如何降低生产成本.docx
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如何降低生产成本
如何降低生产成本
(1)迎接战略性降低成本时代
1.贯彻节约经营
2.认识产品成本结构
3.掌握生产活动实态
(2)现场干部必备的降低成本之管理技术
1.取决管理技术之因素
2.材料费之减低
3.人工费之减低
4.制造费用之减低
5.销管费用及营业外费用之减低
(3)降低成本常用之管理工具
1.降低成本目标表之编制
2.直接材料成本之降低
3.节省直接人工成本
4.改善设备配置降低成本
5.吸收销管费用及间接用人费用
(4)向不显眼的损失挑战
1.斤斤计较劳动时间的流逝
2.防止过大的设备投资夺走企业生命
3.谨防因不良品及退货太多而倒闭
4.严防交期延误及成本的追求者
(5)培育热心降低成本的追求者
第一单元
迎接战略性降低成本时代
壹:
贯彻节约经营
清代名诗人郑板櫅:
「锄荷日当午,汗滴禾下土,谁念盘中餮,粒粒皆辛苦」每个人都应该具有「节约」之理念。
节约是整个公司大家的事,如何确立整个公司统一的价值观,成为首要之途!
本课程以降低成本诉求,绝不是喊着改善企业体质就能凑效,而是必须具备正确的认知,运用适当管理技术,熟练管理工具,持续不断的改善意志才能显现成效。
吝啬
节约
眼前的合理性
刹那间的、瞬间的
对眼不易见的浪费感觉迟钝
只见树木、不见森林
要求延长工作时间
物理的切割方式
计较高薪酬支出
费用感觉
总体的全体的合理性
有计划的、长期的
对眼不易见的很敏感
捉大不计小
以正常工作时数为原则
战略性地吸收成本因素
注意高的劳动分配率
肯对意念或情报等无形资产
而支付金钱
价值感觉
贰:
掌握产品成本结构
1.成本结构概述
利润
非经常收入
经常利润
销管财务费用
销售费用
管理费用
销售费用
生产成本
制造成本
直接材料
直接人工
直接制造费用
制造费用
2.
制品名
主要制品别边际利益试算表
摘要
〝A〞
〝B〞
〝C〞
〝D〞
〝E〞
合计
销 售 额
173,500
100,700
97,500
168,900
92,400
633,000
变动成本
直接材料成本
78,780
23,000
40,690
39,320
42,340
224,130
补助材料成本
10,150
4,120
8,400
16,970
6,230
45,870
直接成本
28,200
9,360
30,120
21,480
10,140
99,300
动力成本
5,400
1,050
3,310
5,800
2,250
17,810
外制加工费
1,420
9,800
4,770
7,320
2,170
25,480
出货包装成本
5,800
720
2,150
4,910
3,140
16,720
运费
7,350
950
5,280
2,200
2,980
18,760
(小计)
137,100
49,000
94,720
98,000
69,250
448,070
变动费率
%
%
%
%
%
%
边际利益
36,400
51,700
2,780
70,900
23,150
184,930
边际利益率
%
%
%
%
%
%
边际利益顺位
沝
泝
沀
沴
沊
──
固定成本
122,530
3.
产品成本结构棒型图
4.产品别边际利益图
参:
掌握生产活动实态
1.产品单价直方图→应用统计方法专握受订单价之变化
2.了解资金流向是否合於目的
3.制造部门生产力数据表
68/1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1
生产量
3,983,000G
4,304,700
2,982,853
3,986,800
3,636,300
4,227,400
3,732,000
4,527,300
3,884,500
3,942,700
4,600,700
3,923,200
2
从业人员数
120人
120
135
135
134
133
133
133
133
133
133
133
3
总机械时间
59,432
62,016
34,675
62,016
54,560
64,600
52,248
48,326
50,125
52,133
58,300
58,120
4
总机械操动时间
42,408
46,055
50,388
44,628
39,886
46,733
41,483
40,293
41,112
42,438
47,934
46,321
5
主要机械总时间
18,952
19,584
15,912
19,776
15,840
20,600
15,792
16,020
17,810
15,921
17,880
18,927
6
主要机械操动时间
15,927
17,878
12,746
15,089
12,573
14,908
14,518
15,221
15,386
14,880
15,732
16,927
7
总就业时间
17,480
18,240
14,664
18,432
14,254
19,600
16,632
17,880
18,203
17,040
18,940
17,808
8
总出勤时间(总工数)
20,145
21,641
15,106
23,021
17,072
19,807
16,126
18,688
18,840
19,689
19,826
18,297
9
黄铜材料投入量
2,918,941G
3,154,699
2,185,984
2,921,726
2,664,862
3,098,050
2,734,996
3,317,832
2,846,756
2,889,408
3,371,623
2,875,117
10
黄铜制品产出量
1,751,364
1,893,820
1,300,512
1,755,036
1,599,200
1,858,830
1,640,112
2,351,300
1,709,504
1,743,650
2,022,010
1,735,670
11
不良数量
3,585
3,877
2M785
3,597
3,473
3,800
3,459
4,040
3,496
3,648
4,149
3,731
12
客户诉怨件数
2件
2
3
3
5
2
0
0
1
3
4
2
13
交期迟延件数
18
17
11
12
11
13
9
9
10
21
14
16
14
停滞工时
110H
117
180
143
133
126
131
154
163
159
178
151
15
总机械台数
323台
323
323
323
323
323
311
311
311
310
310
310
万元
16
游闲机械台数
12
12
15
30
20
27
21
20
17
15
15
15
17
机械事故损失金融
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.制造部门生产力统计表
No.
名 称
计 算 式
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1
每1人份生产量
泝总生产量
沴从业人员数
33,192G
35,873
22,095
29,532
27,137
31,785
28,060
30,040
29,207
29,207
34,592
29,498
2
每小时生产量
泝总生产量
沊总机械时间
67
69
86
64
67
65
71
94
77
76
79
68
3
总机械操动率
沝总机械操动时间
沊总机械时间
%
4
主要机械操动率
泞主要机械操动时间
沀主要机械总时间
5
出勤率
洰总出勤时间
泀总就业时间
6
黄铜步留率
泇黄铜制品产出量
泍黄铜材料投入量
7
不良数量率
沰不良数量
泝生产量
8
客户诉怨件数
泹
2件
2
3
3
5
2
0
0
1
3
4
2
9
交期迟延件数
泏
18
17
11
12
11
13
9
9
10
21
14
16
10
停滞工时
泩
110H
117
180
143
133
126
131
154
163
159
178
151
万元
11
游闲机械率
炔游闲机械台数
泑总机械台数
%
12
机械事故损失金额
炘
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
〝掌握生产活动实态〞为降低成本最重要工作之一,检视目前本公司常用管理工具,产品别、部门别各项表格…。
1.第一单元介绍范例我们正在使用中!
→可以再进阶作法为何?
2.第一单元介绍范例我们尚未使用!
→返回工作岗位,可以先着手是那一种?
3.表格之选用心得分享?
第二单元
现场干部必备的降低成本之管理技术
壹、取决管理技术之因素肆、制造费用之减低
贰、材料费之减低 伍、销管费用及间接用人费之降低
参、人工费之减低
壹、取决管理技术之因素
管理技术必须配合企业之目的,适时加以灵活运用方为上策,因为经营管理改善的目的与重点因企业环境之变化有所不同,由是之故,管理技术的采用,所取决之因素乃为:
一、企业的特色与强度
二、制品之分类
三、成本之构成
四、省力投资
五、企业规模
六、企业年龄
七、管理水准
如众周知,企业之经营以获利为首要,而收益力之提高不外乎:
一、提高售价
二、增加销货数量
三、降低成本
唯售价一提高,势将减少销量,又因市场竞争激烈,不易如愿以偿,故降低成本一途,实为经营者当前应努力以赴之急务,兹按成本的分类、列述材料费、人工费、制造费用、销管费用,与提高等之管理技术如下:
贰、材料费之减低
表一 减低材料费之管理技术
区分
对象
目标
适用技术
降低成本
制造成本
材料费
设计阶段中,减低材料费,提高材料使用率(包括产品设计、制造规范设计)
标准化、共同化、VE(价值工学),材料尺寸之指定,制作零件材料一览表,加强工程设计,材料流程图之整备、图面与规范之整备。
估价计算、采购或工程发包手续之合理化
。
样品之购置,采购市场之调查,协力厂之选择,采购规范之整备。
订购至出厂後须防止耗损及注意不良制品之淘汰耗损。
验收技术之提高,出货手续的合理化,仓储作业的改善,帐物合一之达成,退料手续的合理化。
工程中材料使用率之提高,不良率之降低
。
技术标准与作业标准之设定,品质管理之活用。
实验计划法之应用。
一、设计阶段:
(一)加工前对於材料的尺寸,须有明确的指示,可防止采购以及材料出库时之损失,唯须设计者对於工作方法具有充分之知识与经验。
(二)设计者应图面上附好一份材料零件一览表。
(三)工作设计应将工作次序与方法,以及与这些有关各项,诸如机械作业者,定货批数、作业工数、工程期间,使用具等加以决定,使作业者得以发挥更佳的工作效率。
(四)价值工学(VE)的使用,使其材料的耗用、节省与工数得以减少,例如某工作机械工厂,原使用电动的翻砂方法,後改用电杆加工来完成制品,不但外观好,制品重量减轻,工程也简化。
(五)制品的取材,从设计以至绘图之阶段中必须考虑到,图面分发至作业单位之前,检讨有无遗漏或错误。
(六)追求设计技术之进步,藉以制造附加价值高之产品。
二、采购阶段:
(一)采购物品的说明书须力求完备,发包工程时须用正确的图样和说明书。
(二)图样说明书之内容须简明扼要,不必要的项目必须避免,必要的项目必须详列。
(三)购买品的市况价格,须要作系统性之调查。
(四)协力厂之选择,必须考虑下列因素:
1.对方交货的确实性及商场的信用。
2.从支付货款的条件计算资金成本是否合理。
3.进料验收时如因不良品太多,耗费甚多之检查费用及退回手续之事务费用时,必须研究出有利对策。
三、入库储存阶段:
(一)材料出库领用必须根据作业计划所列之需要量。
(二)材料储存、保管、搬运,必须活用科学管理之方法。
(三)全面采ABC重点管理。
(四)永续盘存制度有效之实施。
(五)退料手续必须彻底执行。
四、工程阶段:
(一)负责生产技术及工作设计人员须厘定完善的作业标准,技术标准。
(二)活用品质管制技术时除编制不良品统计,以及各种管理图表之外,必须做好品质考核之工作。
(三)运用ABC分析法求出造成不良品之重要原因,采取有效之对策,如问题复杂时,可采用实验计划法。
参、人工费之减低
表二 降低人工费之管理技术
分类
对象
目标
最佳方法
降
低
成
本
制
造
成
本
人
工
费
在设计阶段,力求加工方法之简单化及标准化。
标准化与共同化
VE
在生产技术阶段,改善制作加工方法。
生产设计
规定基准目标、作业标准
在生产计划阶段,力求工程期间之缩短。
生产计划、产品组合计划、基准日程计划计算作业品批数
调整机械负荷力
在工程进行中,运用管制方法,提高作业能率。
工程管理-进度管制
-作业催查
从作业方法、作业设计等之改进,藉以减少工数及冗员。
作业改进
工程改进
搬运管理
机械化
防止设备故障所引起的作业等待停顿之损失
设备管理(预防保养)
提高材料使用率,减少不合格制品,藉以减低单位成本鼓舞员工作士气,提高生产效率。
品质管理、实验计划法、教育训练、适性分配(适才适所)、人事管理、人群关系
一、设计阶段:
(一)尽量减少制品以及工程之种类,以求标准化、简单化。
(二)对工程作业及加工度的简化活用VA方法。
二、生产技术阶段:
(一)改变材料与加工方法,藉以减低耗用工数,诸如机械加工感到麻烦之产品,改用冶工制造或者把金属加工改为塑胶成形加工。
(二)基准日程表规定每一工程从动工至完工期间之标准,可减少无谓损失,进而降低单位人工费。
三、生产计划阶段:
(一)产销计划与制品库存计划之一体化,可决定经济生产量,藉使其降低成本。
(二)拟定人员计划法配合经济生产量原则,藉以决定合适之方案。
四、工程进行阶段:
(一)制订日程预定表,其间得失对人工费之影响颇大,因此事先对生产力之负荷计划应加以联系配合。
(二)作业分配,应力求使工作者没有空闲时间,运用工程管理技术使损失减至最低限度。
五、作业方法之改善:
IE技术的全面活用可大幅减低人工费。
六、机械化:
机械虽可节省人工费,唯因设备投资所增加之折旧费及资金成本与大量生产引起之价格下降等之因素,亦应考虑在内,故设备投资效率之衡量,至为重要。
七、预防保养:
建立机器预防保养制度。
八、不良率之降低:
(一)品管小组活动之推行。
(二)建议奖励制度之实施。
肆、制造费用之减低
表三 降低制造费用之管理技术区分
对象
目标
适用技术
降
低
成
本
制
造
成
本
制
造
费
配合产销预算控制费用
建立预算与实绩对照之变动预算制度
对工具、间接材料消耗品之支出严格控制
。
工具、间接材料出库手续之合理化
防止仓库保管中之损耗
仓库管理
电费、水电费之减低
设备管理、作业管理
间接人工及间接费用之合理化
事务管理、工作简化
由於制造费用包括固定及变动等性质之费用,因而欲使降低成本发生效果,必须编制变动预算,藉以配合产销实际之实要。
对於间接材料,消耗品以及工具用品的管理,在现场领料时即应严格控制领用量;即使就是C级品目类亦应有领用额度之限制,有关工具用品的保管与使用之规定,必须详实规定。
自来水费、煤气、电力费等必须列为可控制的费用而严加管理,特别要注意窃电之防范。
伍、销管费用及营业外费用之减低
降低管理费用、推销费用的管理技术(表四)类别
对象
目标
适用技术
降
低
成
本
销
管
成
本
一般管理费及销售费
配合产销预算、严格控制支出
变动预算
组织合理化、职务分析、人员编制之规定减少间接人员
事务管理、组织改善与分析、工作简化
销售活动应作有计划的控制
销售管理
(一)彻底执行预算控制,消除不必要之支出与浪费。
(二)不必太重视间接比率,应将事务量加以分析,深入了解问题之本质,再予决定事务部门的工作人数。
(三)从事职务分析,决定事务量与编制时必须以企业收益性为前提条件。
二、减低营业外费用之管理技术(表五)区分
对象
目标
适用技术
降
低
成
本
营业外费用
支
付
利
息
尽可能利用低利率之资金
长期低利贷款之活用
,应付金融机构之对策。
充实自有资本,健全财务结构,尽量减少借款
资金调度、资金计划的合理化。
提高管理效率,尽量减少借款
支票、流动资产、固定资产之周转率务须提高。
其他
税
捐
提
存
搬存损耗,价格变动准备金,意外损失准备、呆帐准备,特殊设备之折旧准备等
,尽量引用税法条款
,藉以减免税额。
节省税捐。
(一)纠正员工对财务部门是借钱付利息之单位的观念偏差,应认为可以降低资金成本的单位。
(二)财务部门应与金融机关保持良好的关系,以期能借到低利长期之资金。
(三)加强对税务会计之研究,藉以节省税捐。
第三单元
降低成本常用之管理工具
壹:
降低成本目标表之编制
「大家的事,也就是谁都不肯管的事」就管理而言必须做到「凡是工作,一定有特定各人负责」有了工作就要有目标,否则极易流於口号。
「降低成本目标表」可以存在多种型式,可适合各企业条件而订定之,目标分派方式就是将年度总目标的实分派予个人,每个人都有其别目标可以说是「一人一杀方式」也是一种「计值」管理方式
降低成本目标表构成要素
1.到底要降低多少?
2.谁负责?
3.降低那一个项目?
4.到何时可以达成?
5.如何达成?
降低成本第一步一目标表之编制
贰:
直接材料成本之降低
(1)应用价值分析
1.价值分析的意义
源起1947年GE公司倡导ailes之持专案ValueAnalysisprogram,至1949年向外正式发表。
将制造技术有系统的知识以及各种熟练技巧予以特别组合、运用创造性的研究及组织化的行动,将产品零件品项、机能、年限外观及顾客意见之各种特性,检讨成本找出成本浪费所在。
集中注意力於技术、制造、采购、设法找出替代材料改用法制程成者利用专业厂商,使产品及零件在性能不变的条件下达到降低成本的目的。
2.价值分析的实施步骤检核表
3.价值分析检核表应用
4.价值分析单
5.价值分析提案表
(2)落实采购与库存管理
(3)降低直接材料成本检核表
步骤检核表
是
否
查核
月日
主办人
对象
部门
注
1.有问题的事物
2.生产量很大的事物
3.成本太高,不适宜
4.重要性高的事物(依赖度高)
5.不良及损耗很高
1.机能内容如何
2.成本如何
3.使用材料
4.使用量
5.制造方法
6.使用条件
7.型录说明书
8.购入品之市场调查
9.代替品一览表
10.各种材料特性表
11.成本比较表
12.同业之知识
13.设计图
1.效用分析
2.市场分析
3.成本分析
4.比较分析
5.失误处理测试
1.检核表
2.脑力激荡术
3.缺点列举法
4.格登法
5.希望列举法
1.构造可能性
2.适合可能性
3.经济性
4.效果性
5.接受可能性
1.粗稿
2.校正
3.印刷
4.提出
4.价值分析单
VALUEANALYSISSHEET
No.
供应厂商
年 月 日
场所
出席者
机种
圆号
品名
1台份数量
项目
费用
现在购入价格
目标价格
估计价格
决定价格
数量
单价
金额
数量
单价
金额
数量
单价
金额
数量
单价
金额
一般管销费.其他
%
%
%
%
利益
%
%
%
%
合计
机
能
重要度
ABC
设变可能性
ABC
每kg单价
降低率
%
机 能
简图
工
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