销售管理复习重点.docx

销售管理复习重点.docx

《销售管理复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售管理复习重点.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

销售管理复习重点

1.销售P25

销售是指把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动。

2.咨询式销售P6

又称建议式销售，是指通过发掘顾客的真正需要，帮助顾客采用企业产品和服务，以实现短期和长期的战略目标的过程。

3.双赢销售模式P10

是指销售是个连续的过程，销售人员通过找出一个最佳点，使自己在帮助顾客达到目的的同时，顾客也能帮助自己达到目的。

4.合作销售模式P10

合作销售模式不仅在于产品与价值的交换，而且要充分利用买卖双方的核心能力，改造公司的战略，尽量利用双方的战略价值关系。

5.什么是销售管理？

其容包括那几个方面？

P12

销售管理是对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程。

（狭义的销售管理指对销售人员的管理，广义的是指对所有销售活动的综合管理。

）“一个中心，两个重点，五个日常管理”125模式

一个中心：

销售管理的中心是围绕销售额增加来进行的管理。

两个重点：

指销售管理要对销售人员和客户进行重点管理，即公司要选择优秀的销售人员，并对他们进行培训，组建高效销售团队，以找到合格的，高利润的客户，并运用关系导向加强对客户的维护与管理。

五个日常：

目标管理、行为管理、信息管理、时间管理和客户管理。

6.销售配额

分配给销售人员的在一定时期完成的销售任务。

（把销售目标分解到每一个经销商，工作人员的任务就是销售配额.）

7.销售预算P51

销售预算是指完成销售计划的每一个目标的费用分配。

8.如何确定销售配额？

其分配方法有哪几种？

P46、50

1.选择配额的类型2.决定设置配额的基准3.根据基准设置目标4.调整配额以适应每个销售人员。

分配方法：

1.根据月份分配2.根据业务单位分配3.根据地区分配4.根据产品分配5.根据客户分配6.根据业务员分配

9.企业怎样加强销售费用控制？

P52

（销售经理要加强对销售预算的管理，以达到增加销售量和销售利润的销售目标）

销售费用预算的管理首先要明确销售费用包括的容.销售费用包括:

基本工资,佣金,债旅费等.

10.销售组织有哪几个基本的概念？

P58分工、协调、授权、团队。

11.销售组织的类型有哪几种？

其发展趋势是什么？

P63、68

1.区域结构型组织2.职能结构型组织3.产品结构型组织4.顾客结构型组织。

其发展趋势是销售组织随着公司外环境的变化而不断变化，有时也使用不同的组织结构。

12.什么是销售人员的素质？

P85

结合我国的实际情况，作为一名合格的销售人员应该具备：

1.思想品德素质、2.心理素质、3.业务素质、4.能力素质5.仪表和礼仪等基本素质.

13.销售培训包括哪些容？

P103

1.企业知识2.产品知识3.销售技巧4.客户管理5.销售态度6.销售行政工作。

14.销售培训方法有哪几种？

P105

1.讲授法、2.销售会议法、3.案例讨论法、4.角色扮演法、5.岗位培训法。

15.利用销售会议进行培训的方法有哪些？

P110

1.角色扮演法、2.智力激励法、3.专家诊断会议、4.研讨会。

16.销售报酬有哪几种类型？

P119

1.纯粹薪水制度、2.纯粹佣金制度、3.薪水加佣金制度、

4.薪水加奖金制度、5.薪水加佣金再加奖金制度、6.特别奖励制度。

17.建立销售报酬制度遵循哪些原则？

怎样选择销售报酬的目标模式？

124、127

公平性原则、激励性原则、灵活性原则、稳定性有原则、控制性原则。

（X）

目标模式：

高薪金低奖励组合模式（实力较强的企业或具有明显垄断优势的企业）、

高薪金高奖励组合模式（适应于快速发展的企业）、

低薪金与低奖励组合模式（经营状况不太好或处于创业困难期）和

低薪金高奖励组合模式（通常适用于保险、汽车、房地产、广告等服务业，也适合衰退期的企业或产品采用）。

分别适应于不同企业发展的不同时期，企业可以结合自身的实际情况和发展进程选择合适的销售报酬的目标模式。

18.销售人员激励有哪些组合模式？

P137

不同个性心理：

竞争型——竞赛激励组合模式、成就型——晋升激励组合模式、自我欣赏性——任务激励组合模式、服务型——培训激励组合模式

不同的表现类型：

问题性——教育激励组合模式、明星型——榜样激励组合模式、老化型——目标激励组合模式

不通透的成熟度：

幼稚型——培训激励组合模式、成长型——工作激励组合模式、成熟型——民主激励组合模式

19.销售分哪几个步骤？

P150

20.怎样寻找潜在顾客？

P188

1.挨户访问法、2.电信访问法、3.名簿利用法、4.连锁介绍法、5.社团组织利用法、6.报刊利用法、7.广告拉引发、8.信函开拓法。

21.顾客异议产生的原因是什么？

其类型有哪几种？

P195

顾客关心推销的一种形式，都是顾客对销售人员所推销的企业产品有兴趣的一种表现，同时也是顾客希望自己做出的购买决策是正确的一种表现。

1.需求异议2.货源异议3.价格异议4.销售人员异议5.时间异议6.隐含的异议

22.如何有效处理顾客异议？

P1991.但是法2.直接否定法3.飞去来器法4.反问法5.预先设防法6.证据法7.优点补偿法8.一笑而过法

23.怎样识别成交信号？

P206

1.观察法（面部表情、动作、谈话情形）2.实验法

24.促成交易的方法有哪些？

P209

1.假定成交法2.直接请求成交法3.T形法4.克服障碍成交法5.不断提问法

6.次要问题成交法7.只有站票成交法8.特殊让步成交法9.要求签名成交法

25.什么叫销售区域？

指在一段给定的时间，分配给一个销售人员，一个销售分支机构或者一个分销商的一群现实及潜在顾客的总和。

26.销售区域设计一般遵循哪些步骤？

P223

1.选择控制单元2.选择起始点3.将相邻控制单元组合成销售区域

4.调整初步设计方案5.分派销售人员

27.什么是销售网络？

有销售网点与销售渠道所形成的信息共有，风险共担、利益共享的网络化销售系统。

28.销售网络的模式有哪几种？

1.松散型2.公司型3.管理型4.契约型5.联盟型销售（所有的后面都加网络模式）

29.客户管理的容有哪几个方面？

P276

1.客户基本资料2.交易状况3.客户关系4.客户风险（后面都加管理）

30.试述客户分析的流程和容。

P286、283

流程：

1.整理资料2.客户构成分析3.划分客户等级4.客户名册登记5.对客户进行路序分类6.确定该客户访问计划

容：

1.客户与公司交易情况分析2.客户信用调查3.交易开始与终止的分析处理。

31.销售人员的客观考评有哪些指标？

P340

1.产出指标2.投入指标3.比率指标

32.销售效率分析的方法有哪些？

P392

1.销售分析2.销售成本分析3.资产回报分析

33.销售控制的要点是什么？

P415

1.建立评估销售人员的标准2.记录销售人员的成果3.对成果加以评估比较4.采取评估后的改善行动

案例分析

一、 天翁公司的人才招聘 1、“天翁事件”为什么能吸引新闻界的广泛关注？

（1）高薪招聘。

天翁公司在全国围招聘国市场经理，并许诺年薪50万人民币，如此高薪自然会引来诸多的社会关注。

（2）高调造势。

天翁公司借助公共传媒平台，聘请央视著名主持人举办了一场招聘揭晓会，在会上隆重宣布了选拔出来的高薪人才，这无疑为“天翁事件”打了一次活广告，这样高调的造势吸引了大众的眼球。

（3）意外结局。

W君在正式走马上任不到半年的时间里，即被免去全国市场部部长职务，这一结局出乎大众预料、令人费解，使大众充满好奇。

无疑，解聘举动真正把“天翁事件”推向了社会热议的风口浪尖。

2、天翁公司的招聘大大提高了其知名度，但中途解聘会不会对其美誉度有影响？

 我认为会对公司美誉度造成影响。

知名度并不等于美誉度，在招聘中天翁公司赚足了知名度，中途解聘却损害了公司形象。

解聘原因无非两个，一是人才名不副实，二是公司有意作秀，不管从哪一个方面解释都损害天翁公司的美誉度。

 其影响主要体现在以下几个方面：

（1）从中途解聘来看，外界会认为该公司用人不稳定，在人才招聘和人员管理上存在一定问题。

（2）可能打击员工的积极性，影响员工的工作表现，进而影响公司的发展，长期会造成公司对外形象受损。

（3）双方说辞不一，影响公司的公信力。

（4）解聘原因只单方面提及销售额不达标和纸巾事件，并没有全面说明亏损原因，并且理由过于牵强，让人感觉是在为解聘找理由。

3、从人才招聘的方法、途径来看，此次招聘是否有其科学性？

天翁公司采用的招聘方法和途径是全国围的公开招聘，我认为其科学性不高。

（1）全国市场部经理在公司部是一个极其重要的职位，招聘这一职位时，公司应该更加谨慎，要从各个方面考察应聘者的素质和能力。

从案例中，我们看到，天翁公司并没有对应聘者做出明确的要求，而是撒网捕鱼，从全国出发，由此引来了108名应聘者，最后要在如此众多的应聘者间进行层层筛选，公司将花费大量的精力。

（2）天翁在招聘时利用了公共传媒这一平台，虽然其为天翁造势，但是这将花费公司大量人力物力，并且将公司过度曝光在媒体和新闻之下，使后来的中途解聘一事成为了大众关注的焦点，加大了对天翁企业形象损害的程度。

（3）天翁公司在对国市场部经理招聘时，没有按照应有的招聘—面试—测试—录用的程序来任用人才，缺少了实际工作中测试的阶段。

仅仅是通过了专家和企业领导的测试，并没有在实际工作中体现出来就走马上任，这样过于轻率。

4、如何招聘高素质的销售人员？

（1）明确企业招聘的对象与招聘的目的 

（2）根据招聘岗位的要求确定测评的项目 （3）界定测评项目,进行测评指标筛选 

（4） 按照招聘岗位关键胜任能力的要求,分配测评指标的权重 （5）试测并完善测评指标体系

P145——第五章

1，Baxter外科用品公司实行直接薪金的优缺点是什么？

 答：

直接薪酬或称货币性薪酬,是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付.直接薪酬的容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等.一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关.。

从案例中可以看出，优点是对刚工作的销售人员更为有利，因为刚工作一年的销售人员对于推销所知甚少，相对于有经验的销售人员来说，只是完成了利润中的一下部分。

因此直接薪金对于他们来说更加有利。

缺点是，销售人员对工作没有太多的激情，就是他们没有足够的奖励激励让他们去追逐那些额外的销售额或是把业余的时间用在客户身上。

2，该公司的报酬方式存在问题吗？

为什么？

 答：

 该公司的报酬方式存在问题。

第一，直接薪金这种报酬方式导致销售人员的流动率高。

根据伍德森查看销售人员报酬制度得知，工作不足18个月的销售人员的流动率是35%，其余的销售人员的流动率27%。

销售人员流动率高。

公司没有足够的激励去留住那些真正业绩出色的人，公司留不住人才。

第二，这种报酬方式会使公司资源利用不充分，甚至会使公司利益受损。

很多销售人员在BSSI接受培训后就跑到了竞争对手那里去了。

公司培训新的销售人员需要投放一定时间，精力，资源入去的。

但是，销售人员却在接受公司培训后跑到竞争对手处工作，那么换句话说就是资源白白浪费了。

而销售人员去到竞争对手处工作，容易泄露公司的秘密，使公司蒙受损失。

第三，公司盈利提升空间小。

 因为BSSI实行直接薪金，就是干多少工资也不会受到影响。

因为没有足够的激励他们去追逐那些额外的销售或是把业余时间用在客户身上。

那么，公司的盈利就不能说有一个很大的上升空间。

3，你将采取什么措施纠正这种情况？

 答：

1.确定销售人员的报酬模式要处理好薪金与奖励的关系。

薪金的作用在于保证销售人员的基本生活，使其无后顾之忧，因而它对销售额的增加作用不大。

奖励的作用在于激励销售人员，它影响销售人员的销售业绩和销售额。

所以，在设计薪金与奖励的组合时要注意不同的组合，可能使企业获得的边际收入如何。

 借鉴案例，由此可以得出，光是直接薪金是不利于企业的发展，销售管理者应该处理好薪金与奖励的关系，确定合理的报酬比例。

一般而言，奖励占整个报酬的比例为10%~35%。

2.BSSI公司应该实行薪水加佣金制度。

薪水加佣金制度是以单位销货或总销货的一定百分比作佣金，每月连同薪水一起支付或者年终累计支付。

纯粹的薪水制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用不够明显，而纯粹的佣金制令销售人员的收入波动较大，销售人员缺乏安全感。

薪水加佣金制度则避免了前两种制度的不足。

它是一种混合报酬的制度。

3.报酬制度是影响销售人员流动率的最主要因素之一，要想留住销售人员，并使其创造良好的销售业绩，除了企业要有发展远景规划外，还要通过“薪金”与“奖励”的巧妙搭配建立适当的报酬模式。

BSSI公司在选择薪水加佣金制度后应选择高薪金与低奖励组合模式。

因为BSSI公司在行业中排名第二。

这种组合适合于实力较强的企业。

通常企业形成了比较良好的文化氛围，并为销售人员提供了良好的福利和各项保证，从而使销售人员在社会公平的比较仲获得明显的优越感，归属感和荣誉感。

P183——第六章

P212——第七章

1、下面哪种是向林强提出订货要求的最佳方式？

（D）

D.如果你同意这个订单，林先生，我们可以在两周之让你们每一家商店都收到列。

2、对回答问题1后剩余的选项进行讨论，并从好到坏排列，如果销售员用这些方式提出成交，请说明会出现怎样的情况。

（C）如果销售员按照C项问,这样虽然说到了主题（因为我们的目的就是要签了这份单），但是，给人的感觉是有些操之过急，没有给对方充分的考虑时间，让对方觉得有些突然，一时间拿不定主意。

这样有可能失去这份签单。

（B）如果销售员按照B项问，林强只能就问题回答是A式还是B式，也达不到交易的直接目的。

（A）如果销售员按照A项问，这样是毫无意义的，因为你已经可以看出他对产品感兴趣，这样为只是确认了一下他是不是真真对产品感兴趣，但是你还是没有说到主题上去。

我们的目的是要让他签单。

我认为只有选D项才是最合适的。

因为这样既给了对方的充分考虑时间，又给对方作了保证，“我们可以在两周之让你们每一家商店都收到列。

”由于对方对我们的产品感兴趣，对价格没有意见，也没有提出别的什么异议。

所以这份单一定会被签到的。

P240——第八章

1、 九阳是如何把握市场开拓的速度和节奏的？

1、 以豆浆机为切入点，打开小家电市场。

 2、 拥有十多项技术专利，占据技术优势。

 3、 建立强大的营销网络模式。

 4、 寻找符合要求的合适的经销商。

5、 进行销售区域管理。

不做大规模广告轰炸，有针对性选择，对经销商采取竞争淘汰制，在销售制度上执行款到分货制。

2、九阳在经销商的选择上有何特点？

（1）经销商要对公司和产品有认同感。

 九阳公司要求经销商与公司产生共鸣，认同。

要与企业有基本一致的对产品和市场的重视态度并且对扩大销售有信心。

（2）经销商要有良好的合作态度。

 九阳选择经销商，不是看中经销商的实力而是双方是否谈得来，能否在愉悦的氛围下更好的合作。

（3）经销商要具备一定的实力和可塑性。

 九阳公司在如何评价经销商实力上，更关注自己的需要，往往选择一些中等实力的经销商，这些经销商可塑性很强。

（4）经销商现有经营围与公司一致，有较好的经营场所。

 九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。

P307——第十章

贪新忘旧——一个错误的营销观念  

  以上的个案为笔者近日完成的一个有关消费者对企业满意程度研究过程中所收集的一些资料。

以上的例子清楚显示出香港有不少的企业普遍存有一个重新顾客，轻旧顾客的观念，为什么一般企业都常有重新轻旧的错误观念呢?

  1．一般企业相信，开发新顾客对企业成长非常重要，属于一种积极、主动，及进攻的策略；在另一方面，企业普遍认为维持现存或旧顾客为一消极、被动及退守的策略。

    以上的观念可以说是犯了营销管理的一个非常严重的谬误。

因为根据笔者的研究指出，维系旧客户对企业具有甚大的意义，其理由如下：

    （l）维系旧客户的成本，较开发新客户的成本低。

（2）旧顾客为企业最有效的推销员。

如果旧客户是一个满意的客户，则他很可能会为企业四处散播正面口碑，甚至影响亲友，进而使企业能有更多的交易机会。

    （3）旧顾客代表着许多潜在的营销机会。

旧顾客不但会重复购买，更会购买企业所提供的其他产品或服务。

   2．一般企业通常都混淆了顾客对企业或品脾的忠诚（coyaity）和没有选择性（captivity）两个概念的分别。

顾客对企业或品牌的忠诚是指顾客对一企业或品牌有良好的评价，故出现重复的购买行为。

例如顾客认为可口可乐汽水的味道较其他品牌好，在每次购买汽水时，他们都不会考虑市场其他品牌，而只会重复购买可口可乐。

在另一方面，没有选择性则指出，顾客对某一企业或品脾所作出的重复购买行为，是因为市场暂时没有代替品或其他选择，而不是顾客对该企业或品牌有良好的评价。

例如在没有建成海底隧道之前，一般香港市民过海的唯一交通工具为渡海小轮；但当海隧建成之后，市民便多了公共巴士及地下铁路的选择，这说明了为什么渡海小轮有衰落的情况。

事实上，很多企业都有一个错误的观念，以为顾客一旦成为它们的顾客，便会忠心不二。

以至顾客流失还不知。

别忘了，除了企业本身是否悉心照顾之外，还有许多竞争者在旁虎视耽耽，处心积虑地想要他们另攀他枝。

    固本培元实为待客之道  

  至于如何在开发新顾客时不会犯上述重新轻旧的错误，以下这些原则或可提供一些启示：

  1．评选新顾客时，质较量更为重要  ， 一般企业在开拓新市场时，通常都会强调新顾客的数目而忽略了新顾客的素质。

殊不知顾客的素质较数量更为重要。

例如一间向来标榜着高品味、高格调的餐厅，如果为了增加顾客的流通量，而采用减价策略。

虽然短期或可吸引更多的新顾客，但长期来说，这策略不但有损该餐厅的高级形象，更令以往的旧客户却步，最终影响企业的盈利。

 2．应尽力维持产品及服务的高水准  ， 在吸收新顾客的同时，企业应分配更多的资源来维持原有产品及服务的素质。

如本文所论及的个案2中，该影视会因过分增收新会员，致使服务水准严重下降。

补救的方法在于加强服务人员的培训及增加影碟及影带的数目，以期能保持服务的高素质。

 3．别让旧顾客心碎  ，很多企业在吸纳新客户时所采用的策略，往往令现有或旧的客户感觉到被忽略，甚至被轻视。

例如本文提及万国实通银行的案例中，该银行所采用的策略，定会令不少的旧客户感到不满，进而令他们对该银行的服务失去信心。

如何能在开发新顾客的同时，不损害企业与旧顾客的良好关系，将会是今后营销管理所面临的挑战。

打破区域集权

如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢？

营销队伍的管理在国更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。

格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。

据悉，“ 功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。

原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。

调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。

俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。

这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在身边” 是格兰仕许多营销人员的感受，但每一个员工又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依赖于某一个人身上。

俞同时坦言，解决业务分散处理与集中管理的矛盾，目前主要的手段是通过组织与“人治”，要从根本上提高运作效率和效果，需要对营销和服务系统进行更为彻底的管理改造，比如信息技术的应用。

 诠释格兰仕“１６０人卖掉５７个亿”的深层原因，战略、战术与管理缺一不可。