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项目部管理评估大纲参考资料
标杆法和规范判断法,虽是当前两种比较容易使用的方法,但都存在明显的缺陷,而且二者之间的结合使用,在根本上也不构成对各自缺陷的克服。
对于一个希望通过管理评估达到指导未来管理改进工作的企业,必须在根本上要有一套更加科学适用的管理评估方法。
上海复斯管理咨询公司研究开发并在咨询实践中不断修正完善的“功能目标法”,经过在很多企业中的运用,证明是一个十分有效的管理评估方法。
二十多年来,从企业文化到流程再造,再到今日的企业资源计划,国内企业一步不落的模仿国际优秀企业的当期实践,花费了大量资源和精力却少有成效。
二十多年的学习经验或者说实践教训,让很多企业认识到,“标杆”不容易学习,管理时尚和流行概念更是无济于事。
真正有效的方法只能是:
首先科学地认识自身管理现状,然后在管理规划基础上,系统的实施管理改进活动,即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。
在这种实践背景下,“管理评估”作为一种需求,正越来越多地被国内企业提出来。
笔者所在的上海复斯管理咨询公司,近年来就不断遇到有这类咨询需求的客户。
“管理评估”既是管理科学上一个比较生疏和新鲜的概念,也是国内企业实践中迫切需要解决的课题,对它的研究,将使得管理“管理”成为可能。
1、从管理史角度理解管理评估管理史上,曾有过四个关于企业相关方面评估的阶段性标志概念。
第一个概念是“生产效率评估”。
上世纪50年代前,企业问题等同于工厂问题,管理活动主要集中在生产效率的提高上,“生产效率评估”因此成为企业管理关心的重要主题;第二个概念是“价值评估”。
上世纪60年代至70年代,收购兼并成为企业发展中的重要活动,对收购对象的价值判断是收购兼并的定价依据,因此,“价值评估”成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题;第三个概念是“竞争力评估”。
上世纪80年代以来,企业竞争日益加剧,竞争力成为很多企业普遍关注的概念,然而如何提高竞争力,则需要对自身的竞争力状况有清晰的认识,于是“竞争力评估”成为该时期研究较多、也特别受企业界关注的主题;第四个概念是“绩效评估”。
上世纪90年代以来,随着企业竞争已从要素竞争走向综合竞争,以及企业对各层次管理对象的绩效管理越来越关注,对各层次管理对象的“绩效评估”,也成为了该时期的重要管理主题之一。
上述各类评估都是针对企业最终结果的评估。
需要说明的是,除了“生产效率评估”已经比较完善之外,其它各类评估现在还仍然很不完善,缺乏一个具有内在科学理性的、公认的评估方法和评估模型。
然而,尽管管理科学的研究严重滞后企业管理实践的要求,企业管理实践还是在市场的筛选下、继续保持较高的速度发展着,最近十几年来,随着企业能力理论的兴起,企业越来越关心影响企业最终结果的各类“驱动因素”本身,许多务实的企业更加关心对各类“驱动因素”本身的深刻认识上,以求能针对性地提出和实施有效的改进措施。
因此,对促成企业最终结果的具体要素的评估,越来越成为一种普遍的要求。
然而,虽然管理者深知管理对当今企业的重要意义,是影响企业最终结果的一个重要“驱动性因素”,但受制于管理科学本身发展的影响,对一个企业进行全面的“管理评估”的研究活动和实践活动还很少,更多的是对管理中的某些具体方面进行一些评估而已,如人力资源评估、战略评估等,或者对企业的具体问题进行管理上的诊断。
从管理实践史的角度加以理解,可以认为“管理评估”是企业基于运行结果实现的需要,对“驱动性因素”进行评估和“管理”的重要内容之一。
它是在识别管理作用的详尽领域、作用方式、评估目的和参照标准的基础上,对管理要素或手段的作用结果――即管理的效果和相应效率作出评价。
然后在此基础上,企业可以对“管理”本身进行“管理”,如对管理本身进行系统规划,持续性、累积性的实施管理改进和管理提升活动等。
2、管理评估的常规方法与缺陷尽管“管理评估”作为完整内容,实践中开展的不多,但管理中的局部内容评估已有较多开展,积累了一定经验。
从现在管理上类似管理成果和实践看,“管理评估”的常规方法主要有两种,一种是“标杆法”,另一种是“规范判断法”。
标杆法,是80年代中期以来常见的管理方法,经常被使用在企业的各种比较和评价上。
该方法是经验管理学派的理论在实践中盛行的结果。
长期来,人们一直希望走出管理的经验状态,将管理科学化,以便用作为科学的管理理论和方法指导企业的实践。
但直到上世纪70年代,管理理论还处于非常混乱的状态,被哈罗德.孔茨称为“管理的丛林”。
当更完善的管理科学仍然没有形成的情况下,企业出于满足日益激励竞争的需要,只能向榜样学习
《评估管理》主要内容有:
评估对被评估者的价值,评估对管理层的价值,评估的内容和主体,绩效和评定,反馈,评估结构,最大限度利用评估等,介绍了企业评估管理的技巧与工具。
媒体推荐
导言
评估究竟是谁的工作?
想一下,谁是这一工作的最大受益者?
毫无疑问,答案是你自己!
组织的获益是因为提供给你的就业机会不是免费午餐,而你却受益颇多——不仅在经济上获益,而且可以通过评估发现你最佳的工作方式,从而提高自己工作上的满意度。
更重要的是,良好的工作绩效是获得成功和升职的关键因素。
失败和平庸的绩效不会获得提升。
为什么要评估?
如果你工作时不知应该做什么,也不知道该怎样做(这对于评估而言更重要),那么即使你尽了最大努力,结果往往南辕北辙。
当你为做某一重要的事情投入精力时,你必须要了解要求是什么,以及做得如何。
帮助管理者就是帮助你自己
大多数的管理者认为评估是件很困难的事。
一些管理者不想扮演上帝的角色对你做出评估,另一些能力较差的管理者也不具备评估所要求的人际交往能力,不能正确地实施评估。
有些经理会使用这样的托词:
“你已经在这个职位上工作了一段时间了,现在应该知道这个职位的工作要求了。
”的确,如果你手边有章可循,自然会知道工作的要求。
这本小册子告诉你如何帮助你的经理在提高工作绩效、挖掘你的晋升潜力以及实现你的职业生涯目标方面给予你帮助和支持。
无论你的志向是什么,只有通过努力才可以达到(除非公司是你父母开的)。
评估作为一种方法能够帮助你实现你在工作、职业发展以及职业生涯中的目标。
作者简介
译者:
(英国)埃格特孙怡
目录
导言
为什么要评估?
评估对被评估者的价值
被评估者将从八个方面受益评估对管理层的价值
管理者如何看待评估
评估:
内容和主体
评估的标准,谁来评估,评估的公平性
绩效和评定
评定评估效果的四种方法,评定方法的缺陷,绩效等级划分方法
反馈
J()HARI窗口法,如何获得反馈
评估结构
一个典型的评估面谈是如何构成的
最大限度利用评估
为评估做准备,可能被问到的问题(开始\结束的问题以及实例)
附录
评估前后的满意度测试评估指南
文摘
书摘
不是所有的评估系统都直接与工资,奖金、福利挂钩的。
但逐渐地,组织将把工资、奖金、福利与绩效联系在一起。
评估有助于你了解你的工资/奖金水平,提供给你一个机会来评论和讨论这些事情。
'但不能借助于评估来讨价还价,处理工资方面的申诉是另有程序的。
评估可以帮助你了解组织的薪酬政策.以及这些政策是如何具体应用到你身上的。
虽然评估和薪酮在组织中是两个独立的系统,但通过评估反馈,将有助于你更好地下作,并最终影响你的工资,绩效和奖金。
一旦你掌握了工作的要求以及应该怎样上作的信息,你就会知道你需要哪些培训和支持来使你的工作更富有成效.评估为你提供了一种机遇,你可以提出你认为需要的培训,但是,你必须确保这些培训是完全符合工作要求的,是正当的要求。
显然,你的经理将会依据财政预算和上作优先顾序考虑哪些培训I是适合的,哪些培训是不合适的。
记住,最有效的培训方法是“在职培训”。
在评估面谈过程中.你町以将如何利用上作来发展技能和丰富经验列为讨论的议题。
你的上司会理所当然地给你提供帮助.这将使你的工作变得更加有趣,提高你在组织中的价值。
在今天的商业环境下,对公司而言,论证和量化项目管理对企业整体成功的战略重要性比以往任何时候都更重要。
即使是对今天那些满脑子都想着投资回报的机构投资者来说,非财务标准也占到其在做投资决策时需考虑的因素的35%。
为了更全面地评估项目管理的可量化结果,越来越多的公司正借助一种记分卡式的方法,来评估项目管理措施将带来的财务和非财务结果。
通过遵循以下五个步骤,公司就能够准确地收集到所需要的可量化数据,用以证明项目管理措施的有效性,并且为可能采取的后续行动赢得支持。
1、确定展开评估的目的具体是什么。
你必须清楚你希望通过采取项目管理措施达到什么目的,什么样的绩效标准能够最好地衡量项目的成功。
为此,你需要确定你是在整个公司范围实施这些措施,还是仅在一个业务单元内实施。
这将有助于你更好地设定目标和评估标准。
典型的战略目标包括对比每一个项目管理措施的成本和收益,确定某项项目管理改进措施是否实现了最初为其所设定的目标,分辨项目管理流程的长处与不足之处。
有了这些结果,组织不仅能够调整和优化当前的流程,还能为未来的项目管理改进措施造势。
完成这些任务后,就要确定你打算如何赢得公司高层的支持,你的关键联络人将是谁;选择你的项目管理评估团队的成员;确定评估计划的成本和时间进度。
随后制定出一个涵盖以上所有信息的执行计划,依照此计划推进评估。
2、确定组织当前的运营基础架构,弄清楚它的整体使命和战略规划。
做此项分析的主要目的是了解公司当前在项目管理和绩效评估两个方面有哪些举措。
你可以通过调查和访谈来了解相关的信息。
例如,公司已经实行了哪些改进措施?
原定的目标达到了吗?
管理层是否正式宣布或者评估过这些目标?
如果他们曾经这样做过,现成的评估体系是什么?
要知道谁是你的利益相关者,你需要向谁证明这些措施的价值所在。
接下来,在组织内找到你需要的资料。
这些资料可能存放于现有的项目管理软件或企业资源管理(ERP)软件中,也可能在组织的其他地方。
制定一个简单的计划,明确由谁负责从哪儿收集资料。
3、使项目管理价值与公司战略保持一致。
这一步是用以确认组织所实施的项目以及对之进行评估的目的均与组织的整体战略保持一致。
实质问题是组织最终要通过项目来实施战略。
如果战略计划做得周全并且完善,这些项目和它们所产生的价值就会为公司的整体战略提供支持。
例如,如果你公司的整体战略是通过出色的产品或者服务创新来促进快速发展,那么实施诸多削减成本的举措就毫无意义。
反之,重点放在组织创新和创造力上的项目却更有价值,因为它们可以给公司的整体战略提供必要的支持。
如果项目与先前制定的组织战略和整体使命挂上了钩,将会更好地支持组织目标的实现。
4、建立一个有针对性的、完整的评估标准列表。
一旦你确定下你希望通过项目管理评估策略获取的收益后,就需要建立一个关键项目评估措施数据库。
确定适当的评估类别,例如针对财务表现的,针对与客户相关的工作的,针对项目管理流程的或针对学习和增长的。
这只是四种最普通的类别,你还可以提出其他类别。
有了这样的分类,各种评估标准之间就能保持良好的平衡,从而使你能够对组织方方面面的绩效有一个清晰的了解,不会错过任何重要的细节。
下一步,将各种评估标准按优先次序排列,并去芜存菁。
确保这些标准能准确地评估相关的绩效指标。
这一步最关键的因素也许是确定由谁来负责整个评估计划。
负责这一项目的人必须与公司的高层管理者不断沟通,以确保每个人在评估流程和项目的最终成功上保持一致意见。
要让高层管理者继续支持这些项目管理措施,就必须让他们相信你的数据是准确的,并且是与项目密切相关的。
5、设计实施进度表并坚定地执行它。
有了一个完整的计划后,你就要准备好将它付诸实施。
首先,确认你的项目管理改进计划的作用。
借助手上已经掌握的数据来判断,如果你的项目从未启动,公司在哪些方面将会受到怎样的影响。
其次,在整个组织或你先前确定的受众范围内,就你的研究结果进行沟通。
以正式的效果研究报告的方式来传达你的研究结果,报告内容应包括:
概要和背景信息;你的目的;评估策略和方法;收集的资料以及你对资料做出的分析;项目管理改善措施的成本;业务影响;投资回报;无形的评估标准;阻碍因素和推动因素;你的总结和建议。
社会组织评估管理办法
第一章 总 则
第一条 为了规范社会组织评估工作,制定本办法。
第二条 本办法所称社会组织是指经各级人民政府民政部门登记注册的社会团体、基金会、民办非企业单位。
第三条 本办法所称社会组织评估,是指各级人民政府民政部门为依法实施社会组织监督管理职责,促进社会组织健康发展,依照规范的方法和程序,由评估机构根据评估标准,对社会组织进行客观、全面的评估,并作出评估等级结论。
第四条 社会组织评估工作应当坚持分级管理、分类评定、客观公正的原则,实行政府指导、社会参与、独立运作的工作机制。
第五条 各级人民政府民政部门按照登记管理权限,负责本级社会组织评估工作的领导,并对下一级人民政府民政部门社会组织评估工作进行指导。
第二章 评估对象和内容
第六条 申请参加评估的社会组织应当符合下列条件之一:
(一)取得社会团体、基金会或者民办非企业单位登记证书满两个年度,未参加过社会组织评估的;
(二)获得的评估等级满5年有效期的。
第七条 社会组织有下列情形之一的,评估机构不予评估:
(一)未参加上年度年度检查;
(二)上年度年度检查不合格或者连续2年基本合格;
(三)上年度受到有关政府部门行政处罚或者行政处罚尚未执行完毕;
(四)正在被有关政府部门或者司法机关立案调查;
(五)其他不符合评估条件的。
第八条 对社会组织评估,按照组织类型的不同,实行分类评估。
社会团体、基金会实行综合评估,评估内容包括基础条件、内部治理、工作绩效和社会评价。
民办非企业单位实行规范化建设评估,评估内容包括基础条件、内部治理、业务活动和诚信建设、社会评价。
第三章 评估机构和职责
第九条 各级人民政府民政部门设立相应的社会组织评估委员会(以下简称评估委员会)和社会组织评估复核委员会(以下简称复核委员会),并负责对本级评估委员会和复核委员会的组织协调和监督管理。
第十条 评估委员会负责社会组织评估工作,负责制定评估实施方案、组建评估专家组、组织实施评估工作、作出评估等级结论并公示结果。
复核委员会负责社会组织评估的复核和对举报的裁定工作。
第十一条 评估委员会由7至25名委员组成,设主任1名、副主任若干名。
复核委员会由5至9名委员组成,设主任1名、副主任1名。
评估委员会和复核委员会委员由有关政府部门、研究机构、社会组织、会计师事务所、律师事务所等单位推荐,民政部门聘任。
评估委员会和复核委员会委员聘任期5年。
第十二条 评估委员会和复核委员会委员应当具备下列条件:
(一)熟悉社会组织管理工作的法律法规和方针政策;
(二)在所从事的领域具有突出业绩和较高声誉;
(三)坚持原则,公正廉洁,忠于职守。
第十三条 评估委员会召开最终评估会议须有2/3以上委员出席。
最终评估采取记名投票方式表决,评估结论须经全体委员半数以上通过。
第十四条 评估委员会可以下设办公室或者委托社会机构(以下简称评估办公室),负责评估委员会的日常工作。
第十五条 评估专家组负责对社会组织进行实地考察,并提出初步评估意见。
评估专家组由有关政府部门、研究机构、社会组织、会计师事务所、律师事务所等有关专业人员组成。
第四章 评估程序和方法
第十六条 社会组织评估工作依照下列程序进行:
(一)发布评估通知或者公告;
(二)审核社会组织参加评估资格;
(三)组织实地考察和提出初步评估意见;
(四)审核初步评估意见并确定评估等级;
(五)公示评估结果并向社会组织送达通知书;
(六)受理复核申请和举报;
(七)民政部门确认社会组织评估等级、发布公告,并向获得3A以上评估等级的社会组织颁发证书和牌匾。
第十七条 地方各级人民政府民政部门应当将获得4A以上评估等级的社会组织报上一级民政部门审核备案。
省级人民政府民政部门应当在每年12月31日前,将本行政区域社会组织等级评估情况以及获得5A评估等级的社会组织名单上报民政部。
第十八条 评估期间,评估机构和评估专家有权要求参加评估的社会组织提供必要的文件和证明材料。
参加评估的社会组织应当予以配合,如实提供有关情况和资料。
第五章 回避与复核
第十九条 评估委员会委员、复核委员会委员和评估专家有下列情形之一的,应当回避:
(一)与参加评估的社会组织有利害关系的;
(二)曾在参加评估的社会组织任职,离职不满2年的;
(三)与参加评估的社会组织有其他可能影响评估结果公正关系的。
参加评估的社会组织向评估办公室提出回避申请,评估办公室应当及时作出是否回避的决定。
第二十条 参加评估的社会组织对评估结果有异议的,可以在公示期内向评估办公室提出书面复核申请。
第二十一条 评估办公室对社会组织的复核申请和原始证明材料审核认定后,报复核委员会进行复核。
第二十二条 复核委员会应当充分听取评估专家代表的初步评估情况介绍和申请复核社会组织的陈述,确认复核材料,并以记名投票方式表决,复核结果须经全体委员半数以上通过。
第二十三条 复核委员会的复核决定,应当于作出决定之日起15日内,以书面形式通知申请复核的社会组织。
第二十四条 评估办公室受理举报后,应当认真核实,对情况属实的作出处理意见,报复核委员会裁定。
裁定结果应当及时告知举报人,并通知有关社会组织。
第二十五条 评估委员会委员、复核委员会委员和评估专家应当实事求是、客观公正,遵守评估工作纪律。
第六章 评估等级管理
第二十六条 社会组织评估结果分为5个等级,由高至低依次为5A级(AAAAA)、4A级(AAAA)、3A级(AAA)、2A级(AA)、1A级(A)。
第二十七条 获得评估等级的社会组织在开展对外活动和宣传时,可以将评估等级证书作为信誉证明出示。
评估等级牌匾应当悬挂在服务场所或者办公场所的明显位置,自觉接受社会监督。
第二十八条 社会组织评估等级有效期为5年。
获得3A以上评估等级的社会组织,可以优先接受政府职能转移,可以优先获得政府购买服务,可以优先获得政府奖励。
获得3A以上评估等级的基金会、慈善组织等公益性社会团体可以按照规定申请公益性捐赠税前扣除资格。
获得4A以上评估等级的社会组织在年度检查时,可以简化年度检查程序。
第二十九条 评估等级有效期满前2年,社会组织可以申请重新评估。
符合参加评估条件未申请参加评估或者评估等级有效期满后未再申请参加评估的社会组织,视为无评估等级。
第三十条 获得评估等级的社会组织有下列情形之一的,由民政部门作出降低评估等级的处理,情节严重的,作出取消评估等级的处理:
(一)评估中提供虚假情况和资料,或者与评估人员串通作弊,致使评估情况失实的;
(二)涂改、伪造、出租、出借评估等级证书,或者伪造、出租、出借评估等级牌匾的;
(三)连续2年年度检查基本合格的;
(四)上年度年度检查不合格或者上年度未参加年度检查的;
(五)受相关政府部门警告、罚款、没收非法所得、限期停止活动等行政处罚的;
(六)其他违反法律法规规定情形的。
第三十一条 被降低评估等级的社会组织在2年内不得提出评估申请,被取消评估等级的社会组织在3年内不得提出评估申请。
第三十二条 民政部门应当以书面形式将降低或者取消评估等级的决定,通知被处理的社会组织及其业务主管单位和政府相关部门,并向社会公告。
第三十三条 被取消评估等级的社会组织须在收到通知书之日起15日内将原评估等级证书、牌匾退回民政部门;被降低评估等级的社会组织须在收到通知书之日起15日内将评估等级证书、牌匾退回民政部门,换发相应的评估等级证书、牌匾。
拒不退回(换)的,由民政部门公告作废。
第三十四条 评估委员会委员、复核委员会委员和评估专家在评估工作中未履行职责或者弄虚作假、徇私舞弊的,取消其委员或者专家资格。
第七章 附 则
第三十五条 社会组织评估经费从民政部门社会组织管理工作经费中列支。
不得向评估对象收取评估费用。
第三十六条 社会组织评估标准和内容、评估等级证书牌匾式样由民政部统一制定。
第三十七条 本办法自2011年3月1日起施行。
“不能评估就无法管理”——这是著名现代管理学大师JoanMagretta博士在观察了互联网经济后作出的精辟表述,也是目前众多网站经营者、技术总监日夜苦恼的重点问题之一。
随着中国互联网行业的快速发展,各种新的服务不断涌现!
网络规模、网民人数、网站数量和内容都在快速发展之中,网上业务量成倍递增,造成了对网络带宽的大量需求,网络访问的延迟与等待普遍存在,这些情况导致网络拥塞,服务器过载,网上应用等待时间过长等诸多问题,整个互联网内容传送性能下降。
基于终端用户的网站评估遭遇瓶颈。
不能对网站进行有效的评估,许多出现的网站性能问题很难被网站经营管理者们及时准确的发现。
终端用户的使用感受如何是网站评估的关键所在。
目前网站评估只能依靠IDC或网络运营商的数据,但是IDC和运营商的数据只能反映出其本身的带宽品质等指标,对于终端用户访问网站的情况根本无法得到。
或者选择购买互联网咨询公司的行业报告,但是咨询服务商的行业报告只能反映整个互联网行业的宏观情况,同样无法反映出具有针对性的单个网站的具体性能指标。
鉴于评估方式的限制,网站评估数据的有效性大打折扣,互联网的飞速发展,与网站评估的滞后,如何对网站应用进行有效评估,如何选择高质量的IDC(互联网数据中心)服务商?
如何对网站进行有效的分布式部署?
遍布全国/全球的无数网民24*7不间断访问自己网站的真实体验到底如何?
如何发现和缓解网络拥塞,提高用户获取信息的速度已成为众多网站经营者和技术人员关注的问题。
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解决以上问题,首先需要对网站的性能进行有效评估。
通过评估,可以准确知道目前需要改进的地方,可以准确知道不同地区和电信运营商用户24*7连续不断的真实体验,可以准确的发现网站真实的服务质量,从而找出差距,有针对性的改进服务质量,真正提升终端用户体验。
日前,国内规模最大的电信中立数据中心服务专业提供商——世纪互联数据中心有限公司(以下简称世纪互联)推出了世纪互联网站评估系统(
互联网专家认为,“如果没有一个量化的指标,不能对网站进行真实的评估、了解,那么面对复杂多变的市场,要对企业进行精益管理,从管理中创造效益就是空谈!
世纪互联‘网站评估系统’的出现,让网站管理者能够将可量化、可评估的思想贯穿于从目标设定开始的整个业务流程,从而促进国内网站的健康化、正规化发展,而该系统所渗透出来的管理思想也值得从业者学习和借鉴。
课程名称:
《项目管理与评估》
课程地位、性质、任务:
《项目管理与评估》是公共管理专业的专业课,主要学习内容为:
公共项目管理概论、评估的基础理论与方法、需求预测与实施条件评估、投资估算与资金筹措方案评估、经济评价、社会评价、风险管理、合同与采购管理、监理管理、项目审计、后评估等。
教学目标:
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