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案例分析之国美战略分析
国美案例分析
前言
随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场,企业如何发挥自己的优势,牢牢把握住市场,不断发展壮大自己,已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年,加入WTO以后,我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步,成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展,市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化,市场监管体系逐步完善,上市公司质量稳步提高,投资者队伍日益壮大,资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
然而,如今国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各企业面临经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。
在这样的一个大背景下,该如何去应对危机和挑战,如何在危机中寻找机遇,品类如何升级,渠道如何整合,品项如何创新,品牌如何树立等等,都是摆在每个企业面前的严峻课题。
主导中国家电连锁业发展的是残酷的价格战和大量的“圈地运动”,这样的运行模式虽然在业态发展的初期很好地刺激了它的成长,但也不可避免地使整个行业陷入单一与浅层次的发展方向之上。
国美,机遇与挑战并存。
本小组力求真实细致地分析和挖掘与国美相关的各个方面,但鉴于我们的实际水平,分析纰漏在所难免。
希望评委老师能够给予指正和点评。
一、国美电器概况
国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器的使命是:
成就品质生活
国美电器的愿景是:
在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
国美电器的战略目标:
今年6月24日,国美电器董事局主席陈晓向外界公布了未来五年的发展战略:
国美每年销售复合增长率目标为15%,2014年,国美销售规模将实现1800亿元,有效门店将达2000家。
二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题
竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔·波特提出的。
他认为,企业要获得竞争优势,要靠两种途径,一种是在行业中处于最低成本的地位,另一种是具有与众不同的产品和服务。
再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略,即低成本战略、差异化战略和集中化战略。
现在的竞争战略理论,除了三种基本形式,还有混合战略,即低成本与差异化的结合。
国美目前采用了以低成本战略为主,差异化战略为辅的混合战略。
2.1国美电器的低成本战略
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
低成本优势通常来源于两个方面:
一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛;二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。
如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。
国美的低成本战略主要体现在以下几点:
首先,随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加,大大增强了国美与供应商的议价能力,国美尽力压低上游供货商的进货价格,从而取得成本优势。
据有关资料显示,随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升,家电供货商的经营利润率可被压低至2%。
第二,以低价策略吸引消费者。
不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。
低廉的价格体现在何处——毛利率。
据有关资料统计,家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-6%之间。
第三,从市场到垄断:
凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融,国美利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资,即“类金融”运作方式。
此方式下的资金拖欠期限短则数日数周,长则可达6个月之久,这就使得其账面上长期存有大量流动现金,并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面流动现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面流动现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说,国美像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
。
由于国美电器的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐;加之国美强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。
这就造成了供货商与国美之间的市场地位的不平衡,这种不平衡加强了国美的延期付款能力。
国美资金循环体系
第四,提高市场占有率,波特认为,可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本,因为前者可以通过规模经济,市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。
国美利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。
中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。
1999年前,也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数,而且区域性很强。
然而从2003-2005年,全国家电零售业迅速膨胀,年均增长率高达30%左右。
尤其是与永乐合并后,双方年销售额突破700亿元,再加上永乐之前操作收购的大中,三者门店总数将突破800家,年销售额超过900亿元,形成一个家电连锁的“巨无霸”,其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。
通过并购,国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后,在京沪的市场占领将超过70%。
这一并购事件将使国美获得了更大经济规模效应。
第五,国美实行包销制,通常,销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式,即使同意经销,也不轻易承诺销售量。
国美经过慎重考虑和精心论证,决定以销售量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则包销产品,即承诺经销责任,且保证相当大的销售量。
这种越过中间商,与厂家直接贸易的营销模式,使国美在商品成本上获得了比较优势,带动销量大增。
2.2国美电器的差异化战略
2005年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器,鹏润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。
然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻。
在与永乐合并后,国美重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态,还开设了网上商城,运用B2B模式进行经营。
2.3竞争力分析(五力模型)
2.3.1供应商的议价能力
国美电器的卖方即其供应商,根据国美电器2006年年报,国美前五大供应商(按品牌计)销售额占销售总额的30.25,国美占前五大供应商在中国销售比率由2005年的平均18.5%上升到2006年的22%。
从下面的数据与分析可以看出,对于供应商而言,国美电器对其在中国的收入贡献比较高,很少有供应商可以放弃或者漠视国美电器的销售能力;国美电器目前已经拥有了对卖方较强的侃价实力。
2.3.2购买者的议价能力
家电连锁零售商的买方主要是家庭消费者和个人消费者,这些买方的特点是分散,相对于国美的销售量而言,家庭消费者和个人消费者的购买量是非常小的,大量的消费者购买累计成了国美电器巨大的销售额,这些因素使国美电器在不考虑竞争对手时可以对买方拥有较强的侃价实力,同时家电零售商可以影响消费者的购买决策,这些因素又增强了国美电器对供应商的侃价实力。
2.3.3潜在进入者
目前来看,还没有比较明显的潜在进入者的威胁,主要是家电连锁行业进入壁垒比较高,规模经济对该行业的影响比较大,而国内的国美和苏宁已经相对成熟和庞大。
国际家电连锁规模最大的四家为:
百思买,电路城市,迪斯捷国际,无线电屋。
其中百思买规模远远超出其他三家。
百思买已经进入中国,除了进行资本运作收购了本土的五星电器外,自营业务一直处于摸索熟悉阶段目‘尚无实质性的扩张,其他三家短期进入中国并且形成威胁的可能性目前比较小。
2.3.4替代者威胁
从传统零售商业可以看出,目前能够充当替代者基本上还不存在。
2.4国美电器现有竞争战略存在的问题
2.4.1与供应商的关系逐渐恶化
(1)国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
在国美的压低供应商价格的事件中,最为人所知的是“格力事件”。
格力因为不满国美擅自降低其空调价钱,退出了国美卖场,两方关系就此恶化。
近年来,家电连锁企业的快速发展,改变了传统渠道成员的地位,零售商家取得了流通渠道中的支配权,也决定了其与厂商议价能力的增强。
国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位以强烈的姿态压低进货价格,削薄了供应商的利润,从长远看对其与供应商的合作的是大大不利的。
(2)国美的“类金融模式”是依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位,但是国美在与供应商签订采购合同后,却拖延上游供应商的货款,有时这种货款拖延的时间长达6个月,而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。
国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张,因而也导致了其与供应商关系的紧张。
(3)国美向供应商收取名目繁多的费用,例如:
促销费用,产品进场费,广告费,展台费,上架费等。
这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入,使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。
国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入,使其能够进一步进行扩张,而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价,从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
2.4.2降低整个产业链的盈利能力
国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费,以及自行决定商品销售价格及进货价格,将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。
正是由于对厂商的不断压榨,才使国美具有了降的空间,这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。
但是从长远看,国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
其主要影响有两点:
(1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力
国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。
家电生产厂商普遍反映,在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。
当然从理论上讲,厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品,而非效益产品,也就是在国美销售家电,厂商只赚市场不赚钱,而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。
但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。
家电厂商在其他渠道的销售,甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响,不得不把价格降低到与国美接近的水平。
结果在国美形成的利润损失,在其他渠道也很难得到补偿,这样一来,家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。
(2)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机
国美模式引来了众多效仿者,目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式,也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力,一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路,通过联盟形成议价优势,以增强与上游厂商的议价能力。
这种势头的发展,会加速生产厂商生存环境的恶化,使生产厂商的效益进一步萎缩,家电业面临着进一步的生存危机。
因此在国美的带动下,家电产业的商业生态环境正在走向恶化,这危及的绝不止是上游厂家,最终作为零售商家的渠道终端也将受害。
2.4.3快速扩张留下的管理问题
国美进入快速扩张,扩大其规模的时期,但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
美国的连锁企业之所以成功,关键在于管理。
管理水平不提高,扩张太快只会加重负担,降低企业的竞争能力。
这一点已有许多前车之鉴。
国美在2009年因为经营效益不好、亏损比较严重,被迫关闭了189家门店。
这么多的门店要被关闭,很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制,跨地区的快速扩张成功者寥寥。
如果企业一味强调速度第一,这是危险的。
只有管理水平上去了,企业的快速扩张才有保证。
但目前来看,国美的内部管理水平还有待于提高。
2.4.4企业发展不稳定
从国美2007-2008年开店数与销售额情况看(见表1),国美企业的发展不是那么稳定,其收入和利润都有一定起伏。
表1国美2007-2009年开店数与销售额情况
年度
门店数目
销售利润(亿元)
收入
2007
726
18.03
424.79
2008
859
19.44
458.99
2009
726
17.04
426.68
2.4.5品牌危机
国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题,他认为国美品牌有很强的竞争力。
“买家电到国美”已家喻户晓。
但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡:
谈到国美,大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。
这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。
消费者作出选购决策的依据,主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。
但是,国美在压低其价格的同时,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。
质量是具备消费号召力的品牌根本,如果国美不再这些方面多下些实在的功夫,将面临失去顾客的结局。
从以上分析可以看出,国美经历了23年的发展后,正面临着种种困境,如果不能及时走出困境,将面临经营困难。
因此,国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。
接下来,我们对国美进行战略分析并根据分析结果,制定新的战略。
三、国美电器SWOT分析
3.1国美电器有限公司外部环境分析
3.1.1宏观环境分析
(1)政治法规环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突,国家商务部出面干预,出台《供应商和零售商交易管理办法》,促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。
除此之外,《反垄断法》也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。
中央政策在金融危机的影响下,提出“扩大内需,保持增长”的政策,并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如:
商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
随着全球气候严重恶化,我国为达到国际环保的要求,提出“低碳”有关政策。
例如:
国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。
(2)经济环境
我国GDP总量居全球第二,人民生活水平大幅度提高,购买力上升。
随着全球经济的回暖,家电行业发展速度也有所回升,并且有继续加速的趋势。
中国经济增长的动力机制发生了巨大转换,正由政府主导向市场主导转变,由外生刺激主导向内生主导转变。
报告显示,经过一年的调整,中国经济“三驾马车”已经从出口、投资、消费向消费、投资、出口转向。
预计今年全社会消费品零售名义增速达18.3%,对GDP的贡献率首次超过投资达55.4%,可以说中国开始步入“消费拉动的时代”。
(3)社会文化环境
随着人们生活水平的提高,人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡,对家电等产品的需求越发多元化。
同时人们更加关注产品与服务的环保性,对品牌的信誉度等都有了较高水平的关注度。
消费者消费观念的转变。
绝大多数的消费者消费观念趋于理性,注重实用性和性价比,而环保消费观念也在逐步提高。
信贷消费观念正在逐步形成。
根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向有所增强。
(4)技术环境
随着信息技术和管理理论的结合,各种高效的企业管理信息系统的建立和完善,提高了企业在各个环节的效率,使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。
国美电器已经成功完成了ERP技术的整合,基本实现了信息化经营管理。
电子商务的发展,将“虚拟商场”得到巨大的发展,为企业开拓了新的销售渠道。
网上购物必将成为一种新的购物模式。
2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示,2009年商务交易额达到3.8万亿元人民币,网络购物交易额达到2586亿元人民币,同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目,增加了销售渠道,提高了销售质量和客户服务质量。
3.1.2行业环境分析
(1)家电行业分析
家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业,我国家电行业在引进、消化、吸收国外先进技术的基础上,经过二十年的发展,成为世界家电生产大国。
中国家电行业具有起步晚、起点高、发展快的特点 。
近年来,我国家电业发展迅速,家电产品产量巨大,我国已逐步成为世界家电制造中心,但制造中心还远远不是家电强国,过去我国家电行业产成品多、自有品牌少,产量大、利润薄。
经过多年的发展,家电市场的竟争日趋激烈,主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。
家电的技术含量和质量一直是消费者关心的问题。
在原材料价格上涨的压力下,家电行业采取整体上涨的策略,将战略转向了提高产品的附加值和加大技术开发力度的技术战,抛弃了以往盲目无序的价格战。
主要表现为:
(1)通过理性竞争行为,提高了企业的经营业绩和利润;
(2)利用资本并购等手段,实现了企业的多元化扩张;
(3)以产品升级换代为突破口,逐步构建企业技术研发和创新体系;
(4)流通渠道整合,重新布局家电流通格局,形成多元化销售模式。
在价格方面,我国家电价格仍持续多年趋势,总体处于下降水平。
统计显示,上年12月家电及音响器材商品零售价格指数为96.8%,比年初下降1个百分点。
另外一方面家电互联网销售业绩日渐增长。
互联网对于家电产品来说一定是滞后于其他的消费类产品的,这主要是由于家电产品大多体积较大,物流配送是个问题。
但是,随着互联网经济的发展以及配送系统的改进升级,家电产品通过网络销售会有很大的发展空间。
作为家电销售渠道,互联网不会取代其他任何一个渠道,因为家电产品的购买决策是由一个家庭做出的,家庭决策的过程往往是需要看到、摸到这个产品,对产品有最直观的感受。
(2)零售行业分析
中国实行改革开放以来,国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。
国民经济的持续快速发展,为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。
国内零售体系初步形成
经过20多年的改革和发展,我国零售市场体系已初步建立,并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善,零售市场经营主题规模不断扩大。
到2004年底,我国批发业、零售业法人单位达88.36万个,其中,批发业53.08万个,零售业35.28万个;批发业、零售业产业活动单位120.26万个,其中,批发业64.51万个,零售业55.74万个。
到2004年底,我国批发业个体户为214.8万户,零售业个体户为1616.2万户。
到2005年底,全国有各类商品交易市场7.68万个。
消费品市场年增万亿元
随着居民购买力的持续提高,市场供应商品的极大丰富,以及市场经营主体规模的不断扩大,我国零售市场商品零售规模快速扩大。
1997-2006年,我国社会消费品零售总额平均实际增长速度超过10%。
2004年以来,居民消费结构的升级,促使我国消费品市场稳定中加快增长的势头进一步增强。
2004年-2006年,我国社会消费品零售总额实际增长速度分别为10.2%、12%和12.6%,增长速度逐年加快。
2007年上半年,我国社会消费品零售总额达76410亿元。
消费品市场稳定快速发展的态势,表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期,市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。
零售投资成国内投资新热点
零售市场商品零售额的快速增长,零售业景气的上升,推动了我国零售业投资的高增长,零售业的投资成为我国固定资产投资中一个新热点。
2004-2006年,我国城镇批发零售业固定资产投资分别增长41.3%、37.1%和23%。
零售业投资的快速增长,使我国的零售业基础设施得到进一步改善。
零售呈连锁和集团化发展趋势
零售业对外开放程度的不断提高,居民消费多元化和层级性的发展,促使我国零售业业态快速发展。
目前,我国零售业市场上的零售业态,几乎包含了世界上所有的零售业态,以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
至2006年底,我国限额以上连锁零售门店数达123690个,增长17%。
其中,超级市场23233个,增长22.8%;专业店77220,增长15.2%。
2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元,增长22.5%,占社会消费品零售总额13.7%,比2005年提高2.1个百分点。
市场竞争和经营环境的不断改善,连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高,零售企业重组、并购等改革步伐的加快,推动我国大型零售企业规模持续快速扩大。
2004-2006年,中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元,同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。
2006年,我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。
外资注入零售业增幅巨大
我国零售业市场对外资的全面开放,零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力,吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。
2005年和2006年,我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个,分别增长53.1%、79.2%;实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%。
市场环境越来越规范
为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展,适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要,建立公平、规范、有序、高效的市场环境,近年来我国政府加强了相关法律、法规的制定。
2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律、法规。
电子商务所占市场份额不断增加
随着互联网的普及,电子商务的不断成熟,网购在零售业中所占比重逐步提升,根据易观国际数据显示,今年上半年,中国网上零售市场交易规模达2133亿元,较去年同期增长了103%,电子商务已经成为零售业不可逆转的趋势。
而且,除了淘宝、京东商城等生于互联网的电子商务企业,一大批来自非互联网行业的品牌商、零售商也纷纷试水电子商务。
3.1.3主要竞争对手分析
(1)苏宁电器
苏宁电器股份有限公司(以下简称苏宁)的竞争战略,主要是差异化服务战略,同时辅以低价。
最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。
“至真至诚,苏宁服务”的广告词,给顾客留下以“服务立市”的良好印象。
苏宁服务已经注人了其企业文化。
在苏宁的管理制度中明确注明:
矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:
管理就是服务;服务细致入微。
为了强化服务,苏宁建立了售后服务三级管理体系,实现服务体系网络化;建立服务管理部、服务发展部,使各项服务明确到各个部门;编写《苏宁售后服务手册》,实现服务的标准化和制度化。
其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。
10本来在售后承诺上,制度规定家电7天包退、换、
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