建设银行长春工农大路支行员工绩效管理.docx
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建设银行长春工农大路支行员工绩效管理
建设银行长春工农大路支行员工绩效管理
第2章工农大路支行员工绩效管理现状及分析
工农大路支行概况
银行业在国民经济中发挥重要的作用,是重要的金融中介,在过去一些年里,
我国经济高速增加和实行量化宽松的货币政策,使得银行业在一按时刻内飞速
进展,可是在快速进展的同时,不能轻忽存在的问题,如经营管理、风险控制、
绩效考核等。
若是不能正视这些问题,一味的盲目进展,银行业可能会影响中国
经济的进展,乃至影响社会稳固。
1954年10月1日中国建设银行正式成立,是目前国有五大商业银行之一,
随着银行业的进展,建设银行不断改革,此刻已是股分制商业银行。
公司和个
人银行业务和资金业务是建设银行重要的经营范围,截止到2012年中国建设
银行在中国内地成立了14121家分支机构,同时在香港和墨尔本等地域也设立了
分行,建设银行还成立了多家子公司为广大客户提供全方位的金融服务,这些子
公司包括:
建信基金、建信人寿、建行俄罗斯、建行亚洲等。
截止到2013年6
月末,建设银行的市值已经达到1767亿美元,在全世界上市银行中还在第五位,
建设银行取得的成绩主如果由于中国建设银行客户基础雄厚,能够与大型的企业
集团和在某些行业的主导企业始终维持着良好的联系,营销网络遍及全国各
地,能够知足客户多方面的需求。
在2014年5月8日发布的福布斯全世界2000强
企业名单中,建行连任全世界第二大企业,可见中国建设银行进展势头猛进1。
中国建设银行股分有限公司长春工农大路支行成立于2001年4月23日,分
别具有金融、保险、基金等各类专业型人材。
最近几年来,我行资产规模不断扩大,
截止到2013年末,支行资产共计亿元,各项存款亿元,各项贷款
亿元,实现利润万元。
经营产品项目不仅包括传统的银行项目,
如大体建设贷款、投资咨询、工程造价咨询、流动资金贷款、项目融资和房地
产金融等,这些传统项目具有必然的优势,同时还不断进行创新,不断开拓新的
渠道,经营一些中间业务,如担保性、基金信托和资讯类等,也利用现代的信息
技术开发了一些新的产品,如网上银行等借助网络的产品,产品种类已经发生了
专门大的转变,从最初的存贷款不断的扩展,此刻已经进展到十几大类数百个品种
的产品,如电子银行类产品、资金类产品、银行卡类产品等,而且还不断的利用
新的技术,不断可扩展新的业务,开拓新的领域,以保障在市场竞争中具有竞争
优势,不断地向前进展,提高自己的经营绩效。
工农大路支行员工绩效管理现状
建设银行总行具有一级法人的资格,全行上下主要进行战略控制型管理,人
事与鼓励约束机制改革也在全行范围内不断进行尝试,对各分支机构实行全面领
导,制定统一目标和战略要求,规范各个分支机构的行为,给与各个分支机构相
应的支持,成立了诸如经济增加值的绩效考核机制和资源配置机制,以保障建行
整体战略目标的实现。
2006年以来,建行长春工农大路支行一直探索以经济效
益为核心,有力的规范管理为基础,合理的结构调整为保障的绩效管理体系,并
取得了必然的效果。
2010年以来,该行开始推行新的鼓励约束机制,成立新的
员工绩效考核体系和鼓励奖惩体系的绩效管理体系。
专门是在最近,该行成立了
表现长期的鼓励效益工资的分派制度,并取得实际应用,目前该行正处于绩效考
核向绩效管理的过渡时期,正处于绩效管理的关键时期,在该时期绩效考核方式
主要包括以下两个层面:
第一个层面是对员工的考评。
在那个层面中员工依照不同的级别能够分为一
般员工和中层管理员工两个部份,对员工的评价通常采用360度反馈法。
一般员
工在部门内通常采用自评、同事互评和上级评价三种方式,这三种方式综合使
用,第一员工自己要对自己进行评价,主如果述职报告的形式,第二是有权评价
的同事对被评价的员工进行相应的评价,最后是由被评价的员工的上级对员工的
表现进行评价,然后对三类评价分值依照必然的方式进行加权汇总,得出最终评
价结果。
具体的实施进程如下:
每一年年末一般有行长和人力资源部门的相关人
员组成员工绩效考核小组,对全部员工的德、能、勤绩四个方面进行综合评价,
其中德包括踊跃性、责任性等方面的内容,能包括思维能力、表达能力、组织能
力、操作能力、协调能力等方面的内容,勤包括出勤率、主动性和尽力程度等
方面的内容,绩包括工作方式、工作质量和服务意识等方面的内容,每一个方面?
又分为优、良、中、差四个档次。
对中层管理人员的考核与基层员工的考核方式
大体相同,只是在考核人员的肯定和考核权重的分派存在必然的不同。
上级管
理人员和同事对被考核者的考核权重比例定位6:
4,对员工考核结束后,考核
领导小组按照所评定的员工分数进行排序,以不超过总员工人数的30%为原则,
前30%的员工评定为优秀员工,后70%的员工要结合日常工作表现最终肯定所
属考核的不同档次。
考核结果为优秀的员工要给与相应的奖励,如提高相应的浮
动工资等,在职位晋升方面给与加分,增加工作踊跃性;考核为良好的员工,在
工作续聘和职位晋升等方面优先考虑,也是留职的大体条件;考核结果为中等的
员工,应该对其进行说服教育或安排离岗培训;考核结果为差等的员工,能够对
其解除劳动合同或是降低其职务。
第二个层面是对高管人员的绩效考核。
对高管人员的绩效考核通常采用的是
经济增加值法和关键绩效指标法相结合的形式,对不同指标设定相应权重,然后
对对各指标的最终得分进行汇总,并把全省高管的绩效分数进行排名,排名结果
与高管奖金直接相连,以此鼓励高管尽力工作。
在全部排名中排在倒数10%的高
管要对其进行问责,分析绩效低下的原因,对症下药提高绩效,但是对持续三年
都在总排名中排在倒数10%的高管要对其进行相应的处分,如降职等。
从绩效考
核体系实施的这几年的时刻来看,绩效体系设计得还算合理和全面,绩效考核体
系的实施增进了该行绩效的提高,并取得了必然的成效,可是由于该银行的绩效
考核体系本身存在的系统误差和一些外界原因,使得绩效考核体系实际实施效果
与假想中的实施效果仍然存在必然的差距,主要表此刻以下几点:
第一,绩效考
核作用没有充分发挥,仅仅成了奖金分派的一种手腕。
第二,绩效考核体系复
杂化,使得有些考核难以衡量,无益于实际操作。
第三,一些员工与中层管理者
对绩效考核体系重视程度不够,考核起不到应有的作用,大多流于形式。
第四,
支行与各个部门每一年都订立相应的绩效标准,绩效目标的完成情形作为奖金的分
配依据,可是往往到年关时候各个部门的绩效目标完成的都专门好,而整个银行的
绩效目标却不是很理想。
第五,一方面各部门的领导者都意识到绩效管理的重要
性,可是在推动绩效管理的进程中难以有序进行,致使无法有序进行的障碍往往
来自各部门的领导者。
?
工农大路支行员工绩效管理存在的问题
建设银行一直以来都是以政府事业单位为体制运营的国有大型银行,建设银
行的股分制改革进程中,绩效管理的引入使得股分制机制的优化加倍顺畅,可见
绩效管理在建行的股分制改革中的作用不可轻忽。
但是,由于建设银行的机构庞
大,组织复杂,企业文化固化等原因,使得在国有银行在股分制改革进程中出现
了国有股分制银行专有的慢慢性、层级性等特征,专门是绩效管理在基层支行的
具体实施进程中尤其明显,建设银行长春工农大路支行的绩效管理工作还处在起
步阶段,还有很多不完善的地方,比较明显的是绩效评估方式的应用还不够成熟,
考核标准还不完善,不能按如实际情形灵活应对,人材在人力资源管理战略中的
地位尚未受到充分重视,具体的问题主要表现为以下几点:
绩效管理熟悉误区
目前,绩效管理在行业银行中的应用还处于起步阶段,虽然大多数管理人员
已经意识到绩效管理在银行中的重要作用,可是如何合理对员工绩效进行评估还
有很多不完善的地方,对绩效管理的熟悉还存在专门大误差。
绩效管理要想在商业
银行中顺利进行,第一对绩效管理要有正确的熟悉,树立起绩效管理理念。
从目
前来看,人们对绩效管理主要存在以下几个方面的错误熟悉:
(1)绩效管理等同于薪酬管理
绩效管理体系充分发挥作用的先决条件需要有有效的鼓励体系做顽强的支
持,但是,目前我国国有银行进行体制改革的进程中,对员工利益触动的第一是
员工的薪酬,银行业务部门或业务类的员工机缘占全部员工的90%,由于工作的
细化和高度的数值化,使得员工的工作业绩直接与薪酬挂钩,这就会使得银行
内的管理人员和员工错误的以为绩效管理就是薪酬的涨或降,最终致使银行绩效
管理就是员工的薪酬分派管理的错误熟悉,即绩效管理等同于薪酬管理。
(2)绩效管理实施的错误熟悉
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部份,需要人力资源部门为主导和
其它部门紧密配合,事实上,绩效管理得对银行内全部员工进行的管理,全行内
的员工都应该端正态度,认真对待绩效管理,承担起相应的责任,具体的进程应
该是由部门人员和上级领导进行讨论制定出符合实际的目标任务书,员工能够参?
照目标任务书制定符合自己的工作计划,员工依照计划一步步实现所设定的目
标。
在实施进程中,还要成立实时跟踪系统,对计划完成情形能够有及时的了解,
同时对完成计划的关键环节进行记录,等待计划完成后,还要对其进行合理的考
评,若是有必要还能够与员工进行面谈,目的是取得加倍有效的信息,最后将考
评结果放到实处进行应用。
上面提到的这些工作,单独依托人力资源部门是无法
有效完成的,需要不同部门和全部人员都参与到绩效管理进程中,踊跃配合人
力资源部门,以有效的进行绩效管理,若是没有各个部门的参与和全部员工的
投入,绩效管理是很难达到预期的效果。
另外,绩效管理仅仅呗看做是人力资源
中一种专业技术,一种独立的部份,不能专门好的与人力资源其他版块进行有效的
配合,绩效考核信息利用程度超级低,造成资源浪费,只被看做是一种薪酬分派
的手腕。
银行员工应该在自己的职业进展、培训和薪酬管理等方面充分利用绩
效考核的信息,但是在实际操作进程中这种绩效考核信息仅仅被用于员工的薪酬
奖惩方面,用途单一,人力资源管理的其他环节缺乏对相关绩效考核信息的运用,
如此就使得绩效管理的作用不能充分发挥。
(3)绩效管理等同于绩效评估
对绩效管理的另一个错误熟悉就是将绩效管理等同于绩效评估,这是因为多
数员工以为绩效评估实施后,只要进行绩效评估,有应该设计绩效评估表,肯定
相应的评估标准,对评估指标进行量化,同时年关还要进行全方位的评估,并根
据评估结果领取自己的奖金,以为那个进程就是绩效管理。
事实上,绩效评估值
是对员工绩效评价的进程和方式,和绩效管理并非是同一回事,只是绩效管理的
一部份。
绩效管理相对于绩效评估是个完整的、系统的管理进程。
在长春工农大
路支行的绩效管理的实践中发觉,银行把主要精力都放在绩效管理的进程和方式
上面,轻忽了绩效管理的其他方面,如员工之间的沟通和上下级之间的沟通等,
这就会影响员工的个人目标与组织目标的结合,最终绩效也会降低。
(4)绩效管理目的的错误熟悉
绩效管理的目的简单的被以为是员工受到管理和约束的方式,虽然建设银行
在转制中已经制定了详细的绩效管理体系和相应的绩效评估制度,可是从目前的
情形来看,绩效管理仍然处在低级阶段,通常被以为是任务分派阶段,员工简单
的以为绩效管理是自己必需要完成的领导分派的任务。
事实上,绩效管理需要员?
工之间和上下级之间进行有效的沟通,明确自己的目标和任务,避免不通过沟
通就简单的分派任务造成员工迷惑和抵触心理,使工作效率下降,使员工增强企
业的归属感,加倍尽力为企业工作。
绩效管理的真正目的是使员工和企业能够提
高绩效,通过有效的沟通,工作中所产生的问题能够取得迅速的解决,避免员工
只是约束和指责的对象。
所以,员工对绩效管理的目的有个清楚的了解超级重要,
树立员工的正确熟悉,消除对员工产生的负面影响,这是绩效管理能够顺利有序
进行的重要保障。
高层管理者支持不足
绩效管理的顺利实施需要一年后全部员工和各个部门的紧密配合才能实现,
专门是需要管理层的大力支持。
管理层的支持包括高级管理层和中级管理层的支
持和配合,这是绩效管理顺利实施的保障。
但是,建行的大多数领导主要关心直
接影响建行进展的业务拓展、客户服务和市场占有率等方面,并投入大量精力,
对影响银行进展的生效慢的绩效管理投入力量不足。
有的部门向上级反映要求人
力资源部门制定相应的绩效管理制度、考核方式,按期做报表,按期进行汇报等,
可是如何能够从全行的角度动身来对员工绩效进行管理却没有详细的说明。
同时
有目的、有计划的人力资源管理计划却得不到高层领导的大力支持。
有的领导认
为,人力资源部门主如果招聘足够的人员,按规定给员工发放工资和奖金,只要
有必然数量的员工工作,人力资源就专门好的履行了义务。
由于高层领导的支持不
足,使得人力资源部门制定的计划很难与员工绩效管理良好衔接,所以,只有高
层领导的大力支持,人力资源取得良好开发和管理,员工的绩效管理才能有效进
行。
绩效指标设置不合理
建设银行长春工农大路支行由于没有全面覆盖的KPI管理体系,通常部门的
绩效就代表部门内员工的绩效,只是部门间绩效存在不同,员工之间的个体不同
很难反映出来,对员工的个人的绩效考核只是年末采用360度考评,可是多数情
况都是形式主义,这就使得工作尽力、成绩突出的员工不能取得更好的待遇,而
那些工作偷懒、不思进取的员工不能取得应有的惩罚,员工的正向和负向鼓励不
足。
由于对指标的量化程度不足,使得体面分数占有专门大比重,使得评价缺乏公?
平性。
员工的个人行为目标很难与整个银行的整体目标相一致,目标存在不合,
最终致使银行目标的实现困难。
同时绩效指标的设定缺乏重点,不能在关键业务
给与足够的重视,缺乏对员工的正确引导,使员工工作缺乏踊跃性。
员工的绩效
考核指标主要集中于以下两个方面:
一个方面就是考核多集中于德、能、勤、绩
等方面,这些方面主如果对员工工作的进程和行为的一些定性的评价,缺乏对员
工工作结果的定量评价,指标设定的也不够全面。
另一个方面主要集中于员工工
作内容和任务的完成情形,改方面主如果定量的考评,二对员工的工作进程和行
为缺乏相应的定性评价,评价内容也不充分。
长春工农大路支行实际上只强调前
端业务部门的绩效管理,对这些部门的绩效管理的指标大多是通过财务指标来确
定,对于其他业务部门缺乏具体的绩效指标,各个部门无论干好干怀,最终得分
并无专门大不同,这就使得各个部门只顾自己的利益,部门之间常常出现矛盾,
缺乏彼此合作,最终致使整个银行效率低下。
绩效考核结果反馈效率低
绩效考核结果的反馈是绩效考核中的最终环节,也是最薄弱的额环节,通常
情形是通过公司内部公告等形式向员工说明反馈结果,大体没有管理者和员工进
行面对面的详细交流和沟通,一路寻觅产生如此结果的原因,帮忙员工不断改良
方式,提高工作绩效。
绩效考评反馈效率低下主要有以下两个方面的原因:
第一
个原因是管理者可能以为员工大多愿意同意表扬,不肯意同意批评,不良绩效员
工的反馈可能引发其对工作的不满,在未来的实际工作中采取不配合的态度,影
响银行绩效的提高,还有可能是管理者以为绩效考评缺乏有力的依据,员工根本
没有对绩效考评结果完全信服,同时反馈结果也可能存在必然的争议。
第二个原
因是可能是管理者自身的问题,由于管理的知识层面和能力,使得管理者自身缺
乏反馈的意识和能力,对绩效管理的内涵的理解存在专门大误差,或是管理者的
沟通能力欠佳。
从最近一些年的情形看,虽然绩效考评在各个层面都在进行,但
是无论是管理者仍是员工对其重视程度都不够,他们只是以为绩效考评是各个期
末的一种常规性的工作,是单独的工作,他们普遍以为绩效考核只是人力资源管
理的一项任务,大体不把绩效考评提升到人力资源管理与开发的高度。
在考核初
期,管理者没有向员工说明考核的目标与银行的整体目标的关系,员工缺乏对各
个目标的理解,这种考评缺乏全局性和战略性,单独为了考评而考评,很难达到?
预期的考评效果。
总而言之,建设银行长春大路支行近几年来的绩效考评虽然取得了必然的成
绩,可是由于考评体系的不完善和外部环境的影响,使得目前的绩效考评体系
不能专门好的适应银行业务的进展需要,因此,全面实施绩效管理,使绩效管理的
理念贯穿整个银行的全数员工,是提高银行绩效管理水平的关键,增强银行市场
竞争力的重要条件。
工农大路支行员工绩效管理存在问题的成因分析
理念方面的原因
长春工农大路支行绩效管理理念方面的缺点主要表现为管理质量和管理效
率的重视程度不够,出现进展不均衡、规模盲目扩大、鼓励误差等问题。
具体表
现为:
第一管理指标主要以静态的财务指标为主,不能完全反映出绩效的内容,
目前长春工农大路支行的绩效评价大体依赖于财务指标,虽然近几年来绩效管理
指标在不断完善,大体形成以财务指标为主的绩效考核指标体系,可是仍然没有
形成包括员工进展等完整的绩效考核指标体系,对财务指标的滞后性没有取得很
好的弥补,难以表现和引导未来绩效。
第二内部管理控制滞后,属于事后导向,
约束弱化现象超级严峻。
内部管理控制的滞后性使得各部门间很难有效配合,私
益性加倍严峻,违规经营、不合法竞争、欺骗客户等事件时有发生,同时很难及
时纠正错误。
约束弱化问题也有如下几个方面的表现:
重视眼前利益、轻忽长久
利益,注重经营业绩轻忽内部管理控制情形愈来愈突出,管理内容只是笼统的内
部管理控制,管理指标缺乏系统性,而且量化程度低。
管理方式主如果事后管理,
事前预防和事中管理不足。
组织架构不能实现有效的管理,银行内部设立的管理
制衡机制难以有效发挥作用。
再次单一化短时刻化的鼓励方式,缺乏长期的鼓励方
式,使得要么鼓励过度,要么鼓励不足。
人力资源管理是一个综合的管理内容,
绩效管理只是人力资源管理的一个版块,应该与人力资源的其他版块如薪酬管
理、教育培训等紧密结合,如此才能发挥出合力的作用。
可是从目前来看,长春
工农大路支行的绩效管理呈现出相对片面和孤立的情形,缺乏与人力资源管理的
其他版块有效合作,只是将绩效评估结果与员工的奖金报酬等直接挂钩,鼓励手
段比较单一,只是单纯的收入奖励,惩罚办法也是用单纯的扣除奖金等方式,这?
样必然会出现短时刻鼓励过去,长期鼓励不足,营销人员工作加倍尽力,管理人员
工作缺乏踊跃性。
最后经营理念扔停留在注重规模效益上,规模的盲目扩张加倍
明显,一直以来,长春工农大路支行在绩效改革方面存在熟悉上的误区,以为随
着国民经济的粗放型向集约型转变,银行的存贷款规模管理也要有粗放型向节约
型转变。
实际上,银行集约型管理的标志是投入产出比率能够不断提高,整体运
营效率也不断提高,但是利润只是一个规模化的简单指标,不能真实的反映出银
行的经营效率。
考虑到银行经营风险的暗藏性与滞后性,若是绩效管理只考虑短
期利润,即昔时的银行存款本钱和经营费用总和小于银行贷款收益即可,如此银
行就可以够通过不断扩大贷款规模来实现昔时利润增加。
可是由于银行贷款风险的
滞后性如银行中长期贷款所占比重超过50%贷款风险就可能是几年乃至几十年
以后的情形,短时刻绩效管理不能有效反映风险情形。
所以,单纯的利润管理并非
能说明银行已经向集约化管理方向转变,集约化管理的形成标准是银行经营管理
维持较低水平的营业费用率,而且利润能够有效调控贷款风险。
总之,目前长春
工农大路支行的绩效管理仍然处在向规模要效益阶段,还为形成向管理要效益的
管理理念。
体制方面的原因
体制缺点致使管理体制发生滞后的具体表现为以下几个方面:
第一虽然整个
银行采取的是自上而下的目标管理体系,可是目标的设定很少征求基层员工的意
见,管理指标的设定缺乏合理性。
长春工农大路支行仍然采用的是传统的计划决
策机制,从上级部门到下级部门逐级采用目标管理,下级部门缺乏参与权,职能
被动的同意上级部门的管理。
绩效管理的指标通常也是通过指令进行指标设定,
各个部门为了管理目标的完成,将上级下达的指标进行不断分解,使得下级部门
和员工制注重指标的完成情形,却轻忽了完成的质量和效率。
第二是为了管理而
进行管理,管理不是成立在绩效的诊断和反馈方面。
一个完整的绩效管理应该包
括如下几个阶段:
绩效计划、绩效指导、绩效管理和绩效反馈,这需要全部员
工全进程参与,而不是分段参与。
员工是银行进行绩效管理的对象和信息传递载
体,绩效管理的目标多大程度受到员工的理解和认同直接影响银行绩效管理的有
效性。
当前,长春工农大路支行存在为管理而进行管理的现象,员工的参与程度
不够,更说不上绩效的反馈和指导。
如此的只重视结果而轻忽进程、只重视数字?
而轻忽行为的做法,必然会影响到银行的久远效率,影响员工的工作踊跃性,由
此产生恶性循环,员工的能力提高缓慢,职业归属感逐渐降低,无益于银行的发
展。
最后银行的治理结构不合理,进展战略模糊。
银行的绩效管理机制配合银行
的战略管理,贯穿整个战略管理进程,从年初的目标肯定到年中的绩效评估,一
直到年关的综合评估,每一个进程都离不开绩效管理。
目前长春工农大路支行的
绩效管理尚未明确的进展战略作为指导,对能够影响银行久远进展的组织框架
和绩效管理理念等还很模糊,重视程度不够。
随着市场经济的进展,银行竞争
越发激烈,银行的短时刻经营行为严峻制约了银行的长期进展,必然会使绩效管理
的作用发挥不完全,绩效管理的战略实施目的也很难达到。
第3章工农大路支行员工绩效管理体系改良方案
绩效管理体系构建原则与目标
绩效管理体系的构建原则
长春工农大路支行新的绩效管理体系应该是覆盖面广、系统性强和具有前
瞻性的绩效管理体系,应该符合市场经济的需要,与国际银行绩效管理的先进理
念接轨,同时符合该行的实际进展状况。
应该将财务指标和非财务指标相结合,
考核结果与员工的工资水平和职位起落直接挂钩,以保证现代化的绩效管理体系
能够顺利建成。
所以,绩效管理体系的设计应该依据必然的原则,具体的原则如
下:
持续性原则。
绩效管理体系的设计应该是持续性的,不能中断,不能凭借冲
动,想弄绩效管理就一下子开始,时刻不长,兴趣没了就不进行绩效管理。
绩效
管理应该是很长一段时刻都应该维持相对稳固,只需要在实施进程中发觉问题,
在原有绩效管理的基础上进行简单的微调,以适应新的需求,如此能够使各部门
能够有计划、有目的的开展工作,提升业绩水平。
先进性原则。
绩效管理体系的设置应该以国际商业银行的先进理念为基准,
依照国际商业银行的机构设置和进展要求成立相应的绩效管理体系,以更好的顺
应时期进展潮流和趋势。
以价值和风险为核心原则。
绩效管理体系中价值和风险的重视是按照不同的
对象而定的,相对于投资人和利益相关者,绩效管理体系中资产价值应该处于核
心地位,可是相对于股东和债权人来讲,绩效管理体系中的风险因素应该处于核
心地位,所以考虑到多方的需求,绩效管理体系应该综合价值和风险,应该是个?
全面的绩效管理体系。
鼓励性原则。
绩效管理体系的设立应该既具有正向鼓励的内容,又具有负向
鼓励的内容,达到鼓励业绩优秀的员工、惩罚偷懒思想掉队的员工,鼓励各个部
门形成争先创优的良性竞争气氛,正能量源源不断的能够获取,银行的核心竞争
力不断提高。
可测性原则。
考核指标应该是能够测量的,而且测量的结果能够反映出不同
的层次水平,只有如此的考核指标才有现实意义。
考核指标的肯定应该充分了解
被考核者获取信息的渠道,只有信息具有可取得性,而且能够将信息进行量化,
如此的信息才能够有效测量。
绩效管理体系的目标体系
长春工农大路支行的绩效管理体系的目标体系的成立是通过与该行的高层
管理人员和重点客户进行访谈,肯定该行的战略目标,该战略目标符
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