餐饮连锁咖啡星巴克分析报告.docx
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餐饮连锁咖啡星巴克分析报告.docx
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餐饮连锁咖啡星巴克分析报告
2021年餐饮连锁咖啡星巴克分析报告
2021年1月
民以食为天,我国餐饮业市场规模约达5万亿元,尽管YQ之下多数餐企录得亏损,但阴霾对头部餐企的影响正逐步过去。
YQ一定程度上加速了餐企的供给侧改革,具备资金、品牌、人才、供应链的连锁餐企逆势扩张:
海底捞/太二/呷哺呷哺/凑凑预计全年新开店500/100/90/40家。
截止11月,海底捞/九毛九/呷哺呷哺同店恢复近8成/9成/9成,而太二及凑凑同店已实现增长。
伴随着复苏的步伐,港股餐企市值屡创新高,估值溢价凸显。
除了备受关注的海底捞、九毛九、百胜中国、以及呷哺呷哺,近年来,如喜茶、奈雪等新锐餐饮连锁亦逐步崭露头角,受到消费者及资本的追捧。
本文希望通过复盘星巴克的发展以挖掘优质餐企的品质,为我国餐企发展以启示。
30年来百倍增长的饮品连锁巨头。
星巴克成立于1971年,于1992年上市,截至2019年年底,星巴克在全球81个国家共有31,256家店,FY19净利润35.99亿美元,较1996年增长86倍。
星巴克的发展史:
从高增速下的估值溢价到成熟后价值体现、高额分红。
1)初始(1971-1992):
婴儿潮一代消费能力提升,星巴克引进意式咖啡馆培育咖啡文化,建立了产品+环境+服务的沉浸式咖啡体验“第三空间”。
2)发展(1992-2000):
版图扩张,业绩+估值双击。
星巴克可带动周边社区繁荣,形成“星巴克效应”,使公司议价控本能力增强。
公司亦国际化扩张,上市初期每年维持百余家开店,期间门店数及收入增21倍。
3)调整(2000-2008):
重量不重质,单店转跌。
一味以特许经营店的低成本方式扩张未能保证门店品质和客户体验,2008年同店转跌,利润首次出现负增长。
4)重启(2008至今):
重塑体验,PE回归理性,紧抓新兴市场,YQ下市值创新高。
公司关闭落后门店并重新专注于咖啡及门店体验,紧抓核心业务及新兴地区,回收中国直营、出售零售业务等。
期间同店销售回归增长,估值修复。
公司亦积极回馈股东、派息逐年增长,现金牛特点凸显。
星巴克的成功在其全面的底层支撑及符号般的品牌文化。
表面上星巴克的特别之处在于其文化的成功,即卖的不是咖啡,是生活方式及圈层认同。
但从底层深挖,公司无论在员工管理、激励政策还是选址装修、供应链布局等都为公司文化输出提供了坚实的底层支撑。
各方面的底层支撑塑造了强品牌,而品牌文化形成后则可进一步赋能底层发展:
凭借品牌加强上下游议价、降本增效、提升议价,形成了价值创造+收益获得的生态闭环。
1)赛道优:
成瘾性、消费频次高、易标准等使星巴克易于复制扩张。
2)精准选址+供应链布局:
利用专业的房产部门及GIS系统对当地人流、教育收入水平、智能手机用户量等因素进行精准测算、高效选址。
布局上游咖农种植中心、利用锁价合约等方式保障了稳定的原材料供应。
3)星巴克体验深入人心,品牌符号化创造情绪认同:
星巴克的“第三空间”为忙碌的都市人群提供了介于家和公司的社交场所。
伴随其随处可见的门店,星巴克逐步成为精致生活的标签,手拿绿标杯象征了一种新时尚和精致生活态度,加深了消费者的情感链接。
4)员工为企业文化的门面,本质在于激励和尊重。
星巴克员工期权计划完善,亦投入近3亿美元资助员工上大学。
每年有逾20%的职位晋升来自内部招聘。
公司经营权限亦下放,培养门店经理为决策人,加强人才储备。
5)强大的会员系统。
2015年便推出APP,通过星享俱乐部积分、饮品券等绑定粉丝、推广新品。
FY19星享系统占总收入的40%,会员粘性极强。
启示:
1、品类关键:
易标准、普适性的品类可保障开店空间,短期决定餐企扩张速度,长期决定市值空间。
2、餐饮前端为服务业,后端制造业。
餐饮前端服务由激励政策决定,而后端供应布局决定了餐企效率和扩张能力。
3、符号化”为品牌的灵魂。
如“星巴克不只卖的是咖啡,而是体验”,特别的定位可打造鲜明的品牌记忆度。
我国餐饮连锁化仍低,海底捞、太二及凑凑等优质连锁品牌门店数仍有较大增长空间。
未来三年的高速发展确定性仍强,值得长期关注。
一、星巴克:
全球最大的连锁咖啡饮品企业
1、公司概述:
上市二十七年市值百倍增长
市值百倍增长,门店遍布全球的咖啡巨头。
星巴克成立于1971年的华盛顿州西雅图市。
随着霍华德∙舒尔兹于1987年收购该公司,星巴克便于十年间迅速成长为全球知名的连锁咖啡企业,除售卖精品现制咖啡外,亦通过店内及店外零售袋装咖啡豆、咖啡冷热饮料、糕点食品以及咖啡机、咖啡杯等。
星巴克于1992年6月在纳斯达克交易所上市,截至2020年12月,星巴克市值已超1200亿美元,成长800逾倍。
FY19营收/净利润达265.1/36亿美元,是1996年的38/86倍。
公司于全球范围通过直营+特许经营模式开设了31,256家门店,是1987年门店数的1839倍;其中中国内地拥有4,123家门店。
注:
2008年公司进行内部重塑大量关店;2013年由于向卡夫公司支付27.6亿美元导致净利润下降;2018年公司将零售业务永久性授权给雀巢,作价71.5亿美元,并回收中国运营全部股份、出售Tazo而产生一次性收益
2、灵魂人物:
卓越领袖霍华德∙舒尔兹
(1)将精品咖啡文化带入美国,带领咖啡帝国转危为安
霍华德∙舒尔兹,1953年出生于美国纽约。
舒尔茨加入星巴克时其仅为一家销售咖啡豆、茶叶及香料的零售门店。
而受意式咖啡馆启发,舒尔茨意识到咖啡的精髓不仅在于咖啡本身,而在于享受咖啡时刻的“气氛、交谊的空间、心情的转换”,即“体验”才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。
舒尔茨于1987年收购星巴克后,将咖啡体验注入,将曾经的零售店转为咖啡饮品连锁,带领星巴克从一家只在西雅图有17家店面的公司成长到在全球范围内拥有超三万家门店的咖啡巨头。
他亦在公司危急时刻重通过为公司“瘦身减负”、“重塑星巴克体验”、“着眼亚洲新兴市场”等手段重整公司业绩及股价,帮助公司重回巅峰,具备卓越的领导力、决断力及远见。
(2)以人为本,坚实星巴克“伙伴文化”,保障公司人才输出
星巴克自创立来便贯彻以人为本的理念,建立“伙伴文化”并将其深深扎根在星巴克。
早在1991年,公司便推出股票期权计划,全球员工,包括每周兼职20+小时的兼职工,均可持有星巴克BeanStock。
公司员工互称伙伴,尊重彼此,极大激发了工作积极性。
即便在2008年金融危机时,星巴克也未削减承诺给员工的健康福利,“因为这会损坏公司的存在根基,那就是我们的文化和价值”。
而良好的机制亦为公司快速的扩张、全球三万余家门店提供了人才保障。
二、星巴克的发展历程:
从估值溢价到价值分红
星巴克近50年的发展历史可分为四个阶段。
初始:
美人鱼的诞生,咖啡帝国的崛起(1971-1992年)。
第一阶段:
咖啡帝国版图的扩张(1992-2000年)。
第二阶段:
急速扩张,遭遇危机(2000-2008年)。
第三阶段:
咖啡帝国的再次辉煌(2008年至今);每个阶段各具特色,估值体系变动明显,对我国餐企现有及未来估值有参考意义。
1、初始阶段:
咖啡文化伴随消费能力提升而崛起(1971-1992)
(1)历史背景:
随着消费能力、生活品质提升,速溶咖啡成长到咖啡文化
婴儿潮一代消费刺激,咖啡文化得以培育。
早期,美国受英国文化的影响导致当时茶文化盛行,而咖啡仅作为餐厅或酒吧的附属品。
1771年12月,著名的波士顿倾茶事件意味着美国独立战争的开始,也标志着茶文化时代的结束。
自此,美国正式开始了几百年的咖啡饮用历史。
1930s年代,市场上首先出现了如麦斯威尔、福爵等速溶咖啡公司,速溶工业咖啡时代诞生。
20世纪60年代中期,随着美国二战后婴儿潮一代正值盛年,且伴随着沃尔玛等大型折扣超市的普及导致生活成本不断降低,美国人均可支配收入和购买力都有显著提升。
受消费升级推动,消费者对咖啡口感要求与日俱增,由此进入精品咖啡时代。
当时主要以袋装咖啡豆的形式零售,由顾客买回研磨制作饮品。
由于研磨过程繁琐且对专业性要求高,人们更愿意购买成品咖啡。
至此,能烘培优质咖啡豆、香气四溢的咖啡馆就此崛起,推动咖啡文化前进。
星巴克引入意式咖啡馆体验,推动美国咖啡文化前进。
1971年,星巴克创始人戈尔登∙鲍克等出于对精品咖啡的喜爱共同创立了彼时为咖啡豆零售商的星巴克。
1983年,已在星巴克市场推广部任职的霍华德在出差意大利途中感受到了意式咖啡馆的魅力,并决定将星巴克打造成一个主打意式咖啡的饮品连锁品牌,伴以优质的产品及服务品质及舒适的环境氛围。
1987年,霍华德正式收购星巴克,随着美国人均可支配收入超1万美金,居民消费能力提升,对生活品质追求加大,星巴克掀起了以拿铁为首的意式咖啡风潮,正式开启咖啡文化时代。
(2)经营表现:
成倍增长时期,实现上市
里程碑:
1992年纳斯达克上市,成为首家上市的咖啡企业。
1992年,星巴克在纳斯达克上市,此时公司门店规模已达165家,是1987年的近十倍,业绩表现亮眼。
1992年公司营收达0.93亿,同比增长61.5%;净利润为0.04亿,同比增长70.4%。
上市一年便实现业绩翻倍,1993年公司营收达到1.77亿美元,同比增长89.7%;净利润达到0.08亿,同比增长101.8%。
上市之初,公司的市值近0.14亿美元,仅半年,市值达到0.48亿美元;公司上市之初的PE估值便高达百倍,并于上市3年内维持了60倍以上的估值溢价。
2、发展初期:
版图快速扩张,门店数/净利润CAGR均超46%
(1)深耕国内,加密布局,从美国中西部扩张到东海岸
1992年后,星巴克大举挺进纽约、亚特兰大、拉斯维加斯、辛辛那提及费城等地。
2000年底,星巴克已有近3500家门店。
随着入驻城市数量的增加,品牌曝光度逐渐提升,星巴克的品牌力增强。
由于星巴克的入驻往往可以带动周边社区经济繁荣产生“星巴克效应”,公司议价能力持续提升使得公司能以更低的成本扩张。
(2)1995年实行国际化战略:
走出北美,开往全世界
在国内加密开店的同时,1995年星巴克逐步全球化。
由于进入海外市场往往会受到当地政策的制约和市场环境的影响,星巴克通常先采取合营的方式打入当地市场,以轻资产模式实现快速扩张。
星巴克1999年进入中国时,分别授权北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港美心公司在国内开特许经营店。
这种方式能有效节约初期投资,规避陌生市场潜在风险。
截至2000年,海外门店数达到525家,占比15%。
其中海外特许经营门店数达352家,占海外门店总数的67%。
(3)快速拓店+稳健单店表现驱动营收和净利双增长
从1992年到2000年,公司门店数165迅速攀升至3501家门店,CAGR达到46.5%。
尽管公司同店销售增长率从初期年的19%逐渐下滑,但仍维持中单位数增长,成熟单店表现稳健的背景下,规模的扩张推动星巴克营收从1992年的1.03亿美元,成长到2000年的21.69亿美元,八年时间翻了21倍,CAGR达46.36%。
净利润从1992年的0.045亿美元,成长到2000年达到0.946亿美元,CAGR达46.33%。
3、调整阶段:
经营不善,急速扩张下同店转跌
(1)2000-2004年期间轰炸式扩张,全球门店数量激增
2000-2004年期间,公司门店数从3500家增长至8569家,4年CAGR达25%,推动公司总营收从21.69亿美元到2004年的52.94亿美元,CAGR达25%。
其中,海外店面从2000年的525家增长至2008年的5,113家,CAGR为32.91%,其中特许经营店达61%,带动特许经营店收入占比从2000年的8.7%增长至11.3%。
(2)2004-2008期间快速扩张下的管理不善叠加行业竞争,危机凸显
麦当劳在2000年推出咖啡品牌—麦咖啡;唐恩都乐现磨咖啡在2007年当选“美国人最喜爱的咖啡品牌”。
跨赛道抢占市场的竞争者规模优势不差于星巴克。
截至2004年底,麦当劳全球门店数量达31154家,而星巴克只有8569家;价格方面,麦咖啡均价在20元,星巴克均价大约30元;环境体验方面,虽然星巴克优雅简洁的木质装修优于快餐式麦当劳,但星巴克常年人满为患,顾客难以停留享受咖啡。
(3)重速不重质的扩张背后危机四伏
公司凭借特许经营模式得以快速扩张,其占比从2000年的25.2%到2008年的44.7%,全球门店几乎一半都是加盟店。
然而公司同店增长率从2004年的10%逐年下跌,并于2008年首次转跌呈-3%。
期间店面费用率及销货成本率明显攀升,经营效率降低。
经营不善的背后反映出的是集团战略的缺陷,一味扩张却未能保证加盟店的产品品质和客户体验,另一方面,大量开新店也对老店产生分流作用。
4、重启阶段:
关闭落后门店,重塑企业特色,新兴市场提供发展动力(2008-2019)
2008年霍华德∙舒尔兹重新接任星巴克CEO,便提出公司新愿景“Toinspireandnurturethehumanspirit–oneperson,onecupandoneneighborhoodatatime”,宣告公司将专注于提升咖啡业务并重塑客户体验。
(1)大规模关店潮,稳定同店增长
忙于开店让公司无暇思考单店效率问题,霍华德回归后便大刀阔斧的“修剪枝丫”。
2009年,全球门店总数为16,635,是星巴克自成立以来首次出现下降。
调整门店组合战略使美国地区关闭了474家表现不佳的直营店,员工总数同比下降19%至14.2万人。
特许经营店的数量也增长缓慢,YoY从2008年的14.3%下降到2011年的0.3%。
(2)同店销售回归正常水平,门店控制初见成效
2008年星巴克同店销售增长率跌至-3%,2009年甚至再跌一倍至-6%,而随着大量关闭落后门店,公司同店销售于2010年回归正常水平,并稳定在5%左右的增长率。
星巴克营收从2008年的103.83亿美元增至2019年的265.09亿美元,CAGR达8.89%。
另一方面,净利润增长亮眼,从2008年3.16亿美元增至2019年35.99亿美元,CAGR高达24.75%,相比于2000年至2008年期间16.25%的CAGR有大幅提升。
从费用端来看,店铺营运费用占比从2009年的35%降至2018年的29.1%,店铺运营效率提升。
注:
2013年由于向卡夫公司支付27.6亿美元导致净利润下降
(3)注重咖啡品质,提升经营效率
为增强用户体验,提高门店运营效率,星巴克做了多项举措:
①优化咖啡制作管理
将之前的半自动咖啡机换成全自动咖啡机,制作时间从之前的一分钟降至36秒,减少客户等待时间;为保证咖啡口感,霍华德要求每个门店使用传统的现磨制法且咖啡豆每30分钟更换一次。
②在突出咖啡特色的基础上丰富产品线
为专注于咖啡业务,公司暂停了气味较重的早餐三明治的售卖;并推出了中度烘焙的“派克市场咖啡”及特制的VIA速溶咖啡等,丰富了咖啡产品线。
③增强员工咖啡技能和服务意识
2008年,星巴克关闭位于美国的7100家门店三小时,用于对店员进行咖啡知识和服务水平培训。
2018年5月再次关店半天,对员工进行反种族歧视培训。
④出售咖啡业务之外的非核心业务
2017年星巴克将于1999年收购的茶饮品牌Tazo出售,并宣布关闭旗下全部379家于2012年收购的Teavana茶店,回归咖啡业务初心。
2018年,星巴克将咖啡豆、茶包等产品的零售权出售给雀巢,并将更专注于连锁咖啡门店的发展,提升用户体验。
⑤优化客户体验
星巴克推出了明确的会员制度,培养忠诚用户;甚至推出了MyStarbucksIdea网站,让用户投票选择下一次哪些产品出新,已成功“出道”的产品包括人气爆款南瓜南铁及抹茶星冰乐等。
加强海外直营门店发展,FY20提出继续加码新兴市场,YQ下股价再创新高。
公司海外门店数从2008年的30.7%增长至42.2%。
海外门店总数从2008年的5,113增至2019年的13,189家,CAGR为9.0%,而北美门店仅为4.1%。
其中,公司通过收回部分海外成熟特许经营门店使得海外直营门店占比逐步提升。
营收方面,2010年海外门店营收为13.61亿美元,2019年为61.91亿美元,九年间CAGR达到18.3%,远高于北美地区的8.9%,收入占比从2010年的12.7%上升至2019年的23.4%,成为公司强劲创收引擎。
星巴克多年的发展塑造并推动了新兴市场的咖啡文化,市场需求的拓宽亦反哺了公司的长久发展。
公司FY20财年提出将继续加大中国市场发展,计划FY21于中国新开600家门店,并在FY22前进驻中国230个城市,门店达6000家,公司股价亦随之大涨创历史新高。
三、星巴克的成功之道
不同于普通咖啡馆,星巴克毋庸置疑已经成为了咖啡文化的代言。
霍华德舒尔茨曾表示,在星巴克创立前,美国居民鲜少知道意式咖啡为何物,公司不仅创造了近代美国咖啡业,更是创造了一种饮品体验,创造了原本不存在的语言,创造了新文化并提高了居民生活水平。
表面上星巴克的特别之处在于其文化的成功,即卖的不是咖啡,是新的体验、新的生活方式,文化成就了伟大的星巴克。
但从底层深挖,公司无论在员工管理、激励政策还是选址装修、供应链布局等都为公司表象的文化提供了坚实的底层支撑。
各方面的底层支撑塑造了强品牌,而品牌文化形成后则可进一步赋能底层发展:
凭借品牌加强上下游议价、降本增效、提升溢价,形成了价值创造+收益获得协同发展的生态闭环。
1、赛道优:
兼得成瘾性+标准化的咖啡行业
(1)成瘾性保证高消费频次,形成客户粘性及高复购率
咖啡豆所蕴含的咖啡因能让人清醒及兴奋,但同时也很容易使人成瘾。
据数据显示,美国人一天要喝掉四亿杯咖啡,截至2019年,美国人均咖啡饮用量达到2杯/天,远远高于果汁的平均饮用量。
高成瘾性意味着高消费频次、高客户粘性及高复购率,同时也意味着能为星巴克带来持续稳定的现金流。
(2)产品标准化程度高,易于复制
一杯拿铁的制作流程非常简单,一泵咖啡浓缩,按一定比例加上奶和糖装入杯中就可完成。
不仅拿铁,星巴克其他产品的制作流程也不复杂,所需的原材料一般简单易得、种类有限且价格低廉。
饮品制作流程易于复制,标准化程度高,一杯标准口味的咖啡无需依赖咖啡师的水平,这为后续全球扩张打下坚实基础。
(3)品牌力和标准化助力连锁程度提升,降低经营费用率
对于一个连锁餐饮品牌来说,标准化、品牌化、连锁化缺一不可,否则商业模式无法有效复制进而影响公司的核心能力:
由于餐饮业客单价有限而成本固定,因此规模效应连锁化尤为重要;而连锁化的基础则在于单店模式的可复制程度,即标准化;而由于消费者对食品卫生要求日益提升,餐饮品牌度则是另一大关键;综合看,标准化有利于连锁化,连锁化又进一步促进品牌化,为餐企必经之路。
星巴克在标准化方面做的近乎完美,在世界任何一个地方喝到的拿铁,都是一样的,主要得益于公司从上游原材料供应到终端制作量杯均形成了标准化流程;加上星巴克的大品牌背书,人们久而久之便形成购买习惯,而需求的提升又进一步促进了开店空间及品牌影响力,使公司更具备议价能力,能以更低成本扩张。
2、精准选址保障有机扩张,细致管理助力体验升级
(1)选址:
城市分级+GIS模型助力公司抢夺优质商铺
①美国国内扩张,优质选址战胜区域差异
星巴克发源于西雅图,与这里得天独厚的地缘环境脱不开关系。
当1987年星巴克大举进军芝加哥时,却因为当地人清淡的咖啡饮用习惯、高昂的租金和人工成本以及风大寒冷气候下消费者不愿上街购买咖啡的习惯而惨遭亏损。
随后通过谨慎选址新店,加强对的布局以扭亏为盈。
注重选址是星巴克在扩张过程中学到的重要一课,为之后的全球扩张打下基础敢为天下先的“集中轰炸式”门店布局。
1991年温哥华罗布森大街的星巴克双子店正式对外开业,两家店距离仅15码。
通常连锁店会避免过密的门店布局,但星巴克却反其道而行之并获得巨大成功:
1、店面位于人流密集的十字路口,两家门店让人感到好奇从而加深对品牌的印象;2、两家门店虽然毗邻而设但装修风格迥异,能吸引到不同的客户群体。
双子店的成功奠定了星巴克此后的在人流密集的区域“集中轰炸式开店”的风格。
②房产部门精准选址,提高品牌曝光量
星巴克主要坐落于繁华的街角,或者地铁站、机场、学校等人潮涌动的地方。
早在建立初期,星巴克便建立了成体系的选址策略,对人流量、当地的平均教育水平、平均收入水平、人口比例甚至当地智力水平。
③先发制人,辐射状开店模式提高市场占有率
星巴克高效的房产部门时刻关注每一个优质物业,一旦有空位便一举拿下。
先发制人对竞争者产生威慑作用,且随着更多竞争者入局,房产资源变成稀缺资源,竞争者更加难以赶超。
除此之外,星巴克采取辐射状开店模式。
每当决定进入一个新市场,首先将该市场内所有的城市划分为多个等级,进驻时先把门店开进最繁华的城市,然后加密门店网络,之后再以此为圆心逐渐往二三线城市下沉,抢占更多市场份额。
这种辐射式的开店方式不仅发挥了规模经济的效应,还进一步增强了星巴克的品牌影响力,使得竞争者只能去到更偏远的地方开店,这更加树立了其咖啡霸主的地位。
④大数据技术辅佐选址及商业决策
星巴克有一套GIS(GeographicInformationSystem)数据建模选址系统,通过输入车流量、消费群体分布、商业构成以及其他地理位置信息等各种不同类型的信息对门店优次进行排序从而得出最佳门店位置。
1994年,星巴克甚至利用GIS尝试新的门店类型,在交通密集的区域开出第一家免下车窗口。
GIS还可以辅助管理层做出商业决策,比如通过输入气象数据,判断热浪来袭的时间,然后将星冰乐的促销时间与之匹配从而增加星冰乐的销量。
星巴克通过利用大数据技术,有效的避免了将资金浪费在错误的开店决策上。
(2)门店管理:
坪效+时效的精密布局
细致的门店管理以提升经营效率和用户体验。
坪效方面,星巴克经常采用高脚凳,别名“八分钟”凳,因为人们在这个凳子上难以久坐而不得不站起来走动,这大大增加了门店的客流量和翻台量。
时效方面,星巴克使用全自动意式浓缩咖啡机,只需一下按钮就可完成浓缩咖啡的全过程。
以拿铁为例,制作时间从之前的一分钟降至36秒,这意味着同样的时间可赚得双倍利润;星巴克亦为星冰乐设计了定量铲以规范取冰量,使得准备时间缩。
另外,星巴克创造性地推出了横向排队方法,顾客可通过观察咖啡师制作咖啡的过程以分散注意力,降低排队的焦急感。
(3)供应链管理:
系统化管理流程,控制成本
①全面精准的供应链管理为规模效应的基础
1995年开始,星巴克对供应链进行全面升级,通过软件打造集预测、产能管理、生产控制、订单执行等模块为一体的供应链系统。
公司现有系统可精准评估每家供应商的绩效,从而提高与供应商合约谈判的筹码,最终降低物流成本。
星巴克供应链呈现:
全面性-同时为特殊渠道、直销渠道和零售渠道提供支持;精准性-采用按库存生产模式,有利于及时响应客户需求,匹配生产计划;高效性-缩短中间环节,加强与上游供应商的信息交互,与众多供应商构建直接联系,缩短交付时间。
②布局上游:
建立9个咖农支持中心,推出咖啡与种植农准则
星巴克采用的阿拉比卡咖啡豆对环境要求颇高,往往生长在高海拔地区且及极易受天气影响,导致咖啡豆价格波动大。
星巴克在全球建立了9个种植者支持中心,每个中心配备农学家和可持续发展专家,推广咖啡生产的最佳做法,提高咖啡质量和产量,并提供农学支持,以应对气候和其他因素对咖啡品质和产量的影响。
2004年,星巴克启动了C.A.F.E.条例(咖啡和种植者公平条例),帮助咖农改善生计的同时也通过布局上游锁定了优质的咖啡资源,为扩张打下基础。
③利用锁价合约+期权等方式对冲原材料波动风险
星巴克通过锁价合约(fixe
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