TPM在中国难推行的根源.docx
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TPM在中国难推行的根源.docx
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TPM在中国难推行的根源
李英勋
其实,要挖掘TPM在我国企业推行困难的原因,只要我们回答出了上面的那些个问什么(见《TPM,真的看上去很美!
》),也就基本找到了答案——因为我们国人所处的社会、经济、文化环境与美欧日韩差距甚大。
人所处的环境决定了人的追求目标,进而决定了其行为方式。
我认为,当前的中国与日韩相比,有着非常明显的不同点,致使TPM很难真正推行开来。
处于粗放型经济发展中的当代中国,缺少推行TPM所需要的精耕细作的土壤环境。
或者说,在当前普遍推行TPM还没有必要。
当前,中国的工业化经济时代刚刚开始不久,在那些来自经济高度发达国家的外来投资者或深受其熏陶的国内投资者看来,这里是一块有待开发的掩埋着遍地黄金的沃土,到处都有市场空白点需要占领——当然,对你我这些缺乏慧眼的凡夫俗子而言,是怎么也看不到这些的。
处于这样的大势下,换做你是一个投资者,将会怎么做呢?
没错,先想方设法占领这个市场,尽量防止其他投资人把这块市场给抢走!
这就是市场的跑马圈地。
至于跑马圈地后的地盘里到底收获了多少宝藏,那就等待以后慢慢整理吧,先不用考虑太多,只要总体上不赔钱就行。
当前的首要,是尽可能的多占地盘,过了这村就没这店了,赶紧先收入囊中再说。
面对如此之多的市场空白,面对如此吸引人的财富,不管是国字头还是私人,无论是中国还是纯洋人,其心态、做法都一样。
这就是我国当前粗放经济的发展现状。
回到TPM。
TPM追求的是什么?
是精细管理,是要实现持续的稳定可靠和成本节约,是企业核心竞争力的锤炼。
这是一个需要付出很大精力来慢工出细活的工程。
但正如我们挤牛奶时,看到身边有很多很多有待捕获的奶牛,我们怎么可能一定要把手中的奶牛挤干榨净呢?
何况还要费劲巴力地挤?
这不纯粹属于缺心眼么?
差不多就行了。
我国广阔的市场就是那些有待捕获的奶牛,而TPM就是那个要把一头奶牛挤干榨净的操作方式。
在上述情况下,没有哪个企业老板会投入心思认真去搞TPM的,因为没有那个必要。
但由此我们也不可以忽视另一种情况,就是那些已经基本完成了划分势力范围的的行业,如冶金、电力、石油化工、机械制造、纺织、造纸等,难道他们也没有启动TPM的动力么?
要我认为,即便是他们有这个动力,也不大。
为什么这么说呢?
我们要知道,企业战胜竞争对手的关键,只需要比竞争对手稍微强壮那么一点就行,即要有相对比较优势,而不是一定要有绝对优势。
在任何一个行业,只要产品没有同质化到很严重的程度,就可以通过差异定位来规避竞争风险。
细究上述这些行业,其中不少企业的核心产品雷同性不高,有的甚至还有地域性或行业排他性的垄断。
这样的企业类型,未必有推行TPM的紧迫需要,因为竞争还没到那个剧烈程度。
不可否认的是,上述个别企业或者基于长期战略的考虑,或者希望借助TPM为管理者捞取业绩的考虑,或者把TPM当做一个手段进行内部整合的考虑,使TPM有了一席生存之地。
但为数极少,且大多虎头蛇尾,仅仅进行到5S阶段的占多数。
终归一句话:
我国的市场竞争,还没激烈到不得不推行TPM或其他种类的内部挖潜模式的时候!
这是企业高层对TPM并不怎么热衷的内在根源。
一定会有朋友质问,丰田实行了TPM,更一直没有停止外向扩张收购的脚步,人家怎么就能并行不悖了呢?
这真是一个很有讨论价值的问题,请大家发表自己的看法。
我国当前的人文环境,使TPM不太可能得到真正推行,大多不过徒有其表罢了。
诸君是否认为我在做危言耸听状?
且看我细细道来:
TPM的核心之一,是PM小组活动。
我们就以PM小组活动的开展为例来剖析吧。
第一,企业领导者普遍存在的不尊重、不信任下属员工的心态与行为,决定了PM小组活动的不可持续。
PM小组活动,讲究的是从细微之处入手,发动所有相关员工,对设备操作使用维护修理改造等工作进行持续改进。
这里有一个前提就是,领导的带头参与以及适时的业绩肯定性鼓励。
说白了,就是领导必须对小改小革给予高度重视。
这就在大多数企业里,很难实现。
为什么呢?
因为领导们并不这么看待这个问题!
当前企业的领导们,无论是中层还是高层管理者,他们自视甚高,觉得总体上远比下属都聪明能干,个人素质、水平要高得多。
他们可能会参与一些PM小组活动,但其目的是为了起示范带头作用,象征意义而已;他们肯定PM小组活动的重大意义,但会认为这是底层员工的事情,他们还有更重要的事情要做;他们或许会对PM小组活动的成果进行奖励,但会对这些成果设置比较高的门槛,因为他们认为很多成果是员工本职范畴内的工作,不应该额外花费企业的资金;他们没耐心,认为对PM小组活动推进初期应该加大鼓励措施,一旦认为习惯养成了,就没必要大力支持了。
于是乎,PM小组活动,在企业推行初期是热火朝天一阵,然后就是持续前行一段,最后就是年度零星评选,终至销声匿迹了。
这个过程与领导投入的时间、精力是相对应的。
有人反问了,作为领导者,我已经很投入很鼓励下属从事这项工作了,为什么还是成效很小呢?
因为还有第二个原因——
第二,我国普遍存在的企业与员工间心态和利益的相互对立,使PM小组没有持续坚持下去的内在动力。
在我国当前的绝大多数企业里,基本摒弃了员工对企业的归属感——企业是投资人的,与员工没有丝毫相干。
企业与员工的关系,是雇佣与被雇佣的关系,是赤裸裸的金钱、合同关系。
在员工感受里,企业是不可能长期依靠的,自己会随时被它裁撤掉;在企业眼里,绝大多数员工也是不可能同甘共苦的,自己随时会被员工抛弃。
既没有日韩企业中员工对企业的忠诚和企业对员工的负责,也没有西方企业里那种严格契约下的制约与诚信保障。
在这种情况下,不言而喻,企业和员工只是暂时组成的利益共同体,互为彼此的工具罢了。
对PM小组活动而言,这是很致命的。
员工若没有发自肺腑的对企业休戚与共的感觉,怎么可能会全身心地投入到改进工作中?
!
甚至,若持续不断地投入精力改进,却因效率提高而使自己遭受到裁员的危险,这不是给自己挖坑么?
!
企业没有真正把员工看做是共同发展的伙伴,又怎么会舍得下大力气持续培训以提高他们的知识和技能?
!
没有哪个企业希望自己辛苦培养出来的员工,翅膀一振,为别的企业做嫁衣的。
如此反拧着劲的两股绳儿,其PM小组活动又怎么可能会取得明显的成效?
!
至多,趁着领导主抓重视的时候,大家多获些奖励而已。
其他的,如时代大潮中一夜暴富的榜样效应,植入我国人民骨子里的“王侯将相宁有种乎”的革命精神,对资本家剩余价值剥削的深刻认识,“宁为鸡头不为凤尾”的独立行为……,这些人文因素,对需要从一点一滴的细微之处做起,塌下心来扎扎实实推进,以达到积沙成塔效果的TPM操作方式,都是很大的障碍。
上述这些,就是我所认为的TPM并不适合当前中国企业的根源。
——这是一个信任匮乏的年代,这是一个充满浮躁的时代,这是一个成王败寇的中国
TPM,真的看上去很美!
李英勋
当下说起TPM,可谓风头一时无两。
照此情景,TPM在将来的较长一段时间内也必是风光无限的。
谈论设备管理必提TPM,就好像说古代哲学必言希腊一般,不可绕开去的。
因为工作的关系,20多年来,我总会时常不断从眼睛里、耳朵里灌进去一些TPM的东西,时间久了,也就自认为了解了其精髓,悟出了其真谛,但总是不成系统,很是遗憾。
年初时候吧,看到了发表在中国设备管理网上的一篇采访赵维印老先生的文章——《水土不服:
TPM难在中国推广的原因》,使我那纠结了很久的思路得以理顺;随后不久,连过十人的《全员设备管理,看上去很美》激发、拓展了我的思维,那种豁然开朗后的感悟,大有难禁跃跃欲试之势,急欲与人共享。
现在,我把这些感悟整理出来,与大家共同分享心得倒是其次,抛砖引玉却是真心,敬请诸方家、诸同道尽管拍砖,本人绝不会恼羞成怒,以项上人头担保。
先从我对TPM的认识过程说起。
TPM是什么?
专家、书籍上定义很精准全面了,不多赘言。
究其本质,我认为就是:
融合了现代管理思想、技术(如预防维修、设备综合工程学、PDCA管理法等)的具有一定可实施性的标准和程序。
这个东西本身好不好呢?
毫无疑问,不错!
那么,TPM有何先进或优秀之处呢?
第一,从理论、技术、体系上说,它具有先进性、包容性、开放性;第二,它把企业所关注的生产和维修紧密捆在了一起,在体制上形成了聚合力而不是互相制约控制;第三,突出了设备为生产服务的观念——这个观念大体是对的,其中存在的问题,我将在后文中详述;第四,它选择的切入点——现场5S管理,很好,既简便可行,其效果又一目了然,很容易得到企业员工和领导的支持认同,为后续工作的开展打下了很好的基础;第五,它的设备点检的观点,得到了几乎所有人的一致认同,尽管有些专家对其确切含义还存有争论。
可见,TPM有着很突出的优点。
TPM的最终目标是什么呢?
按照时下流行的观点,是为了提高设备的综合效能,提升员工素养,甚至提高企业的生产管理水平。
也很好。
综上所述,我们可以肯定,TPM真是一个好东西,恐怕谁也难以否认。
但关键问题是,在我国的广大企业,适用性有多强?
我的观点是——TPM,虽然看上去很美,但可望而难及!
就如同实现共同富裕是我们大家的理想一样。
因为,当前我国企业普遍不具备全面实施TPM的客观条件。
我们不妨先思考这么几个问题:
TPM为什么在东方很流行,而在西方却鲜有应用?
TPM为什么在日本、韩国甚至中国台湾很盛行,而在我国大陆却是雷声大雨点小?
为什么搬到中国的日资、韩资企业推行TPM也同样是困难重重?
为什么我国企业的TPM在起始阶段(5S)很顺利,然后就基本停滞不前?
为什么企业老板们普遍不是很重视设备管理维修工作?
为什么企业员工们对TPM自主小组的开展不积极?
为什么企业设备部门对推动TPM倍感吃力?
为什么其中的设备点检却越来越受到关注?
……
这些问题,点明了一个至关重要的根源,就是:
国情不同
水土不服:
TPM难在中国推广的原因
——赵维印访谈录之二
中国设备管理网陈文月
赵维印老师是我国资深设备管理专家,著述颇丰,如为我们大家所熟知的《设备工程实用手册》、《中国设备维修发展简史》、《现在企业设备管理》等,都经他主编或编审。
近年来赵老师更是笔耕不辍,陆续发表了70余篇论文,其见解之深刻,观点之犀利,备受业内推崇。
借参加会议之机,机缘巧合之下,有幸与这位德高望重的老前辈做了一次深入交流。
经他首肯,把这次采访整理出来,在中国设备管理网陆续发表。
中国设备管理网:
现在我国很多企业都开始搞TPM,可我们也得到很多反馈,普遍认为TPM的理念确实好,可就是大多落不到实处。
不知道您怎么看待TPM这个问题?
赵维印:
TPM是上世纪70年代引入我国的,现在已经在我国很多行业和企业得到了广泛应用,也取得了一定的成果,但是TPM中的五个要点并不完全适合我国的国情,这可能就是你所说的难以落到实处的原因吧。
第一,TPM要求企业从第一把手到操作工都要参加TPM活动。
但在目前,要求我国企业的厂长或经理直接管设备工作还不具备条件。
我们知道,日本实行TPM的公司经理直接介入推行工作,有的还兼任活动领导小组组长,从计划审查、成果评议到表彰奖励都直接参加。
当然,我们理解、更赞同这样的做法,因为设备管理工作对企业的生存与发展有全面持久的影响。
但当前中国大多数企业还没有这样的机制,国有企业的一把手关心设备管理还比较少,如果非要他参与TPM,大多是走走过场,这样就给实行TPM就埋下了隐患——我们企业管理层总是容易忽视一个致命的问题:
群众的眼睛是雪亮的。
第二,TPM要求推行“5S”现场管理。
我认为,作为现场管理方法,日本的“5S”是不全面的。
“5S”是指
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