中层管理者培训激励.docx
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中层管理者培训激励.docx
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中层管理者培训激励
中层管理者培训鼓励
中层管理者培训鼓励
中层人员将成为各类企业“争夺”的重点。
在一些企业里,中层人员缺乏准确定位,从现代企业管理责权利角度分析,这是一个典型的矛盾体。
他们收入接近一般职工,却享有某些政治待遇和一些与其奉献不相称的职务津贴。
用人体制的不标准,堵死了许多中层管理人才的升迁之路。
权责失衡,升迁无望,严重挫伤了中层人员的积极性。
绝大多数人变成了“维持会长”。
企业和中层之间仅靠行政权力维系,缺乏共同的价值取向,企业的人才流失在所难免。
一个技术工人带走的也许仅是一项技术,而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈,更为严重的是造成了人心波动和士气低落,对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。
随着国企改革的深化,企业的产权结构将发生根本性转变,资本的力量日益显现,企业对人才的需求空前高涨,新一轮人才大战即将开始。
作为企业的核心资源,中层人员势必成为各类企业争夺的目标。
目前国有企业的体制,根本无法与外资和私营企业相比,如果不未雨绸缪,提前做好准备,企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”,这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源,是实现企业目标的原动力。
在企业里。
中层管理人员起到承上启下的作用。
企业的经营理念靠他们来传递,经营方案靠他们来组织实施。
中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。
经营者的鼓励毕竟处于宏观层面上,对企业来说,微观层面上的鼓励问题往往是最关键的,也是最重要的。
中层管理人员是企业微观层面的核心局部,正确认识他们的价值,重点研究相关鼓励措施是国企改革不可或缺的。
多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平,是人力资源中最为稀缺的局部。
培养一名合格的中层管理人员,企业需要付出巨大本钱和代价。
从一名普通成长为一名合格的中层管理人员,通常需要十年左右时间,投入的金钱更是无以计数。
一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产,具有不可替代性,对企业的开展关系重大。
因此。
企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待,像经营有形资产一样,不断开发他们的潜力,使其为企业带来成倍的收益。
中层是基层团队的带头人,是企业理念的传递者。
所谓团队必须具备三方面的条件,首先是一个具有凝聚力的整体,其次是要有共同的愿景和价值取向,三是要有学习与创新能力。
现代企业的经营理念是企业文化的核心,是企业在长期实践中摸索出来的,具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想,最关键的是要获得全体员工的认同。
在企业经营理念的传递过程中,中层管理人员是最为关键的一环。
起到承上启下的作用。
企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章,很大程度上需要自觉自愿地接受。
如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚,那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。
为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路,不是理解不了。
而是不愿意接受。
中层管理人员是基层单位的带头人,理念的传递者、实践者,其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核。
对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。
从需求角度出发,激发中层人员的活力。
研究中层管理人员的鼓励问题,首先要分析他们的需求状况。
马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的,只有未满足的需求才能起到鼓励作用。
而赫茨伯格的双因素理论那么认为:
导致工作满意的因素和导致工作不满意的'因素应区别对待。
管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态,而不会对员工产生积极的鼓励作用。
如工资水平、工作环境、劳动保护等因素,处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。
但处理好也只能预防和消除这种不满,而不能起到真正的鼓励作用。
两种鼓励理论都有其不同的侧重面,单纯利用其中任何一种都有失偏颇。
我认为,在分析中层管理人员的需求因素时,要有权变管理的思想。
综合利用两种理论工具。
可以较为全面地层示中层管理人员需求状况,为制定有效鼓励方法提供科学依据。
如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平,或者是与经理层的工资水平差距过大,中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距,其工作积极性和水平就会降低。
在这种情况下,提高收入就是一项主要鼓励措施。
如果中层管理人员收入水平相对较高,那么增加工资就成为“保健因素”,不能起到鼓励作用。
此时应该考虑与工作本身所具有的内在鼓励因素。
如工作表现时机带来的愉悦,工作成就感,由于良好的工作成绩而得到的奖励,对未来的期望,职务上的责任感等与自我价值实现有关的鼓励因素。
采用科学方法,形成有效鼓励机制。
中层管理人员是一个特殊的群体,大多都有成就一番事业的目标和冲动。
如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下,必有勇夫”等措施,几乎起不到鼓励作用,有时可能适得其反。
我认为,对中层管理人员的鼓励应采用“动静”结合、“长短”结合的方法。
“动静”是指动态与静态鼓励因素相结合,其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇,“动态”因素包括绩效工资、工程工资等与工作效果与效率有关的收入。
“长短”是指长期与短期因素相结合。
其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的鼓励措施,“长期”因素包括期股期权、长期、签订长期雇佣等与企业长期目标与可持续开展相关的鼓励因素。
在建立现代企业制度方面,许多企业只关注领导者的鼓励问题,对中层管理人员的鼓励缺乏深入研究。
高层管理人员实行了年薪制或期股期权,其人力与管理资本参与企业收益分配,而中层人员的工资模式仍停留在旧体制上,通常情况下,高层管理人员的收入是中层人员的5到10倍。
收入差距过大,使高层管理人员与中层人员的分配机制失去联动效应,“鼓励链”在中层这个环节上断裂。
在国企改革过程中,宏观与理论研究固然重要,但涉及企业具体问题的微观研究也必不可少。
缺少了微观研究就失去了操作性和有效性,像中层鼓励此类的微观问题应该引起企业的高度重视。
鼓励中层管理人员的方法xx-09-088:
59|#2楼
戴尔&卡耐基说:
世界上惟一能够影响对方的方法,就是给他所要的东西,而且告诉他,如何才能得到它。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量,在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任,又有带着团队冲锋陷阵的责任,所以,针对中层干部在企业的特殊定位,对他们实行恰如其分的鼓励政策与措施,不仅关乎到中层干部队伍的健康成长,也关乎到企业的可持续开展和未来的竞争力。
长期鼓励中层的方法
企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时,还应该考虑长期留人的鼓励政策,只有这样,才能防止“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
◎“金手铐”鼓励方案
所谓“金手铐”鼓励主要是指通过股票所有权方案,调动和鼓励中层干部与企业共命运的积极性。
股权鼓励方案,既是一种鼓励制度,可以确保中层干部致力于公司的长期开展,鼓励他们做到最好,也是一种制约机制,通过提供长期利益的鼓励来吸引和留住中层管理人员,同时又加大了竞争对手“挖墙角”的本钱,形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权方案一般分为现股方案、期股方案、期权方案三类。
三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权,其中包括分红收益、股权本身的增值收益。
年度结束时,公司依据年度绩效评估,将中层干局部成不同评定等级。
有的企业分为四个等级:
卓越奉献者、高成就者、成功者、需改良者,同时基于公司的奖励股票基数,给予相应数量股权,股权的数量取决于中层干部对公司作出的奉献和个人成长的潜力。
◎“银手铐”鼓励方案
企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系,除薪酬、股票期权等“金手铐”鼓励方案之外,以长期优厚的福利方案鼓励中层骨干的方法正在被很多企业所采用,这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”鼓励方案。
薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿,而福利那么表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利鼓励方案,首先要让福利工程很好地满足中层干部不同的福利需求。
在美国,甲骨文、波音和万豪等公司,利用内联网和自助呼叫中心,让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。
这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务,更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案,从而更有效地提高满意度和忠诚度。
其次,福利方案要有弹性。
在雅戈尔公司,中层的腰包鼓起来之后,公司就在当地建了一片别墅,卖给企业的中层,并向他们提供贷款和担保,于是,努力工作,还清贷款,成为中层的新目标。
很明显,这既是鼓励,又是约束。
之后,公司又鼓励中层员工的子女出guo学习,以便为下一步雅戈尔的国际化储藏人才,这无疑又给中层提出了一个更高的目标。
第三,福利方案要不断创新,除了让中层自行设计福利方案之外,还可以根据中层的福利需要,推出“福利组合”,比方健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出guo旅游等,中层可以根据拥有的额度自由选择。
鼓励中层成长的方法
根据马斯洛的需求层次理论,中层在到达小康水平,有车有房之后,薪酬与福利的鼓励就会出现边际效应递减现象,这时候,他们更关注的就是自己的职业开展和职业能力的提升,所以,如何保证中层干部职业长青,进而实现企业基业长青?
这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的鼓励方法。
◎接-班人鼓励
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩,必然造成无章可循,领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人,势必影响接-班人的质量,也极易造成内部,产生内耗,很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业开展战略,要明确企业在未来的开展中需要什么样的接-班人?
需要多少接-班人?
应该建立一个怎样的接-班人储藏库?
各个层级的接-班人,比方:
最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等,应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条?
清晰地明确这些问题,既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储藏制度,更重要的是可以给中层干部翻开成长的通道,清晰今后职业开展的方向、路径和目标,激发他们积极进取向上的内在动力。
◎职业生涯支持鼓励
在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵方案”。
这是一个超常规开展的方案,中层干部在这个方案的支持和帮助下,不断强化专业管理技能,不断获得职业领导能力的进步和提升。
英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。
公司CEO葛鲁夫曾屡次说过,任何管理者的局部关键工作就是为继任者铺路,即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。
英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯开展的问题,共同检讨中层经理的绩效完成情况,职业学习进步,生涯开展障碍与解决对策,在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点,并给予大力协助和支持。
◎培训鼓励
鲍伯。
科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官,负责GE全球经理人的培训与开展。
他介绍说,对于中层管理人员来说,GE向他们提供管理方面的专业培训,他们会有时机接触公司更高层的领导,身体力行地学会如何成为一个高层领导者。
GE认为,教授领导能力的最好方式就是由授课,而不是请大学教授给他们讲课,这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中,GE举办了280次这一类的课程,他每次都参加了授课。
只有一次例外,那一次他在住院,刚做完心脏搭桥手术,那是20年中他错过的惟一一次。
每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导能力。
现在,不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力,但是有的却收效甚微,原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么,应该由谁来培训,应该如何组织培训。
所以,为了使中层培训落地、生根并开花、结果,企业应做好三个方面的工作:
一是在中层培训需求调查的根底上,结合中层干部队伍的素质状况和企业人才开展战略,制定中层干部中长期和短期训练规划;二是采取外部与内部相结合的方式,结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系;三是建立培训、改变、成长的长效鼓励机制,将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来,调动中层勤学苦练的积极性。
◎授权鼓励
诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,其精神可嘉,但法缺乏取。
企业高层领导通过科学合理的授权,不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事,还能够鼓励中层参与决策、独立运作的积极性,促进中层干部队伍快速成长。
杰克。
韦尔奇说:
“有人告诉我,他一周工作90小时以上。
我对他说:
”你完全错了!
请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。
你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。
开诚布公地说,我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。
’勤奋‘对于成功是必要的,但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。
我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己:
这件事是必须要做的吗?
是必须由我来做的吗?
“
韦尔奇甚至认为,高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。
高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找适宜的人员,并激发他们的工作动机。
他把自己的工作比做是:
一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
◎轮岗鼓励
有针对性的对中层实行轮岗,不仅能有效地消除职业倦怠,激发工作激-情,还能够有效地开掘中层干部的管理天赋和潜力,通过不同方面的锻炼,培养复合型人才。
保证轮岗成功率,首先要确定轮岗范围,一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。
同时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。
对各级管理人员,丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更,调换的幅度在5%左右,调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说,通过几年的轮换岗位,有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
◎人性鼓励
有时候,真诚地说一声“您辛苦了!
”、“谢谢您!
”、“你真棒!
”、“这个注意太好了!
”可能比一百元的奖励更有效;一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信,可能比年终的模范证书还要管用;下属纪念日的一个、一件小小的礼物,或者一条短信的祝福和问候,都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心,也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特:
“你是画米老鼠的吗?
”沃尔特答复:
“不,画米老鼠的不是我。
”小男孩又问:
“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗?
”沃尔特答道:
“不是,这些也不是我做的。
”小男孩越来越不解,继续追问道:
“先生,我很想知道你究竟做些什么工作呢?
”沃尔特笑了笑答复说:
“我就像一只小蜜蜂,从迪士尼工厂的一角飞到另一角,采集花粉,给每个人打打气,我想这就是我的工作。
”沃尔特的答复其实恰恰说出了作为企业高层领导的实质——鼓励。
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