联想的营销渠道分析.docx

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联想的营销渠道分析

联想电脑营销渠道的研究

目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。

营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。

本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。

1.4主要营销渠道模式

任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。

随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：

代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。

1.4.1代理制渠道模式

代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。

【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。

但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。

这些都会使委托方企业的负担和风险加重。

1.4.2经销制渠道模式

经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。

【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。

这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。

但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。

1.4.3直营式渠道模式

直营式渠道模式是指企业所生产产品不通过中间经销商环节，直接对零售商或品牌专卖店等终端零售网点供货的模式。

这种渠道模式有利于厂家全面控制市场和掌握终端用户，对市场的长期建设和培养。

但是采用直营式渠道模式，原来由商家承担的网络开发、销售、促销、融资、运输等职能，现在全部由厂家独自承担，无疑对厂家资金、人员管理等提出了更高的要求。

1.4.4直销式渠道模式

直销式渠道模式是指企业直接与最终消费者进行交易，而不需要代理商、经销商或零售商等中间环节的一种模式，它包括的销售形式有：

直接将介绍信件、产品目录寄到客户或潜在客户的手中，或大量发放宣传单，等待客户的回应及联系；以电话推销的方式进行直销；直接上门拜访潜在的客户并产生交易；在网上进行信息发布或产品介绍，客户可直接在网上进行订购等等。

2联想电脑营销渠道的影响因素分析

2.1联想公司概况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。

2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。

联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。

为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。

经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。

截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。

联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。

3联想电脑营销渠道策略及评析

3.1联想营销渠道的发展回顾

3.1.1传统分销模式

在1994年以前，联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

从84年11月开始创业的联想集团，从推出自己的汉卡，为IBM做服务商开始，逐渐代理了很多国外品牌电脑。

到90年代中期，联想在全国19个城市建立了自己的分公司，直销自己的产品。

其中就包括了90年问世的联想电脑，当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销――直线订购模式，有着很大的差别。

因为当时计算机价格太高，用户有限。

而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。

同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料。

投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。

90年，创业之初的联想电脑销量仅为2000台。

1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。

联想并没有照办国际厂商的总代理政策。

从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。

94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。

这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。

3.1.2紧密分销模式

紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。

这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。

但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。

这种分销方式在消费品中的日用品、冲动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。

1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。

在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。

这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

3.1.3集成分销模式　

2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。

为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：

第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。

第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。

联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。

这是联想目前建立得比较完善的体系。

第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。

联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。

对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。

针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。

这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。

联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。

集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。

在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。

集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

联想将此战略的实施分为三个阶段：

第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。

具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。

而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署——在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合；第二阶段，联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，达到“无缝集成、高效运营”的阶段。

3.1.4lenovo社区

联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。

根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。

经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。

比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。

对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。

这一策略的改变与联想2006年的渠道政策相互吻合，对渠道商的奖励机制不再仅仅限于销售收入一个标准，这样有助于销售商建立自己的品牌，从而打入更专业的垂直市场和新的地域。

新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。

联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。

3.2联想渠道策略

3.2.1联想的分销营销模式

联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，如果太过于扁平化管理只设一层渠道，就可能牵扯到联想太多的精力，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。

联想集团渠道名称分类和定义：

表3-1联想分销渠道分类

分销商

负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司

代理商

与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消费者直接进联想电脑销售的公司

签约经销商

实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司

非签约经销商

指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司

签约商

指上述与联想签订正式合作协议的公司，包括代理商、分销商、签约经销商和专卖店

资料来源：

提民成.联想计算机产品的国内营销策略研究[D].山东大学.2006年

联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道。

这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。

3.2.2联想分销模式的措施

联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。

联想的分销渠道策略主要有：

（1）细分市场，采用差别化的渠道战略

联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。

商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。

（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道

所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。

联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。

缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。

为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。

通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。

（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户

在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。

联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。

面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。

而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。

（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店

垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。

联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。

联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。

专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。

（5）以客户为导向，做深做透区域市场

在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。

一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。

由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。

在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。

3.3联想分销渠道的优、劣势分析

3.3.1联想分销渠道的优势

联想通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。

联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。

通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。

受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。

专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。

3.3.2联想分销渠道的劣势

由于分销会增加存货成本，价格上升，不能与客户直接沟通，对市场信息反应不如直销及时。

面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。

从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。

戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。

4联想营销渠道进一步调整的建议

4.1联想渠道存在的问题

首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。

产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出“舞台”，从而给整个渠道的构建带来冲击。

其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。

随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。

最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。

因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。

这种转变意味着联想必须给予大量的支持。

这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。

对于渠道商而言，当然希望尽快的完成这种转型，因为越来越激烈的竞争压力使他们感受到单纯的分销已经基本上无利可图，但问题是转型的过程意味着巨大的成本，谁来买单？

对于联想而言这种转型最大的困难在于"船大了不好掉头"，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。

如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。

4.2联想营销渠道进一步调整的建议

基于以上的研究，我们可以看出联想渠道变革应该遵循以下几个方向：

（1）引进直销渠道，使直销分销互补

在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。

与戴尔的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。

一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

在这一点上，联想堪称“世界级”。

联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。

因此，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。

其实早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。

在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。

直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。

联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。

（2）完善分销渠道，促进渠道扁平化

联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。

同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。

此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。

（3）建立网络营销渠道，降低渠道费用

随着网络技术应用的快速普及,电子商务正以前所未有的速度迅猛发展,由最初的电子零售阶段、电子贸易阶段发展到网上交易市场阶段。

网上交易市场是一个从内向外、内外整合的供应价值链。

由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售,只要网上的客户有需求,企业就可依其需求供货;不仅如此,对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,这样可以降低渠道运行费用和交易费用。

联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

结论

本文从营销渠道这个角度来观察联想，从联想市场营销环境入手，分析了营销联想营销渠道的宏观因素和微观因素，对联想电脑营销渠道的发展过程和营销策略进行了分析，研究了其营销渠道的优缺点，从而对联想下一步的营销计划提出一点建议。

联想目前的营销渠道以分销渠道为主，虽然具有低风险和高效性，但仍然存在问题。

因此建议联想在分销渠道的基础上，在直销方面加强力度，并利用互联网建立网络营销渠道。

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