漫画ERP.docx

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漫画ERP

工具与需求的互动关系

第一代汽车最容易坏的部位是方向盘，原因是人们在减速停车时，除了踩刹车，还习惯性地拉方向盘。

奇怪的现象：

好东西却用不好

ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的缩写，中文多数翻译为“企业资源规划”。

只看字面，实在不知道它是啥玩意儿，但大家都从各种宣传中知道：

（1）它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，而被证明是一个十分成熟的管理工具；

（2）ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，也经过广泛的宣传，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，现在连规模较小的企业也开始在上ERP了，ERP在中国开始进入普及应用阶段；

（3）虽然ERP的成功率在逐年上升，但凭良心说，真把ERP用得非常好的企业不是很多。

而实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。

这就怪了，这么一个好东西，又有这么多企业在用它，但许多人却用不好，这是为什么？

我在书上看过一个问题，它请读者们指出第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？

我猜了半天都不对，书上揭晓的答案居然是“方向盘”！

原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验，因而每次在减速或停车的时候，他们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。

减速或停车时为什么要拉方向盘呢？

有什么作用吗？

完全没有，但老习惯就是改不了！

一个企业在开始使用ERP时，也有许多人工操作的老习惯、旧思维是极难改变的，因而ERP就用不好了。

工具决定了用法，便宜的扇子不能摇扇，只能摇头。

新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。

因此，我们有必要先了解工具的本质与影响。

工具决定了用法

工具决定了用法！

这么一个简单的事实，却被许多人忽略了。

老王上街，想要买把扇子。

卖扇子的说一把十块钱。

老王嫌贵了，问有没有便宜点的。

卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。

老王说：

“是便宜多了，但怎么一下子就降成十分之一的价钱了？

”

卖扇子的说：

“价钱不同，用法也不同。

十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。

”

老王问：

“那这一块钱的扇子呢？

怎么用的？

”

“手拿着扇子，不要摇它，摇头！

”

“工具决定了用法”这个道理并不难懂呀，但为什么人们却总是会犯错呢？

我认为是没有把“需求”和“工具”之间的关系搞清楚。

需求和工具之间的互动关系是这样的。

（1）需求促进了工具的创造。

例如，天热促使聪明人创造了扇子。

（2）工具决定了使用的方法而满足了需求。

例如，扇子决定了使用的方法（手摇），满足了人们想要凉快的需求。

（3）工具本身的进步会创造新的需求。

例如，电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。

当然，电风扇有它新的使用方法：

插电，而不是用手摇。

此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。

我们可以很清楚地观察到：

需求与工具之间有着极为密切的互动关系：

相互促进，但又彼此制约。

ERP与企业需求间的关系

ERP是一个利用计算机来执行的应用系统，一个绝佳的“工具”，它的目的是满足企业提升管理的“需求”，当然ERP也有它正确的“使用方法”，正如我们在上面所说的互动关系一样。

要想正确地了解ERP及它的使用方法，我们就必须先弄清楚企业的需求，看看ERP解决了哪些需求，因此才能正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。

在对ERP作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。

把ERP比喻为车子，就很容易理解这个道理了。

车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。

同理，我们将会说明ERP的最大作用在“解决手工作业下的管理死结”，因而ERP是现代管理中不可或缺的必要工具。

另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。

同理，我们将解说“正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件”，而企业绝对无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销……等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。

下一章中我们就先来探讨企业需求的内容。

把ERP比喻为车子，车子让我们的行动加快，人跑得再快都不能取代车子。

企业的管理需求究竟是什么

有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力，也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上还糟，这是怎么回事？

问题需要细化

前几年流行一个说法：

不上ERP是等死，上ERP是找死。

ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？

有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。

这是怎么回事？

有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！

”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！

”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？

不好说，说不清楚？

其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！

赫胥黎（AldousHuxley）先生说：

“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学”。

想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。

早期我们的老祖宗说元素有五个：

金木水火土。

现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。

有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！

其实，他们讲的都对，也都不完整。

能生小孩的是女人，不能生的是男人。

细化后，就容易沟通与掌握了。

想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？

我认为最关键的内容是：

经营（战略）、管理（战术）、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。

（1）细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。

例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。

（2）细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。

（3）细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。

本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。

经营与管理的细化

一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：

经营、管理、运气。

经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。

有许多学者把这个因素称为战略。

管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。

有许多学者把这个因素称为战术。

经营（战略）、管理（战术）和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。

三者所占的比例各是多少呢？

不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。

其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。

经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。

科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。

因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。

更重要的是：

经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。

有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。

有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。

经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。

近来的管理研究让我们知道：

企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。

高层主管对此要有非常透彻的领悟。

管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP项目专注的焦点。

竞争的基础在演变

经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。

我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。

（1）敌无我有：

这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。

这是数量的竞争。

（2）敌有我优：

如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。

这是质量的竞争。

（3）敌优我廉：

如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。

这是成本的竞争。

（4）敌廉我走：

如果竞争者卖的也很便宜，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。

数年前讲“敌廉我走”并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”，只要供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。

为什么呢？

一个品牌公司，面对他的销售渠道，必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。

如果供应的提前期能减少一半的时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？

这是多大的节省？

尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说，库存的减少更是重要。

无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，现在也在进行信息化与精益生产，因为交货的速度已经成为至关重要的“接单条件”了。

电子业早就经历了速度的大革命。

1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，955是什么？

95%的订单要在5天内出货！

2004年，中国台湾的神达公司在他们出版的《维它命计划》中宣称已经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。

机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。

这些事实都在表明：

速度已经成为新的竞争条件！

十多年前北美的企业就曾发出警告：

以往大吃小，今后快打慢！

因此，如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外，增加了一个更重要的因素：

速度！

俗话说：

一白遮百丑，一醉解千愁。

企业管理上则是：

一快解千愁！

如今的经营需求在“数量、质量、成本”之外，增加了一个更重要的因素：

速度！

管理需求的真正内容

经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。

例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。

管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。

类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。

L1：

职能管理（FunctionalManagement）。

把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。

L2：

职能整合（FunctionalIntegration）。

把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。

L3：

供需整合（Supply-DemandIntegration）。

把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。

L4：

预见管理（AdvancedManagement）。

依据市场的预测及主生产计划（MPS，MasterProductionSchedule）来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。

L5：

链接管理（ChainManagement）。

与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划（VDS，VendorDeliveryScheduling）等工作。

与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。

换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。

例如：

若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。

我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。

这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题（如ERP项目），都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。

发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。

各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。

在ERP项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。

过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。

管理活动的细化：

决策与交易

管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，我认为最重要的细化内容是决策与交易。

管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。

想，就是做决定，管理学上称为决策（DecisionMaking）；

做，就是执行，管理学上称为实施（Implementation）。

由于现代化的企业管理离不开信息化，因此，我们可以用信息技术的术语“交易”（Transaction）来称呼它。

可以用数字来表达的企业活动称为交易。

例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项交易；所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能（businessfunctions）。

决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。

例如：

销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、信用额度……等。

又如，发出采购单也要考虑许多因素，如采购价格、付款条件、交货期、质量等。

管理者在作决定时要按照企业既定的规则，即政策规定及标准作业程序（SOP），另外，有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。

信息化解决企业“做”的问题

决策的优劣与交易管理的好坏是不同的

一般人看问题，总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分？

阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。

老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。

两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。

他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。

老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？

没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。

对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：

“猪！

”

“母猪！

”老赵立刻回喊了一声。

他怒疯了，心想：

这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？

幸好自己的反应速度快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？

他回过神来，漂漂亮亮地转了个弯……砰！

他的车撞到了一头猪！

真实的状况是什么？

你一定想到了：

一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。

她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。

不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字——“猪”。

然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的善意全都误解了。

因而，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。

这个故事的教训是：

我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。

当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。

在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？

”！

想的不对，就会做错！

直接看做法对不对，没有积极的意义！

想的不对，就会做错

一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货……等交易活动则可能管得不错。

若我们笼统地说“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了，而采取的行动就可能有误。

若是交易部分没做好，当然可用ERP来帮忙改善，但若是决策部分不够好，就不能单靠ERP来解决了。

我们在后面会详细说明其间的道理。

身体不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。

细化之后我们就理解：

管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了两个重要的内容：

职能政策（FunctionalPolicy）与标准作业程序（SOP，StandardOperatingProcedures），前者是决策的重要依据，而后者则决定了交易处理的方式。

我们会再说明管理模式的内容与作用。

认识手工管理的死结

整合与互动是解决手工管理死结的两个主要观念

在手工管理下，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦，甚至有许多解不开的死结。

工业时代早己远离，如今我们都已步入新知识经济时代，全球经济一体化的浪潮早已改变几乎是所有企业的经营与管理。

然而，现在的管理者却大多是在工业时代中成长起来的，以手工管理的经验为主，因而很难辨认工业管理原则的“昨非，今更非”，也无法体会新知识经济下的管理新原则。

为了协助管理者理解手工管理的死结，我总结了两个主要观念来做解说：

整合与互动。

简单讲，整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。

整合的需求与困难

企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题，因而有人说“分工是管理上不可避免的罪恶”。

由于我们的教育体系是区分职能来培训人员专长的，因而现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事等等。

所谓“整合”即在有效地处理“连动的关系”。

管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。

我们也称这种需求叫“合作”。

如果他对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就绝对无法做好工作。

整合容易吗？

一位山东济南的朋友告诉我一个有趣的笑话，可做说明：

课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。

有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。

老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：

你叫什么名字？

学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：

你猜？

在各个职位上，无法学到有关总体的知识

这虽然是个笑话，但却指出了“仅看局部，想要了解总体”的困难！

只看脚，很难知道它是什么鸟。

企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？

难怪彼德圣吉教授在其名著《第五项修练》中指出：

在各个职位上，无法学到有关总体的知识！

手工作业下是如何处理连动关系的呢？

有办法做好吗？

容易吗？

你猜？

手工管理的痛苦1：

交易处理繁杂

在手工作业下，职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”，其重要性可想而知。

许多企业都投入了大量的精力来设计交易的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推动工作。

大量的单据之间，需要由人工来转抄、计算、汇总……，不仅要耗费大量的人力，更无法避免人为的疏失与时间的拖延。

20多年前，我在工厂内就碰到许多表单设计上的问题。

以领料单为例，管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。

此外，一个表单需要几联呢？

似乎每个单位都有需要？

而会计单位总是坚持他们要第一联，否则怕后面的数据因复写而看不清楚。

他们主张，会计单位的数据要求正确，但难道其他的单位不要求吗？

繁琐的表单，不仅耗费大量人力，更无法避免人为的流失与时间的拖延

营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表，使整个交易处理工作变得更加繁琐，也增加了不少间接费用的支出。

然而，数据却似乎愈来愈不准确了，也愈来愈不可相信了，许多单位都在自己做统计，因为别人提出来的数据看来都怪怪的、错误的，不可信！

美国波士顿大学依据调查的结果提出“隐藏性工厂”（theHiddenFactory）的观念：

每一家工厂实际上均包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。

后者并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。

手工管理的痛苦2：

决策不对

在手工作业下，各项决策全是由人来做的。

由人来作决策好不好呢？

这要看决策的性质而定。

决策的三大类型 

简单说，决策有三种类型；定型化、启发式、臆测式。

举例来说，若A=2，B=3，问C=A+B=？

这个决定只有一个最正确的答案：

5，而被称为定型化（programmed）的决策。

若决策内容改为“问C=A+B+X=？

”，则我们就只能回答“若X=5，则C=10；若X=100，则C=105……”，换言之我们只能做模拟，视X的状况而得到一个满意的答案，这是启发式（heuristic）的决策类型。

多用“定型化决策”可以减少决策中的痛苦

臆测式的决策是在回答C=A+B+X+Y+？

+？

的问题，换句话说，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案了。

企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？

若有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。

举一个生活中的例子来说明定型化决策的优点。

做先生的一定要理解太太们的习性，她们在买了件衣服后总是会回家问你两个问题：

（1）你说好不好看？

（2）你猜多少钱？

表面上，这是个启发式的问题，但我们可以经过研究而把它定型化：

第一个问题的答案一定是“好看！

”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2”。

决策的逻辑是：

（1）你太太一定觉得好看，她都买回来了呀！

说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？

更何况，又不是要你穿的！

（2）你回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用……你自己想吧！

因而，作为一个聪明的决策者，你要做出认真看、用心想的态度，然后依上述的逻辑做回答，只要不透出假来，保证每次都过关，大家高兴

计算供应需求的困难

采购需求的计算是企业中极为重要的决策，因为它的成本比重很大，而密切影响着企业的利润。

然而，它是哪一种决策的类型呢？

逻辑告诉我们，计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在手工作业下却极难做好，而总是会超量采购，它不但增加了不必要的资金占用与积压，更极易在市场需求变动下造成废料的损失，侵蚀了企业的利润。

【举例】如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。

把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算（Netting）”。

假设产品甲是由原料a与b（用量都是2）经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。

手工作业下的净算逻辑是：

甲需要80个，故a与b各需要160个。

这个决策正确吗？

在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！

例如，如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。

因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。

你也许会认为：

采购做净算时把半成品的