麦当劳品牌的发展.docx
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麦当劳品牌的发展
组织治理专题报告
企业成长与利润的抉择
以快餐餐厅的开放加盟为例
第十组:
许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆
一、前言:
近来经济不景气,许多行业都受到波及,由于外食人口不断增加,餐饮消费市场依旧维持一定的荣景,食品消费的成长率依旧惊人,只是由于产品区隔特不明显,各家营销手法不同,因此各有一片天。
社会学者Ritzer曾提出一个概念,叫做麦当劳化(McDonaldization),意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散,不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司,整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质,例如强调效率、产量、可预测性、操纵力、安全卫生与欢乐的用餐环境。
「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局,它正加强开发内、外部加盟。
为增加企业规模,扩张版图,因此许多快餐餐厅以开放加盟的方式,让企业扩张,麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。
让有志投身快餐餐饮的个人加入。
只要新台币一千万元左右,让接手人不必担心市况,同时提供培训,每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。
最近开放加盟的麦喜乐,两千位申请人中只有四人「得标」,四十九年次,成功大学数学系毕业的陈生明,两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。
只是,今年六月起,他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。
通过十三个月的训练,陈生明必须从最基层的工作做起,例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所,一直做到中心经理。
想当老总,拥有自己的店,是陈生明从高中时候起的愿望,而加盟麦喜乐是个机会。
二、个案内容
1.过度的乐观的加盟业主
在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店,在西式快餐业具强势地位,采高成长策略,加速加盟店开发,培养本土经营人才深入小区,开放青年创业,只要新台币一千万元左右,让接手人不必担心市况,同时提供培训,每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。
民众加入加盟系统后,可能五年内可赚回投资的一千万元,并展开长期经营一份属于自己的事业。
陈生明眼见快餐连锁店如雨后春笋般林立,并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务质量,导致价格竞争,同业间同构型高,陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。
想当初只一心想实现当老总的愿望,对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长,对以后进展则无法评断,处于信息的弱者角色,陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额,得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞,百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓,量贩店营业额则成长快速,如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。
以上信息无疑在陈生明心中蒙上一层阴影,心想加盟前应该对产业结构有所了解才是。
<表一>通路不营业额(亿元)
时刻
年月
百货公司
超级市场
连锁便利商店
量贩店
餐饮业
2000-12
153
62
97
128
220
2000-09
130
65
97
129
219
2000-06
144
64
93
134
213
2000-03
165
61
87
115
119
1999-12
168
64
85
111
200
1999-09
120
63
87
107
191
1999-06
127
64
88
110
197
资料来源:
行政院经济部所作「商业动态调查分析」
2.维护品牌的真实价值
陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重迭外,陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼,面对不同的族群(学生与上班族),因学生族群消费低、停留时刻长,而抑制了上班族群消费的成长,碍于总公司统一门面与内部陈设的规定,无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设,眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。
而公司在建构区域化的组织架构时,着重在品牌形象与大量复制连锁,但同时品牌形象大概还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青青年聚会的场所。
而渐错失其它如:
上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。
陈生明心想:
如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变,与公司开放外人加盟,来防止企业老化的意涵为何?
品牌的真实价值,是在努力维护既定的形象,依旧不断的去开拓新领域?
陈生明暗自忖度着:
该如何向公司提出开发新客群的建言。
3.采纳计时与兼职职员的代价。
一般情形,新手多由业务部门做起,资深的做采购,导致业务新手遇到采购老手。
快餐店消费者首先面对的确实是时常更替的新手的服务人员。
所幸的,
陈生明在总公司完善的治理系统支持之下,皆能在标准化治理程序下维持一定的产品与服务质量。
但面临快餐餐厅场此行业,大多为了降低成本而大量采纳计时职员,而计时职员之离职率高达70%,使陈生明一直忙于人员之补充与工作交接,目前在人力资源治理上面临不同的挑战,包括:
A.餐饮服务性质工作的固定形象,非一般大众所向往之工作性质行业。
B.因为竞争之激烈,加上求职人对工作价值观之改变,在人员的招募上遇
到相当大的困难。
C.为降低成本大量采纳计时职员。
D.全职与兼职人员,因薪资、责任、工作时数不同,如何领导他们。
此部份人力资源的治理,却花费了陈生明大部份的时刻,陈生明自忖:
这部份成本要如何计算?
是不是会造成日后职员年龄与资历上的断层?
且麦喜乐强调的是「全职涯培训」,从计时职员开始到高阶主管,都有不同的培训打算,受过充分训练的职员难免转业至同业阵营,将使同业间的同构型愈来愈高。
4.外食市场─引爆餐饮市场异业竞争的导火线
各家快餐店在产品上尽管有一些不同,然而以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方快餐食品,依旧在争取同一群快餐消费人口。
陈生明观看到隔壁统一(7-11)超商门庭若市,靠着物流、通路及温层治理(常温、低温、冷藏之产品)的优势不断地扩大渗透市场,甚至卖起新奇寿司手卷与北海道帝王蟹。
反观麦喜乐,由于它所强调的是快速便利的服务,因此,产品线不能太复杂。
以台湾门市来讲,汉堡的种类约十种,如此单薄的产品种类,想长期吸引顾客,难度专门高。
前阵子推广任选二样产品$49元的活动,职员就已兵疲马困,陈生明自忖:
万一隔壁的统一(7-11)超商卖起汉堡,将会是何局面?
怪不得总公司预测统一(7-11)超商将是以后最大的竞争对手。
5.市场定位─大小通吃,忽略了年龄的差不。
麦喜乐强调的是用餐的感受,卖的是一种气氛,故其消费客层并无明显之年龄区隔,不同于肯大基只锁定年轻人市场。
麦喜乐虽有极高之品牌知名度,台湾民众对连锁快餐店的印象,不管是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌,肯大基都屈居老二,落后麦喜乐。
但因强调服务的内容,也使得治理的复杂度较高,与造成品牌定位之失焦。
肯大基只晚麦喜乐一年来台,在1985年成立台湾第一家分店。
慈爱老爷爷的肯大基,陆续打败温娣姊姊、小骑士,但是一直无法战胜麦喜乐。
不管就性不、年龄和职业,肯大基和麦喜乐的消费群特性几无差不。
两家店在产品上尽管有一些不同,然而以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方快餐食品,依旧在争取同一群快餐消费人口。
然而台湾民众对连锁快餐店的印象,不管是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌,肯大基都屈居老二,落后麦喜乐。
陈生明在为了解客户习性,经由市场调查得知:
年龄上的差不才是市场定位的要紧变量。
青青年比中老年人更常去麦喜乐,其它不管性不、地区、收入…等等变项,几乎对去麦喜乐消费适应没有任何阻碍。
麦喜乐打破了所有社会阶级的区分‧但现在的青青年长成中老年人后,依旧会去麦喜乐?
中老年人是否因已对麦喜乐产品存着负面的印象?
这是否会是以后成长的阻碍?
其发生缘故是因为市场年龄层定位模糊所造成?
<表2>各年龄层在三个月内,经常去麦喜乐等快餐店消费的比率:
年龄
比率%
10-14
60.5
最高
15-25
50.5
26-30
42.0
31-35
51.3
36-40
38.2
41-50
30.0
51-60
20.0
60以上
16.0
最低
6.结尾
尽管麦喜乐擅于制造需求,但一位业界人士分析,麦喜乐也有弱点。
由于它所强调的是快速便利的服务,因此,产品线不能太复杂。
以台湾门市来讲,汉堡的种类约十种,如此单薄的产品种类,想长期吸引顾客,难度专门高。
麦喜乐也依照品牌调查,从顾客所选择与认同的品牌价值中,归纳出麦喜乐的营运优势。
但大概也应着重于没来、少来、不一定来的消费者分析,找出新营运利基。
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