团队执行力讲义10页.docx
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团队执行力讲义10页
团队执行力
1、什么是真正的团队?
统一的思想
统一的声音
统一的动作
共同的目标
优秀的领导
(强调2遍,然后说明)强调什么,就说明重视什么
2、重复决定能力——锁定目标,专注重复
案例:
君子报仇
有一个人在一家贸易公司工作了一年,由于不满意自己的工作,他忿忿地对朋友说:
“我在公司里的工资是最低的,并且老板也不把我放在眼里,如果再这样下去,有一天我就要跟他拍桌子,然后辞职不干。
”
“你对那家贸易公司的业务都弄清楚了吗?
对于做国际贸易的窍门完全弄懂了吗?
”他的朋友问道。
“没有!
”
“君子报仇十年不晚!
我建议你先静下来,认认真真地对待工作,好好地把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通,甚至包括如何书写合同等具体事务都弄懂了之后,再一走了之,这样做岂不是既出了气,又有许多收获吗?
”
这个人听从了朋友的建议,一改往日的散漫习惯,开始认认真真地工作起来,甚至下班之后,还留在办公室研究商业文书的写法。
一年之后,那位朋友偶然遇到他。
“你现在大概都学会了,可以准备拍桌子不干了吧?
”
“可是我发现近半年来,老板对我刮目相看,最近更是委以重任了,又升职、又加薪,说实话,现在我已经成为公司的红人了!
”
“这是我早就料到的!
”他的朋友笑着说:
“当初你的老板不重视你,是因为你工作不认真,又不努力学习;而后你痛下苦功,担当的任务多了,能力也加强了,当然会令他对你刮目相看。
”
认真工作才是真正的聪明。
因为认真工作是提高自己的最佳方法。
你可以把工作当作你的一个学习机会,从中学习处理业务,学习人际交往。
这样不但可以获得很多知识,还为以后的工作打下了良好的基础。
认真工作的员工不会为自己的前途操心,因为他们已经养成了一个良好的习惯,到任何公司都会受到欢迎。
相反,在工作中投机取巧或许能让你获得一时的便利,但却在心灵中埋下隐患,从长远来看,是有百害而无一利的。
什么让你痛苦,什么让你成长
哪一个工作都是最好的,因为在任何行业里都有成功者。
世界上没有捷径。
耐不住寂寞是因为不够认真(中国人历来认真不够,聪明太多)——认真第一,聪明第二
当我们不被重视的时候,不要一味的怨天尤人,我们应该好好反思一下自己的能力问题。
对于不被重视的最佳“报复行为”便是不断充实自己,提高自己的能力。
这样无论做什么事情都能得心应手,当然就会令人刮目相看。
3、结果提前,自我退后
案例:
盘子为什么要洗六遍?
一个在日本的中国留学生课余为日本餐馆洗盘子以赚取学费。
日本的餐饮业有一个不成文的行规,即餐馆的盘子必须用水洗上六遍。
但这位留学生发现洗三四遍和六遍差不多,便在洗盘子时少洗一两遍。
果然,这样一来,劳动效率大大提高,工钱自然也迅速增加。
一起洗盘子的日本学生向他请教技巧。
他不是一个禁忌的话题,说:
“洗一次几件事。
洗了六遍的盘子和洗了五遍的有什么区别吗?
”日本学生听了,回答不上来。
日本学生为什么回答不上来?
因为错误的问题不容易找到答案。
一次抽查中,老板用专用的试纸测出洗的遍数不够并责问他时,他还振振有词地说:
“5次,6次洗涤,洗干净,不喜欢?
”老板只是淡淡地说:
“你是一个不诚实的人,请你离开。
”
员工没有权利问为什么,因为问题只能来自于上级,不能来自于下级。
案例中的中国留学生,就是典型的“自我提前,结果退后”思想。
4、决心第一,成败第二
环境决定行动
站到一定的高度认识环境,环境分为软环境和硬环境。
软环境是指:
文化和机制。
文化即为企业所有员工的整体价值观和行为。
企业文化就是老板的态度。
真正的企业家要把握的是:
文化、机制、团队、战略
用文化和机制打造团队,实现企业的战略
企业经常出现的问题:
员工总是不尽力
上级对下级授权不够
制度一条条,执行没办法
天天开会,却没有结果和改进
企业做强做大,老板越来越累
团队不缺能人,但缺乏活力
关键人员“叛逃”造成巨大损失
我不知道上级领导期待我怎么表现
老总总是没时间,下属总是没工作
……
询问:
培训的最大受益者是谁?
是自己。
企业成长与进步的起点是员工的进步。
案例:
一个团队如何走出原始森林?
请大家闭上眼睛,设想一下突然之间时间倒流,突然之间我们到了一个原始森林里面,这个时候我们怎么办?
听谁的?
假设有人站起来说:
我有一个指南针。
我们沿着一个方向走,经历了千辛万苦,花了三个月时间走出来了。
走出以后,他一脸严肃地跟我们说,对不起我这个指南针是假的。
也就是说,如果一个指南针拿出来是假的,我们都可以走出这个原始森林。
但是如果没有人站出来,或者没有指南针,那么就只能困死在原始森林了。
一个错误的战略也比没有战略好!
真正的团队可以把错误的方向执行正确。
5、破窗理论
一个房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方,人们不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人就会毫不犹疑地扔,丝毫不觉羞愧。
容易破窗的人:
公司元老、业绩较好的人、老板的嫡系如何进行晨会?
昨天的工作在当天下班时做总结;晨会的目的是激励员工。
形式就是文化——贵在坚持凡是决定的都是正确的(《麦当劳手册》第七条)
最好的制度也只能起到70%的作用
制度刚下发时,不能修改。
因为没有完美的制度,只有遵守不遵守,尊重不尊重。
案例:
被炒鱿鱼的资深车工
美国有一家公司,规模虽然不大,但以极少炒员工鱿鱼而著称。
有一天,资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿,就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。
没有防护挡板,虽然埋下了安全隐患,但收取加工零件会更方便、快捷一些,这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是,杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。
主管雷霆大怒,令他立即将防护板装上之后,又站在那里大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作。
第二天一上班,杰瑞就被通知去见老板。
老板说:
“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。
你今天少完成了零件,少实现了利润,公司可以换个人换个时间把它们补起来,可你一旦发生事故、失去健康乃至生命,那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天,杰瑞流泪了,工作了几年时间,杰瑞有过风光,也有过不尽人意的地方,但公司从没有人对他说不行。
可这一次不同,杰瑞知道,这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中,管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的,但触犯了公司核心价值的“小的过错”,并坚持严格依法管理。
“千里之堤,溃于蚁穴”。
不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户,就可能会带来无法弥补的损失。
破窗理论的本质是主张建立一种防范和修复“破窗”的机制,亡羊补牢,并严厉惩治“破窗”者。
只有这样,企业才能永远窗明几净,无失败之忧!
管理无小事,制度无大小。
个人的不执行,将影响团队的心态。
能力强的人,必须和公司保持高度一致,否则影响更大。
把个人转化为团队,和团队文化有关系
不做团队的“破窗”6、如何通过制度设计提高企业的执行水平
案例:
如何设计分粥制度
说有6个人分粥,问如何能分得均匀:
⑴ 每个人分一天粥,结果发现当轮到自己分粥的那一天,别人的粥少,自己的特别多;
⑵ 推选一个德高望重的人分粥,开始还能比较公平,但渐渐地这个人就为自己和与自己亲近与经常拍马屁的人多分粥;
⑶ 成立一个分粥委员会和一个监督分粥委员会,对分粥工作实施监督和制约,结果分粥到是基本公平了,但分完粥时,粥已经凉了而且大家形成了互相指责和埋怨的情况。
⑷ 选任一人分粥,当六份粥分在六个碗里后,分粥的人最后拿粥,令人称奇的是这样分粥的方法结果每次每个人碗里的粥都一样多。
从这个小故事中,每个人都有不同的感触,正所谓仁者见仁、智者见智,我谈一下自己的体会,希望能起到抛砖引玉的作用:
从不同的分粥方法中,我看到的是不同的管理思想阶段以及他们的管理结果:
⑴ 第一种分粥方法,管理处于一种靠自己自觉的阶段,放任自流,结果的好坏全凭个人的善恶,是管理的初级阶段。
⑵ 第二种分粥方法,管理开始进行了一定程度的约束,控制个体的行为,但选择一个信的过的人来进行管理,而不是靠制度来管理,人治而不是法治的结果往往会导致崩溃。
⑶ 第三种分粥方法,管理又前进了一步,开始有了制度的约束,并在组织内部实施了相互监督和相互制约的机制,但往往又造成了相互推诿、协调困难、效率低下、出现部门矛盾等问题。
⑷第四种分粥方法,我个人认为是管理较高级的阶段,把每个人的利益涉及到工作当中,使人员自觉地干好工作完成任务。
真正责任下移,就实现了不依赖于能人的体系
分粥人的行为与利益要直接挂钩
不要要期望来管理行为,而要用机制来管理人
与其改变人性,不如改变环境
与其相信一个人的良心,不如不给他犯错的机会
因为员工不做你期望的,只做你检查的
分享:
如何修补破窗
在没有承诺的情况下,不要相信任何结果
在没有代价的情况下,不要相信任何承诺
在没有检查的情况下,不要相信任何责任让员工学会承诺,承诺就是别人相信你的起点培训结束后要让中高层反复强调和学习
建立一对一的检查方案
将理念转化为行动方案
老板要通过培训寻找企业的朋友小游戏:
请摸着你的耳朵(自己摸鼻子)。
基层员工不听领导说什么,只看领导做什么
管理的前提就是不相信。
企业文化的推动是自上而下的。
第一时间公开公正奖惩,注重仪式;明确奖惩制度,不吝啬赞美之词;奖励要公开;对优秀的事件要进行总结,做成案例;放大关键行为,形成集体记忆
讨论:
一个企业做强做大的起点在哪里?
企业追求的是什么?
基业长青
社会的规律是什么?
优胜劣汰7、如何打造企业的核心竞争力
核心的作用是什么→拍板用的→什么是拍板,就是我说了算→什么可以说了算?
凭什么说了算?
获得利润→怎么能获得利润?
通过客户→怎么能获得客户?
技术、品牌、规模、管理
小富即安的企业最容易死;企业没有危机感的时候,就是衰败的开始。
一、为客户提供独特客户价值使我们获得利润
二、团队执行力获得持续
将二者合二为一:
为客户提供独特价值的团队执行力
是要做靠机会成功的企业家?
还是要做靠机制和文化的战略管理者?
企业家的思维是:
发现的眼睛,拿来的手
不要把精力放在落后的员工身上,因为落后的员工注定是等着被淘汰的——杰克韦尔奇
案例:
坐冷板凳的投球高手
小王是校篮球队队员,他的投球技术很好,整个球队没有人能超过他。
按理说凭小王这样的条件,理所当然是球队的主力,可事实上在球队进行比赛的时候,小王往往是坐冷板凳的观战者。
因为从教练到队友都不欢迎他上场,他的投球技术只能在平时训练时发挥一下。
造成小王时常坐冷板凳的原因不在教练,也不在队友,而在于小王自己。
原来,小王打球时有一个毛病,就是自恃投球技术高超,不管在什么位置得到球,他总要想方设法自己投球。
可他的带球、运球技术实在不怎么样,所以小王在不适合投球的位置得到球的时候,十有八九要丢掉。
为此,球队的队员们曾经常提醒小王要注意配合,小王却认为队友们是在嫉妒他的投球技术而不屑一顾。
教练想尽办法想纠正小王这一缺点,可费尽心思还是无济于事。
于是,教练和队友们在重要比赛的时候,只好让小王坐冷板凳了。
篮球是一项团队运动,提倡大局意识及团队协作精神,如果队员们为了自己出风头而一味地自我表现,最终结果只有一个,那就是输球。
在一个优秀的团队中,每一个队员只有在于队友紧密协作的基础上,最大限度地发挥自己的优势,才能有效地发挥团队的整体力量。
也只有这样,团队的共同目标才能顺利实现。
还是那句话:
在优秀的团队中才能产生优秀的个体。
人才储备计划
改革,要借助第三方力量
用大家的力量淘汰人
让团队帮助员工成长
企业家千万不要急躁
8、商业人格
中国人惯于:
人治文化:
领导说了算,制度靠边站
模糊文化:
大概、也许、差不多
权谋文化/透明文化
缺乏商业人格
事实上,应该树立一切为客户服务的理念。
客户:
外部客户
内部客户——老板是员工的客户;下道流程是上道流程的客户——买家永远是客户
所有和客户无关的事情都不要在公司内谈论
客户是被感动的,不是被搞定的
消灭了痛苦就消灭了成功
失败是成功的妈妈
公司和家的区别
家要把情感放到第一位,而非对错
公司则讲对错不讲情感的地方
什么是公司?
公司是以盈利为目的的商业组织
什么是人性化?
黑白分明才是人性化。
好的奖励,坏的处罚
员工和公司是雇佣与被雇佣的关系
员工要为企业、为老板提供更多的价值和结果
案例:
神州数码的故事
神州数码和联想分拆之后,神州数码是郭为领导的,2003-2004年之间出现了亏损。
郭为说:
我作为公司的总裁负有全部的责任。
我没有带好公司和公司高级领导干部的班子,没有及时采取措施,使有些错误到了不可收拾的地步。
我向全体员工道歉,向股东道歉,并提议对我进行处罚,消减三分之一的工资。
这是作为一个领导者对自己的一个责任。
我们问一下为什么会这样的呢?
去年发生那么重要是事对我是个触动,做不到也不可能帮到所有的人,我只可能帮助到跟我同样有善心的人,过去我像善人一样说别掉队啊,就像保姆心态很重,左牵黄右擎苍,锦帽貂裘,拉扯着所有的人向前走,现在我不是希望你别掉队,而是告诉你对你有什么要求。
你要做就做,不能做就别做了。
所以我现在跟我的副总裁讲,做的好就做,做好还可以继续做,坐不好就地免职。
以前这样的话我是说不出来的,,以前是别人做不好我就想我帮你吧!
现在我谁也不拉了。
像善人一样教导员工:
保姆心态使管理者出力不讨好。
总裁负有全部责任——没有起到使员工进化、让员工不断成长的责任
做好还可以继续做,做不好就地免职——一定要建立起优胜劣汰的进化机制——不是优秀淘汰落后,就是落后淘汰优秀
落后的人只做两件事:
1、打击先进的人
2、表示他的忠心
人际关系越复杂,执行力越差
人际关系越简单,执行力越好
老总要扮演狼的角色,迫使员工进化;把老弱病残吃掉,帮助他们进化。
作为员工,我们必须立即行动,使自己变成执行型人才企业第一次成功后,遇到的最大问题是:
人的问题。
对手决定动力:
进化是靠强迫来的,敌人是最好的强迫武器。
因为敌人对我们的逼迫是生死逼迫。
员工的敌人是他内心世界的小聪明
执行的入口是承诺,责任的体现叫行动。
对员工而言,执行没有做好,影响的是他自己
对企业而言,企业家没有做好执行,就是对全体员工的犯罪。
企业的责任就是赚钱。
9、结尾
今天,你“结果”了吗?
要结果,不要理由
军人以服从命令为天职
请给我结果
价值百万的理论:
执行就是有结果的行动!
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- 团队 执行 讲义 10