.人事部门清除其数据库记录。
7.办理完手续后,以朋友的身份再面谈一次。
成为"自由人"的离职人员往往能畅所欲言,而少了些言不由衷。
但有的人会认为:
既然我已离开了,还有必要谈吗?
因而拒绝面谈。
出现这种情况时,人事部门人员应从其侧面调查该人对公司的看法等。
怎样进行离职面谈?
许多人事经理省去了离职面谈这一环节,他们的心理大概不外乎几种:
1.认为没必要,无话可说,人都要离开了还需说什么?
2.愧疚,不敢面对。
辞退人是迫不得已,心中不安。
3.公司培养他几年,他竟然走了,这种人还跟他罗嗦什么?
4.假惺惺地干什么?
可是,作为经理人,有没有想过,正因为缺乏这一环节,你失去了改善管理的一次机会。
由于缺乏这一环节,将来可能有更多的人不知什么原因走了,或是更多的人会成为与公司作对的对手。
同离职人员面谈是了解公司状况的重要途径。
离职面谈,要把握以下几点技巧:
1.天下无不散的筵席,个人寻求发展机会,公司寻求适合的员工,都是正常的。
2.以朋友的身份,不妨请他吃顿饭,为其饯行。
在这种轻松的气氛中可以了解到许多离职人员对公司的真实想法。
3.主动提出给予帮助。
4."有空来坐坐"。
5.衷心祝愿离职人员成功。
最后,别忘了将面谈的东西整理出来归档,并将有价值的意见反映给上级,以期不断改善管理。
博通经纬管理顾问:
邱文琰
"温柔"解雇五招
在决定解雇下属之前,你应该针对出现的问题私下和下属谈谈,之后和下属共同研究一些解决办法,试图加以改善,并将整个过程记录下来,督导下属确实执行。
若做过努力仍效果不佳,再企图挽留员工,对你自己、下属或公司,都没有什么好处。
结果只会是浪费了公司的整体资源。
于是,解雇是最终的结果。
而要使解雇的伤害降低到最小,这里有几个方法:
知道自己要说什么重点放在下属的工作绩效或行为上。
举例要确实,避免使用像"不负责任"、"不可靠"等字眼。
这些都带有价值判断的色彩。
面谈的时间要简短设定时间,准时结束。
会议开得愈久,你就愈有可能说出日后会后悔的话。
行动果决要清楚、坚定地表达你的意思,以免产生任何误会或不实的希望。
但是,还是要顾及下属的感受。
即使下属知道他(她)一定会被开除,但是能力遭到否定的羞辱感,还是令人难过的。
设身处地为下属着想让下属觉得,你是在帮助他(她),给他(她)一个重新开始的机会。
即使被解雇的伤痛永远存在,但当下属日后在其他领域有所发展后,他(她)仍会感谢此时你所做的一切。
询问下属是否希望用辞职的方式保住面子,及该用何种方式告知他(她)的同事。
追踪
虽然你很不愿意看到这位被解雇的下属继续留下来工作(对其他下属的士气影响实在太大了),不过,还是要请他(她)出席离职面谈。
离职面谈通常由人事部门负责执行。
面谈内容包括:
遣散费、退休福利、失业津贴、红利、再就业的建议及训练、对原公司的建议,以防止重蹈覆辙。
不妨在下属被解雇半年后,打个电话给他(她)。
这时,他(她)应该已经找到另一份工作,而且对你当初的决定会有比较客观的看法。
或许从对方的谈话中,你会发现当初雇用过程中处理不当的地方,从而对工作加以改进。
优秀人才为什么离开?
据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%。
也就是说一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。
流出的人才一般不外乎三种出路:
一是去待遇更好或者允诺升职的企业;二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行;三是个人创业。
跳槽为什么?
优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:
1.对薪资待遇不能满意
出于对更高水平薪资待遇的追求,是优秀人才跳槽很常见的原因。
这种情况的发生一方面可能是公司整体薪资水平失去竞争力;另一方面也可能公司内部绩效考评机制出问题,不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。
2.对所承担的工作缺乏兴趣
兴趣是最好的工作动力,具有挑战性并且能够充分发挥潜力,是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。
相反,一份枯燥乏味的工作,或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志,无论对公司还是对个人都是一种重大损失。
3.对管理方式不满
公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成部分。
一个好的管理文化,不应该压制员工的创造性,而应该鼓励员工去做新的尝试;一个好的管理文化,不应该禁止员工自主决策,而应该强调效率;一个好的管理文化,不应该对员工的成绩视而不见,而应该对这种成绩适时给予鼓励。
但是大多数企业往往并非如此,它们机构设置复杂、工作人浮于事,官僚习气十足,办事效率低下。
在这种环境下,一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的,并且也不能得到经常的肯定,在等待晋职的噩梦如此之长,人们只好选择离开。
4.对公司的目标缺乏认同
良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期商业目标,并且经常安排有高层和普通员工参加的聚会,以便通过这种交流,公司上下能够达成一致目标,并且逐渐取得共识,从而拧成一股绳齐头并进。
5.缺乏个人成就感
缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一,他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。
荣誉对于每一个优秀员工来说,既是必要的酬劳,更是有效的激励,可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。
怎样留住优秀人才为了留住优秀人才,人力资源部门需要耗费很大的精力,经常检查可能出现的问题,并且及时地予以解决。
以下所列的工作是很有必要的:
1.定期地举行集体活动
通过聚会、交谈等多种形式,经常性地了解员工的情绪心态以及对公司和工作的不满,将有助于发现人才流失的苗头,并且在一定程度上还能缓解员工的不满。
2.不断完善和适时调整公司业绩考评和激励政策
制订公司业绩考评和激励政策是人力资源部门的重要工作内容之一。
随着新业务的不断拓展和管理结构的不断演进,公司的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适时调整,以便能够保证员工的成绩不被埋没,而不佳的表现得到必要的警告。
3.实施人员内部流动制度
出于大局的需要或者某些历史原因,工作安排不可能总是尽如人意。
但是如果能够允许内部招聘,实施人员内部流动制度,则可以有效解决此种问题。
员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长,不定期改变自己工作岗位,一方面可以经常保持新鲜感,增强和发挥其业务能力;另一方面了解公司业务的更多环节,也有助于建立一种有益于整体的观念;特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正,最大程度地优化配置人力资源。
4.提供更多的员工培训
更多的员工培训意味着员工综合能力的不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。
事实上,如果你不能提供丰富的培训机会,同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素;其次,员工的潜在能力比经验更重要,如果总是企盼从外部寻找业务能力,将永远不会有高于竞争对手的业务能力,因为他忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量,而且为此将支付更大的人力成本。
出于长远考虑,更多的员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。
罗文通
人员的去留决策与离职处理
人事工作的通用原则
■统一的人事政策
■有重点的人事工作对象
■有原则兼灵活性的人事工作方法
决定去留因素及如何作出去留决策
当一个员工提出辞职时,其上级经理马上就会下意识地想:
他为什么辞职,是同意还是挽留。
不管经理有没有意识到,在作出去还是留的决策时,基本上要考虑以下因素;
1.岗位工作价值(静态)
2.个人价值
3.岗位的敏感度
4.个人的影响力
5.该人的可替代性
一般情况下,以上因素是相关的,即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值,该岗位的敏感度越大。
其个人的影响力也越大,但有时也不一致。
同样,当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时,是否辞退,辞退哪个人,孰先孰后,经理作出这一决策也需要考虑以上因素。
那么,企业到底应该怎样去决策呢?
首先,应考虑该人对企业的价值大小,这种价值可以用过去的工作绩效去衡量,也可以按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。
有的人为企业作出了贡献,然而随着时间的推移,其个人不仅不能满足岗位要求创造价值,甚至成为企业包袱,那么,是去是留,不言自明。
其次,考虑其所在任的岗位情况,主要是指重要性而言。
一般来讲,职务越高,重要性越高。
然而,有时不尽然,例如传送机要文件的秘书,职务不高,却很重要。
再次,考虑可替代性。
低层次岗位,需要人员素质不高的岗位,一般具有更多的市场人员供给,而高级人才是稀缺资源,替代性差。
再次,应考虑人员变动后对企业的负面影响,这里有两个因素:
1.岗位的敏感
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