项目管理总复习.docx
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项目管理总复习
项目管理期末复习
第一章:
概述
名词解释:
1.项目:
项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合,它与常规任务之间的关键区别是,项目通常只做一次;项目是一项独特的工作努力,即按某种规范及应用标准导入生产或生产某种新产品或某项新服务。
这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
P2
2.项目基本要素:
项目的总体属性;项目的过程;项目的结果;项目的共性。
P3
3.项目的特点:
目的性;寿命周期;依赖性;独特性;冲突性。
P6
4.项目管理:
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
P8
5.项目管理的特点:
(1)项目管理是一项复杂的工作。
(2)项目管理具有创造性。
(3)项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
(4)项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。
P10
6.项目四个阶段:
启动、成长、成熟和终止。
P8
7.项目寿命的周期:
慢开始——快增长——慢结束P7
论述题、简答:
1.项目管理的基本内容
基本内容包括:
(1)项目定义。
(2)项目计划。
(3)项目执行。
(4)项目控制。
(5)项目结束。
P11
2.从哪几个方面来理解项目管理定义。
P8
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
从以下几个方面理解:
(1)项目管理上一种管理方法体系,是一种已被公认的管理模式,而不是一次管理过程。
(2)项目管理的对象、目的。
即一系列的临时任务。
(3)项目管理的任务、职能与其它管理的职能是完全一致的,即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。
(4)项目管理运用系统理论与思想。
(5)项目管理的职能主要由项目经理执行。
第二章:
项目组织
名词解释:
1.组织:
组织是管理的一种重要职能,其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。
P16
2.矩阵式组织结构:
矩阵式组织结构是职能式组织结构和项目式组织结构的结合,它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。
P22
论述题、简答题:
1.建立组织结构的原则。
P16
建立组织结构时必须注意以下五个基本原则:
第一,组织结构必须反映公司的目标和计划,因为公司的活动是从目标和计划而来的。
第二,必须根据工作需要来设计组织结构。
第三,必须保证决策指挥的统一。
第四,必须创造人尽其才的环境,有恰当的分工,恰当的分权。
第五,必须有利于全过程及全局的控制。
2.矩阵式组织结构的优缺点。
P24
优点:
(1)项目是工作的焦点,具有项目式组织的长处。
(2)是覆盖在职能部门上的,它可能临时从职能部门抽调所需的人才,可以分享各个部门的的技术人才储备。
(3)项目组成员对项目结束后的忧虑减少了,对职能部门有一种“家”的感觉。
(4)对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活,而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。
(5)在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性,可以增加公司领导对项目的信任。
(6)当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。
(7)矩阵式组织在职能式组织和项目式组织之间具有较广的选择范围。
缺点:
(1)在矩阵式组织中,权力是均衡的,没有明确的责任者,项目的一些工作会受到影响。
(2)多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡,这既是它的优点,也是它的缺点。
(3)在矩阵组织的项目中,项目经理主管项目的行政事务,职能部门经理主管项目的技术问题。
(4)项目成员至少有两个上司,违反了命令单一性的原则,即项目经理和部门经理。
3.项目启动会议的目的。
P33
项目启动会议是项目成立以后的第一次全体会议,目的有:
项目组初步交流。
加深对项目目标的理解。
统一思想认识。
明确岗位责任。
4.项目组成员组成:
P31
项目经理和一定数量的科学家、工程师、技术人员和职员外,还应有:
项目工程师、制造工程师、现场经理、合同管理员、项目管理员、支持服务经理等。
第三章:
项目经理
名词解释:
1.项目经理:
即项目负责人,负责项目的组织、计划及实施过程,以保证项目目标的成功实现,在项目中起关键作用,是项目小组的灵魂。
P38
论述题:
简答题:
1.项目经理与部门经理的区别。
P38
在企业中各自承担的角色、责任、权利与义务各不相同:
部门经理:
是某一领域的专家,对该部门业务非常精通,能指导下属专业工作。
在承担责任方面,部门经理决定如何去做,谁去做,完成任务需要什么资源,是直接的技术监督者。
在解决问题方面,习惯运用“分析”方法,从局部角度看问题,主要负责本部门的管理工作。
项目经理:
项目经理是一个通才,必须具有丰富的经验与广阔的知识背景。
在承担责任方面,是一个促成者,他决定需要要做什么,什么时候必须完成以及如何获得项目所需要的资源。
在解决问题方面,运用系统的方法,从整体的角度看问题,把分解的问题综合起来。
职责范围的不同,权力上存在一定的冲突。
2.项目经理的职责。
P40
体现在三个层次上:
即项目经理对企业所应负的责任。
对项目所应负的责任。
对项目小组成员应负的责任。
3.项目经理权力表现在哪几个方面。
P43
表现在三个方面:
(1)对项目进行组织,挑选项目组成员的权力。
(2)制定项目有关决策的权力。
(3)对项目所获得的资源进行分配的权力。
4.项目经理应具备的能力。
P44
(1)充分获得资源的能力。
(2)组织及组建团队的能力。
(3)权衡项目目标的能力。
(4)应付危机及解决冲突的能力。
(5)谈判及广泛沟通的能力。
(6)领导才能及管理技能。
(7)技术能力。
(8)创业能力。
5.项目经理所应具备的素质特征。
P49
(1)有管理经验,是一个精明而讲究实际的管理者。
(2)拥有成熟的个性,具有个人魅力。
(3)与高层领导有良好的关系。
(4)有较强的技术背景。
(5)有丰富的工作经验,在不同的岗位,不同的部门工作过,良好的人际关系。
(6)具有创造性思维。
(7)具有灵活性,又有组织性和纪律性。
6.项目经理所应具备的性格特征。
P49
(1)诚实、正直、热情。
(2)遇事沉着、冷静、果断。
(3)善于沟通。
(4)敏感、反应敏捷。
(5)多面手。
(6)精力充沛。
(7)自信、具有进取心。
(8)善解人意。
7.挑选项目经理的原则。
P50
(1)考虑候选人的能力。
(2)考虑候选人的敏感性。
(3)考虑候选人的领导才能。
(4)考虑候选人应付压力的能力。
8.挑选项目经理的方式:
P51
(1)由企业高层领导委派。
(2)由企业和用户协商选择。
(3)竞争上岗的方式。
第四章:
项目目标和项目范围管理
名词解释:
1.项目目标:
简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。
P57
2.项目的目标的特点:
多目标性,优先性和层次性,P57
3.实施项目的目的:
就是充分利用可获得的资源,使得项目在一定的时间内,在一定的预算下,获得所期望的结果。
P57
4.组织:
就是指一个由带有一定目的的许多人,为协同活动而建立起来的系统。
P60
5.目标管理:
是一种把总体目标与具体目标计划相联系的管理方式。
P63
6.项目范围:
是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的。
P63
7.项目范围的管理:
也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。
P65
8.项目目标文件:
是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施计划的文件,也称项目作项目建议书。
P71
论述题、简答题:
1.确定项目目标的意义:
P59
确定了项目目标,实际上就是明确了项目及项目组成员共同努力的方向,项目目标的确定实际上可以作为一种沟通的方式,体现在项目组成员之间,为一个共同目标走进一个项目组,明确了项目目标,明确自己该做什么。
也体现在项目组与母公司之间,成员一开始就知道项目为实现组织的什么目标服务的。
还体现在项目与顾客之间,也就是满足顾客的具体要求。
目标的确定还可以产生一定的激励作用。
具体表现为对项目组成员的激励,使成员调整个人目标与项目目标达成一致。
确定项目目标也为制定项目计划打下了基础。
没有明确的项目目标,项目的有关利益人员将不清楚项目是否处在通往成功的道路上;如果没有明确的项目目标,很难评估项目的结果是否与期望相符,没有明确的项目目标,个人目标的确定将难以与项目整体目标相联系。
2.确定项目范围的意义。
P64
(1)提高费用、时间和资源估算的准确性。
(2)确定进度测量和控制的基准。
(3)有助于清楚地分派责任。
3.项目目标文件的功能。
P72
(1)确定项目目标。
(2)确定与项目有关的关键假设。
(3)确定项目范围。
(4)确定完成项目所需资源。
(5)初步确定项目进度计划。
第五章:
项目计划
名词解释:
1.计划:
计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。
P82
2.项目计划:
项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。
P82
3.项目基准计划:
项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划,也即初始拟定的计划。
项目基准计划一经确定是不变的。
P84
4.项目基线:
项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标,以及人员和其他资源使用指标等。
项目基线是会发生变化的。
P85
5.滚动计划:
用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划,随着项目的推进,分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。
P87
6.项目计划的基本要素:
时间、成本、质量。
7.工作分解结构图(WBS):
是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的的结构示意图。
P96
8.线性责任图(LRC):
是将所分解的工作落实到有关部门或个人,并明确表示出有关部门(个人)对组织工作的关系、责任、地位。
P103
9.项目行动计划表:
是指为了实现项目目标,而将有关一系列活动或任务进行细分,并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等,加以记录所形成的表格。
P105
简答题、论述题:
1.项目计划为什么这么重要。
P83
项目计划是项目实施的基础。
在项目管理与实践中,项目计划是最先发生并处于首要地位的职能,项目计划是龙头,它引导项目各种管理职能的实现,是项目管理活动的首要环节,抓住这个首要环节,就可以提挈全局。
项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据。
项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。
2.项目计划制定过程中应遵循的原则。
P84
有五个原则:
(1)目的性。
(2)系统性。
(3)动态性。
(4)相关性。
(5)职能性。
3.项目计划是如何分类的,内容是什么。
P85
分为概念性计划、详细计划、滚动计划。
(1)工作计划。
(2)人员组织计划。
(3)设备采购供应计划。
(4)其他资源供应计划。
(5)变更控制计划。
(6)进度报告计划。
(7)财务计划。
(8)文件控制计划。
(9)应急计划。
(10)支持计划。
5.项目计划过程有几大步骤。
P95
(1)定义产品。
(2)确定任务。
(3)建立逻辑关系图。
(4)为任务分配时间。
(5)确定项目组成员可支配的时间。
(6)为任务分配资源并进行平衡。
(7)确定管理支持任务。
(8)重复上述过程直到完成。
(9)准备计划汇总。
6.制订WBS的基本步骤有哪些,如何确定工作分解的详细程度。
P102
(1)根据项目的规模和复杂程度,确定工作分解的详细程度。
(2)根据工作分解的详细程度,将项目进行分解,直至确定的、相对独立的工作单元。
(3)根据收集的信息,对于每一个工作单元,尽可能详细地说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入,进行成本和时间估算,确定负责人及相应的组织结构。
(4)责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核,并形成文件上报上级机构或管理人员。
(5)逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序,即逻辑关系。
(6)项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算,并作为项目预算的基础。
(7)时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”,这是项目网络图的基础,也是项目工作计划的基础。
(8)各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。
(9)项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价,拟订项目的实施方案。
(10)形成项目计划,上报审批。
(11)严格按项目计划实施,并按实践的要求,不断修改、补充、完善项目计划。
分解时要考虑:
(1)分解对象:
大而复杂项目最高层可粗略,层次越低,可越详细。
小而简单的项目可详细一些。
(2)使用者:
对于项目经理不必过细,对计划执行者,应分得较详细。
(3)编制者:
对项目的专业知识、信息、经验掌握的越多,则可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求。
7.LRC图的作用P103
LRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人,并明确表示出有关部门(个人)对组织工作的关系、责任、地位。
可用以明确项目组织中各部门或个人的职责,还可用于系统阐明项目组织内部部门与部门之间,个人与个人之间的职责。
使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目中的基本职责,而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任,从而充分、全面地认识到自己的全部责任。
8.项目行动计划表的表现形式:
P105
是指为了实现项目目标,而将有关一系列活动或任务进行细分,并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等,加以记录所形成的表格。
有GoZinto图式、备忘录式、表格式。
第六章:
项目估算及预算
名词解释:
1.学习曲线:
一般而言,当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高。
换言之,产量增加一倍时,单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少。
这一比例称为学习率。
简答题、论述题:
1.项目估算活动所需要的时间受哪些因素影响,为什么不能直接用工作量作为活动时间估算。
P124
影响的因素有:
(1)参与人员的熟练程度。
(2)突发事件。
(3)工作效率。
(4)误解和错误。
在进行估算时需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异,因此不能直接用工作量作为活动时间估算。
2.活动时间估算方法有哪几种,德尔菲法和三点法的具体步骤。
P126
活动时间估算有
(1)经验类比。
(2)历史数据。
(3)专家意见。
(4)德尔菲法。
(5)三点法。
德尔菲法:
首先对项目和要估算的活动进行简要介绍,然后让群体中的每一个给出他能得到的最好估计,其结果(第一轮)以列表和直方图形式反馈给群体。
在此基础上,给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由,然后每人再进行下一轮的推测,得到新的结果(第二轮)。
再次让人们讨论进行新的估计(第三轮)。
在第三轮结果的基础是进行最后的调整,而得到的平均值就是德尔菲法估算得到的结果。
三点法:
确定活动完成的三种可能时间,一种是乐观估计,即假设活动所涉及的所有事件均对完成该活动最为有利,记为O。
另一种是悲观估计,即假设现实中总遇到不得因素,使得活动的完成被延误与耽搁,记为P。
最后一种是正常估计,即一般情况下完成活动所需要的时间,相当于活动时间的随机分布的均值。
记为M。
得:
M=(O+4M+P)/6
3.项目预算的特性:
P128
预算是一种资源分配的计划,预算分配的结果可能并不能满足所涉及人员的利益要求,表现为一种约束,所涉及的人员只能在这种约束的范围内行动。
即为约束特性。
项目预算也是一种控制机制。
预算可以作为一种比较标准而使用,一种度量资源实际使用量和计划用量之间差异的基线标准。
即为控制特性。
4.进行预算估算的两种基本策略是什么。
各有什么优缺点。
P131
(1)自上而下的预算。
优点:
总体预算比较准确,上中层管理人员丰富的经验往往使得他们能够比较准确地把握项目整体的资源需要,从而使项目的预算能够控制在有效率的水平上。
另一优点:
预算在一系列任务中进行,,避免了有些任务过分被重视而获得过多的预算,同时涉及到任务的比较,不会出现重要任务被忽视的情况。
(2)自下而上的预算。
优点:
比起高层管理人员来,直接参与项目建设的人员更为清楚项目所涉及活动所需要的资源量。
缺点:
所有涉及的任务都要考虑到,比自上而下的预算分配更为困难。
上级对下级预算的不信任。
5.活动导向的预算和项目导向的预算有何不同。
P134
活动导向的预算是综合各方面的情况,分门别类地确定每一种资源的需要量,各个项目的收入和支出被分散到各种活动中,很难从中看出一个项目本身的财务状况。
项目导向预算是以项目为单位编制收入和支出预算的体系,并不是替代面向活动的预算,而是附加其上,可以掌握项目的财务情况。
6.有哪两种面向项目的预算。
各自的工作流程。
P135
(1)计划规划预算系统PPBS。
主要工作流程:
A识别每一主要活动领域内的目标。
B对能够达成目标的项目进行分析,对持续多年的项目和短期项目均进行考察。
C估算每个项目的总成本,包括间接成本。
D对替代性的项目和项目集在期望成本、期望收益和期望项目寿命方面进行最终分析。
(2)零基预算ZBB。
主要工作流程:
对每一个项目进行描述和评价,将它们按照成本----效益或者其它恰当的度量而进行排序,根据这种排序来决定资金的提供。
7.影响成本其它因素。
解决办法是什么。
P140
(1)资源价格的变化。
以一定比例增加所有成本估算,更有效的办法是确定哪些投入在项目成本中占据重要比重,对其中每一种估计其价格变动的方向和速度。
(2)人工工资上涨的速度。
采用不同人员不同预期工资上涨率的方式使得预算更为准确。
(3)管理者能容忍多大程度估算错误。
向估算精度。
(4)存在人为的因素。
上下多多沟通。
第七章:
项目进度计划
名词解释:
1.项目进度计划:
是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划。
P146
2.时差:
如果最迟开始时间与最早开始时间不同,那么该活动的开始时间就可以浮动。
这个浮动时间称为时差。
P147
3.周期:
完成工作所需要的时间。
P147
4.关键线路:
如果项目的计划安排的很紧,以使项目的总工期最短,那么就要有一系列的时差为零的活动,这个系列就是关键线路。
P147
5.关键活动:
时差为零的活动。
P147
6.项目进度计划的形式:
带日期有工作任务分配表;甘特图。
P147
简答题、论述题:
1.制定项目进度计划的方法在哪几种。
采用哪一种进度计划方法主要考虑的因素。
P144
(1)关键日期法。
(2)甘特图。
(3)关键路线法。
(4)计划评审技术。
要考虑的因素:
(1)项目规模的大小。
(2)项目的复杂程度。
(3)项目的紧急性。
(4)对项目细节掌握的程度。
(5)总进度是否由一两项关键事项所决定;(6)有无相应的技术力量和设备。
2.项目进度计划的目的是什么。
P146
有五个目的:
(1)保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。
(2)协调资源。
(3)使资源在需要时可以利用。
(4)预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级。
(5)满足严格的完工时间约束。
3.应用网络计划技术于项目进度计划包括几个阶段:
P152
(1)计划阶段。
(2)进度安排阶段。
(3)控制阶段。
4.网络图的形式。
P152
节点式网络和箭线式网络两种。
5.进度计划在执行中的调整有哪几种情况。
P169
有三种情况:
(1)将因某种原因需要取消的工作从网络图中删除。
(2)由于编制网络计划时考虑不周或因设计变更需要量在网络图上增添新工作。
(3)由于实际项目进度有提前或拖期现象,要修正某些活动的作业时间。
6.调度工作的主要任务。
P171
(1)落实材料和加工定货,组织物资资源进场。
(2)落实劳动力,组织劳动力平衡工作。
(3)检查计划执行情况,掌握项目动态。
(4)预测计划执行中可能出现的问题。
(5)及时采取措施,扫除实施过程中的一切障碍,保证计划实现。
(6)召开调度会,必要时使用调度手段,下达调度令。
第八章:
项目的资源管理
名词解释:
1.资源计划:
是一个项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时得到他们及如何使用它们的过程。
P176
2.资源均衡:
就是要项目的资源需求图中,为了使各活动的资源需求的波动最小,对总时差或自由时差进行再次分配。
P183
3.资源使用率:
是指资源的使用时间的比率。
P189
简答题、论述题:
1.资源的分类。
P176
有三种分类方法:
(1)根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类。
(2)根据项目所需要的资源的可得性进行分类。
(3)根据项目中所需要的资源的特点进行分类。
2.在确定资源方案时,要考虑哪几点。
P178
(1)在选择资源时,要尽可能地使其具有最大的适应性。
(2)如果某类特殊资源的使用数量达到一个确定的值后,那么,对这类特殊资源的使用越多,单位时间区段的成本反而会逐渐减小。
(3)某种资源的边际贡献,会随着对它们的使用而逐渐减小。
(4)某些资源是分散的。
(5)资源是组织的财富。
(6)组织善于对其拥有的资源实施控制。
3.各种资源的生产能力。
P178
(1)额定能力。
(2)有效能力。
4.资源分配的优先原则是什么。
P190
(1)具有最小时差的活动。
(2)最迟完成时间最小的活动。
(3)需要资源量最多或最少的活动。
(4)工期较短或工期较长的活动。
第九章:
项目的跟踪与控制
名词解释:
1.项目跟踪:
是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等,在项目实施的整个过程中对影响项目的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程,核心在于及时反映项目变化、提供有关信息报告。
P201
2.信息:
信息就是在观察、研究过程中获得的数据、新闻和知识,不是已知或肯定的东西,而是通过研究、观察或媒介得到的新的内容。
P202
3.项目跟踪对象:
在项目实施期间,凡是存在不肯定性或可能发生变化并因此对项目成功实现有影响的方面和因素都是项目跟踪的对象。
P206
4.项目控制:
是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中,由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰,项目的实施进展必然会偏离预期轨道。
为此,项目管理者根据项目跟踪提供的信息,对比原计划(或既定目标),找出偏差,分析成因,研究纠偏对策,实施纠偏措施的全过程。
所以项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态过程。
P209
5.偏差:
是指实际成本、进度或质量指标对相应计划间偏离。
P214
6.项目变更:
当项目的基准发生变化时,几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化,因此必须对各种发生的变化采取应变措施,这种行动称为项目的变更。
P224
简答题、论述题:
1.项目的计划、跟踪和控制的主要对象。
P201
主要对象是:
时间/进度、成本/预算、质量/技术指标。
2.项目信息的采集方式有哪些。
P204
主要有
(1)发生频率统计法。
(2)原始数据记录法。
(3)经验法。
(4)指标法。
(5)口头测定法。
3.实现项目控制的三部曲。
P209
(1)寻找偏差。
(2)原因与趋势分析。
(3)采取纠偏行动。
4.三种控制过程。
P211
(1)自动控制。
(2)通过/通不过控制。
(3)后控制。
5.项目控制分析工具。
P214
(1)偏差分析。
(2)趋势分析。
(3)关键比值。
(4)因果分析。
6.关键比值的数学表达式怎样,项目经理如何利用关键比值进行项目控制。
P216
表达式为:
(实际进度/计划进度)χ(预算成本/实际成本)
(实际进度/计划进度)为进度比值,(预算成本/实际成本)为成本比值。
两个都大于1时,项目活动状态是好的,当一个大于1,一个小于1,项目经理要具体分析。
7.项目三大控制权衡。
P218
(1)质量控制。
(2)进度控制。
(3)控制权衡。
8.为什么变更控制对项目经理来讲这么困难。
P224
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