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人力资源价值链管理.docx
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人力资源价值链管理
人力资源价值链管理
chinahrd2003-01-2410:
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人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节,第一个环节“价值创造”,第二个环节是“价值评价”,第三个环节是“价值分配”。
下面分别谈谈三者对企业管理中的启示。
人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节,第一个环节“价值创造”,第二个环节是“价值评价”,第三个环节是“价值分配”。
下面分别谈谈三者对企业管理中的启示。
一、价值创造
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求企业确定这样一种理念:
知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是知识创新者和企业家,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值。
因此,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过开发提升员工的价值。
二、价值评价
“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系,这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
1.个性特质评价
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质,或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说,开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病,穷根问底,影响需求高于亲和需求,影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机,对别人施加影响;能经受挫折,不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上,也就可以建立相应的测评体系,用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
2.职业行为能力评价
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。
职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后,明确各种职务的角色定位和价值要求,进而制订出各种职务的行为能力标准。
比如说,有一家大型企业规定,招聘工程师的行为能力标准为:
①能进行人力资源需求调查,收集、分析有关资料,制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施,熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程,并能处理招聘中的突发事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。
有了这个行为能力标准,就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力,凡符合标准的,证明其具备这种职务行为能力,因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的,则证明其不具备这种职务行为能力,因而也不具备这一职务的任职资格。
3.关键业绩指标考核
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。
对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系,在这个体系中,个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。
也就是说,企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。
这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目,进而确定这些项目的测量标准。
比如某公司经过研讨后,认为该企业成功的关键要素为:
人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面,接着他们找出这些要素所体现的重点业务,如,技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务;市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务,这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。
在这个基础上,也就可以确定这些项目的测量标准。
接着,要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位,最后分解到每个员工,要使不同功能领域的员工相互合作,把力量集中在争取企业的共同成果上。
三、价值分配
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。
一般而言,处于高速成长阶段采取领先型,处于成熟阶段采取追中型,处于收缩阶段采取落后型。
至于工资的波动,核心人才的工资是随企业效益的波动而波动,保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次,要通过职位评估,确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定其工资的等级标准。
据统计,进入世界500强的企业中,有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。
这家公司的职位评估要素有三个方面:
一为“知能”要素,包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素,包括面临的环境、面临的挑战等项目;三为“应负责任”要素,包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。
以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位,即可计算出各职位的总得分,因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
应该说,这是一套比较科学的评估标准。
四、我国企业人力资源价值链存在的主要问题
从激励的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价,激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力,从而为企业带来更多的利益。
当前,我国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平,价值评价不科学。
1.关于经营者的价值分配
我国历来有“不患贫而患不均”的传统思想,在计划经济时代,企业经营者与普通员工的收入差距很小,效益好的企业和效益差的企业区别也不大。
即使进入市场经济时代,这种倾向在相当多企业中还是保持着。
比如,红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿,而他年度的最高奖金也只拿到20万元。
假如在西方的大企业集团当总裁,他的年薪肯定要过千万。
在市场经济条件下,这种状况势必造成他心里的不平衡。
2.关于知识型员工的薪酬问题
我国历来有“官本位”的传统,谁的“官”大,谁的薪资就高。
这一传统也影响到企业。
在不少企业就存在这种情况,有的人学历低、职称低、能力低,但因为资历老、关系好,谋个部长、副部长之类的一官半职,工资就比一般员工高出一倍有余,而有的人尽管学历高、职称高、能力高,但因为资历短,职位被占满了,因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
3.关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分我国企业,由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系,因而在确定员工的工资时,往往带有主观随意性,对一些关系比较亲近,或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资,而实际上,这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。
相反的,有的员工扎扎实实做好本职工作,实实在在为企业带来了价值和利益,但因为不善于揣摩领导的心思,不善于取悦领导,因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题,关键在于锻炼好企业的“价值链”,只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系,才能形成有效的激励机制,从而推动企业员工,特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。
人力资源价值评估还有一些其他作用:
一是为企业领导者的人才策略提供依据。
通过对人力资源价值的评估,可以使管理者了解到在人力资源上已经花费或将要花费的支出和人力资源创造价值的能力,以更好地进行成本收益平衡分析,为作出合理的人力资源引进、配置、使用、开发和辞退决策提供依据。
二是为企业评价领导人的价值贡献提供参考。
在企业人力资源的管理层中,不同的高管为公司创造了不同的价值量,也就要求不同的报酬水平,这在客观上要求要有一套与价值贡献相对应的评价体系或考核指标,以利于客观评价企业高管的贡献,并与其待遇相匹配。
三是可以激励员工的创造积极性。
通过人力资源价值的评估与绩效考核,可以判断人力资源在企业的稀缺度及贡献度,给予股权、期权等方式的价值激励,使其能成为企业的所有者,参与对企业盈利的分配,充分调用其积极性和能动性。
实现人力资源管理的价值,获得企业上下的高度赞同,是所有人力资源部门以及人力资源管理从业者的共同愿望。
数十年来,虽然我们一直在反复研讨、尝试、实践和突破,却仍然没有找到标准答案,它依然是困惑所有人力资源管理从业者的最大问题。
力资源管理从业者的最大问题。
案例中,明德人力资源服务有限公司的人力资源中心作为一支高素质的专业团队境况尚且如此,更何况众多非专业的人力资源管理团队。
人力资源管理的价值、人力资源部门以及人力资源从业者们如何开展工作,这些问题都引人思考。
价值需要专业,但专业不能直接等于价值,那么应该如何将专业转换为价值呢?
追根溯源:
人力资源管理的价值究竟何在
结合实际工作,案例中明德人力资源服务有限公司人力资源中心的境况,仅仅是冰山一角,更多的窘况比比皆是,一方面企业领导对人力资源部门在企业管理中发挥的作用期待甚高;而另一方面,人力资源从业者做的事情又常常得不到企业各级管理者,甚至普通员工的大力支持和认可。
特别是当问题发生时,老板第一个想到要对此负责任的部门就是“人力资源部”。
要摆脱这种被动和困境,从业者首先必须要明确人力资源部门和人力资源管理的价值,只有明确了这一根本概念,才能找准正确的工作方向,才能朝着正确的方向有的放矢。
对人力资源管理价值的研究和探讨,始于20世纪90年代并日益发展成熟,目标也渐渐明确,即人力资源管理应该为企业战略服务,要成为企业的战略合作伙伴。
这种概念的明确给人更多的是流于原则性,甚至是一种遥不可及的期待和理想。
实际上,完全可以从微观的角度去具体地探讨。
人力资源管理价值的关键词是“价值”,正如戴夫·乌尔里克和韦恩·布罗克班克所说,“价值是由接受者而非给予者界定,因此,任何价值的前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。
”“对人力资源专业人员来说,这个价值的前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求,而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人。
”如此,才能获得创造价值的评判,关键是为接受者的工作、成长或发展带来积极成效,帮助其获得成功。
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为赢得“接受者”有价值的评价,需要对人力资源管理的价值进一步明确,包含四个方面的问题。
第一是定位,即人力资源管理在企业中扮演的角色,虽然理论研究一再强调人力资源管理的是企业生存发展的第一资源(人力资源),在企业运营管理中处于核心地位,然而实际在所有企业的实践当中,作为直接承担人力资源管理工作的人力资源部几乎全部属于“二线部门”,即被称之为职能部门、或者支持部门、服务部门。
从经济学角度来说也确实如此,因为人力资源部门并不直接为企业创造效益,而只能通过为“一线部门”提供支撑或者帮助,借助一线部门为企业创造效益。
因此,作为从业者必须明确这一实际状况,给自身准确定位。
只有站对位置,扮演正确的角色才有价值可言。
第二个问题是对象(亦即所谓的“接受者”),即谁是人力资源部门必须提供服务的关键利益相关者。
答案非常确定,是企业、股东、老板、平行部门和全体员工,他们的实际需求、他们相互之间利益的相对平衡与和谐,以及企业最终特有组织能力(竞争力)的促成,这就是人力资源管理工作的核心价值。
第三个问题是理念,即弄清楚人力资源管理应秉承什么理念工作并实现价值。
由于实际的人力资源管理工作中,事务性工作往往占据大量时间和精力,因此从业者很容易陷入到工作过程中,而忽视结果。
但工作过程一般很难体现价值,因此“价值创造”应该真正贯穿于整个人力资源管理的实践中,要以接受者为导向,以结果为导向,变过多关注各项工作是否全部开展为工作开展效果如何,如此才能保障人力资源管理工作的价值。
第四个问题是方式,即实现自身价值的有效方式。
真正的人力资源管理是一套完整的体系,价值的实现需要综合运用各项人力资源管理的政策、措施、职能、方法和工具,必须对人力资源的选、育、用、留等方面进行全面的计划、组织、指挥、控制和协调才能逐步实现,这是一项持续的系统工程,需要前后承接、步步为营,不可能简单地期待于依靠某一项人力资源政策、措施或者办法来达成。
赢在当下:
实现人力资源管理价值方略
从需求出发,立足实际,是实现人力资源管理价值的最根本原则。
价值源自于对象的实际需求,因此人力资源管理工作的开展都必须以对象的实际需求为出发点,只有从需求出发开展工作,才能够赢得尊重和认同,才能实现自身的价值。
案例中明德公司的人力资源中心,中层管理人员培训工作饱受争议,“集体请假”事件一触即发的原因显而易见,正是因为培训工作的开展没有切实考虑企业和中层管理人员现阶段的实际情况和培训需求,培训是为了培训而培训。
人力资源管理工作的开展,从企业层面来说,不同企业有不同企业的实际情况,有的处在创业期、有的处在成长期或者成熟期,企业在不同时期对人力资源管理的要求以及需要发挥的作用也是大不相同,比如,创业初期企业首要的是在市场竞争中站稳脚跟,重在业务拓展,因此人力资源管理工作开展的关键是需要围绕这个目标来组织进行。
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另外,就具体工作开展步骤来讲,首先是要解决当前的问题,然后才能谈计划、谈发展。
而从员工层面来说,一般员工主要关注自己的个人业绩指标、工资收入以及职业发展,因此,人力资源管理工作的开展必须同时考虑从哪些方面能够帮助员工自身完成业绩指标、实现稳定的工资收入和个人的职业成长。
在此基础上,要把企业和员工两个层面的需求有机的结合和协调起来,如此,价值才能真正显而易见地发挥和体现。
案例中,明德人力资源中心对于企业员工典型塑造的失败,最根本的原因就是只考虑到企业的文化,要求员工“爱岗敬业、以明德为家”,而完全没有去考虑、分析明德全体员工的素质水平和价值观现状,结果引来不屑与虚伪的评价也在情理之中。
人力资源管理的基础工作必须扎实,它是保障人力资源管理价值实现的前提。
在实际的人力资源管理工作当中,事务性的工作往往占到整个人力资源管理的大部分,大概需要耗费80%的时间和精力,而这些工作产生的价值并不十分明显。
“二八定律”表明:
要把80%的时间和精力投入到最有价值的20%的工作上去。
这是否意味着从业者对于这些细致、琐碎、价值不高的事务性工作无须认真对待和处理呢?
实际上并不是如此,从业者必须认真、细致、严谨、切实地把这些基础性的工作做好、做扎实,唯有这样有价值的人力资源管理工作才能有落地生根的土壤和环境。
当然,对于这些基础性的工作,除了刚刚提到的要求外,更为重要的是不断总结思考、不断优化,化繁为简,形成固定、流畅的流程体系,借助可能的方法和工具,在确保质量的前提下不断提高效率,长此以往,时间、成本和精力的耗费必将大大减少,从而也为有价值的人力资源管理工作赢得更多的时间投入。
正确的工作方式是人力资源管理价值实现的保障。
要实现人力资源管理的价值,除了立足需求、打好基础之外,还需要转变陈旧的工作方式,摒弃传统地站在背后被动服务,推行立于专业基础之上的主动营销,从业者除了是一名专业工作者外还必须是一名“优秀的销售员”。
任何一项好产品的问世,如果没有营销,并不能当然受到市场的接受和认同,人力资源管理的举措和方案也是一样。
尽管其非常有价值,但如果不采取适当的策略主动营销赢得认同,而只是强硬的贯彻实施,效果必然差强人意,从业者最终也只能落得费力不讨好的评价。
人力资源管理工作的直接承担者在企业是人力资源部门,但要充分发挥人力资源管理的价值,仅仅依靠人力资源部是远远不可能的,正如时下流行的说法只有实现“全面人力资源管理”,即同时有公司决策层的鼎力支持,全司各部门直线经理的共同分担和大力配合,以及全体员工的积极参与其中,才能完美实现人力资源管理价值。
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人力资源管理营销的核心是充分沟通,案例中明德人力资源中心工作模式被质疑“做方案时应该同他们取得更多的沟通”(直指沟通),充分说明此点。
其次,人力资源管理营销针对不同的对象需要采取不同的策略,向公司决策层营销,我们需要认真分析说明人力资源的数据指标与企业经营指标之间的内在联系;向直线经理营销,需要通过培训与授权,让直线经理直接参与到人力资源管理的活动中来,使直线经理在管理能力提升的同时促进其部门业务发展;向员工营销,一是靠人力资源管理体系的宣导与切实执行,二是靠满足员工的个性化需求,给予员工更多关注,让员工参与到人力资源管理的活动中来。
专业只有以实际为支点,才能真正转化为价值。
案例中明德人力资源中心是一支专业的人力资源管理团队,中层管理培训的开展也符合人力资源管理在专业方面的要求,可惜结果却饱受抵触。
原因就在于其专业没有以实际为支点。
人力资源管理工作要立足专业,并非是脱离实际一味专业,而是要结合实际。
好孩子集团在大多数企业人力资源招聘集中研究运用专业招聘工具和方法时,他们的人力资源管理团队却正在集中精力研究建立企业一线生产员工的招聘体系,最终建立了符合企业特点的、独有的生产员工招聘系统,为好孩子的生产和发展提供及时有力的劳动力保障,获得了集团上下的高度赞同。
人力资源价值的计量
长沙交通学院 李世聪
会计的灵魂在于会计计量,会计计量是会计的核心职能。
人力资源会计同样离不开一套恰当的会计计量理论和计量模式。
对于现代企业而言,管理的重心在经营,经营的重心在决策,而决策的正确与否取决于会计信息的精确计量以及对信息的正确分析与运用。
传统会计一贯运用货币对资产进行计量,要求越精确越好,客观地讲精确总是一个相对的概念,从而使计量结果呈现出一定的近似性。
对人力资源会计而言更是如此。
人力资源会计是以“人”作为对象,人力资源价值既有计量价值的特殊性,又有计量内容的差异性,所以人力资源会计的计量,不仅要用精确的货币计量,而且还要用模糊的非货币计量,两者结合使用,以达到对人力资源价值全面计量的目的。
一、人力资源价值的计廿特征
(一)人力资源价值计量的特殊性。
人力资源价值的反映过程,即生成量化信息的过程就是计量。
计量是提供信息的必要途径和手段,为保证人力资源价值信息的有用性,针对人力资源价值计量的特殊性作如下的分析:
1、计量对象的差别性。
对人力资源价值的计量,计量对象在企业中所起的作用而不同。
对个体人力资源价值的计量应不同于群体人力资源价值的计量。
在企业中,由于“个人禀赋的差异使人力资本具有非同质性”。
2、计量属性的多样性。
计量属性是指被计量客体的特性或外在表现形式。
美国财务会计准则委员会在第5号概念结构公告 “企业财务报表的确认与计量”中,列举了5种可能的计量属性,即历史成本、重置成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值。
对人力资源价值的计量属性可以有不同的选择,如以工资为计量基础的体现了历史成本属性,而以企业的剩余价值为计量基础的可体现为现行市价或未来现金流量属性。
3、计量尺度的多元性。
人力资源作为资产,和其他资产一样,首先必须以货币作为主要计量尺度来反映人力资源的价值。
但人力资源价值的许多特性是货币指标无法衡量的,必须结合应用非货币计量尺度,这些非货币尺度包括自然尺度、逻辑尺度、百分比尺度、文字说明等。
4、计量方法的操作性。
可操作性是取得人力资源价值信息的基本保证。
由于人力资源价值计量的难度,人们往往通过设计的模型或借助一定的方法来进行,检验这些模型与方法能否应用的基本条件就是具有操作性,它不仅指厂方法在理论上能够运行,而且在实际运用中易于操作,且操作成本不至于太高。
(二)人力资源价值计量内容的差异性。
由于人力资源价值信息用途不一,特别是由于计量基础、方法和对象的不同,就形成了人力资源价值计量内容的差异性。
1、以劳动者己创造出的价值为计量基础和以劳动者未来预计能创造的价值为计量基础的人力资源价值计量。
人力资源的价值是反映在对企业的贡献中,是企业已创造的价值中的一部分,也可以是未来预计对企业创造的价值中的二部分。
这就形成以劳动者已创造出的价值为计量基础和以劳动者未来预计能创造的价值为计量基础的计量方法。
前者反映企业即期创利能力,作为劳动者权益确定利润分配有直接关系。
如以劳动报酬为基础的人力资源价值计量模式等。
而以劳动者未来能创造的价值为计量基础,也能体现企业人力资源作为资产的价值,为投资者更确切地把握企业人力资源价值对企业总价值的影响及其影响程度。
2、个体人力资源价值计量与群体人力资源价值计量。
计量人力资源价值时,既要求测定群体价值,也要求测定个体价值,二者是互为补充的。
群体价值计量是职工群体在企业协作中产生的经济贡献,个人价值的计量是职工个体在企业预期服务期间的经济贡献。
在会计报告中公告企业人力资源群体价值的信息,对企业整个价值及发展有重大影响,而测算高级管理人员、高级技术人员的个体价值,可提供企业内部管理决策所需要的信息,对企业进行包括劳动者产权在内的以产权为基础的利润分配提供依据。
按系统理论的观点,对人力资源个体价值的计量与群体价值的计量应该有不同的方法。
在实际应用中,特别要区分清楚是对群体价值计量还是对个体价值计量。
3、货币计量与非货币计量。
货币作为统一的价值尺度在信息的提供上具有综合性的特点,是重要的计量手段。
在人力资源价值的计量中,货币计量仍是最为重要的计量形式。
采用货币的计量方法时,还要采用非货币的计量方法,以全面客观地测算出人力资源的价值。
二、对国内外人力资源价值计廿模式的评价
计量模式是对计量特征性的表达,整个完整的计量模式应包括计量对象、计量属性和计量尺度。
按计量尺度可以划分为货币性计量模式与非货币性计量模式。
由于货币特征的综合性与确定性,用于人力资源价值的计量,有其一定的难度,现分别按个体人力资源价值计量模式与人力资源价值货币计量模式进行评价。
(一)对个体人力资源价值计量模式的评价
1、工资报酬折现模型。
1971年,巴鲁克·列夫(Bamckkv)和阿巴·施瓦茨(Aba Schwariz)在《会计评论》上发表题为《论人力资源的经济概念在财务报告中的应用》一文,正式提出职工未来收益或工资报酬折现模型。
该模型直接根据经济学概念来计量人力资源价值,认为某一职工的人力资源价值等于读职工在剩余受雇期内未来工资报酬的现值。
用公式表示为:
其中:
Vn表示年龄为n的职工的人力资源价值;It表示该职工第t年的预计工薪收入;t表示读职工未来工作年限,r表示适用于该职工的收益贴现率;T表示职工退休年龄。
评价:
这种计量方法的前提条件是某人在其全部服务生涯中肯定不会离开这一组织,且此人在该组织中会终身从事一个职业。
事实上,人的工作岗位是有变动的,这种方法在实际应用中可能会过高估计个人的预期服务年限,从而高估人力资源价值。
其次,这种计量方法仅以职工工资作为计量人力资源价值的基础,但实际上人力资源创造的价值可能高于或低于其工资。
因此,运用这种方法会高估或低估人力资源价值,影响其准确性。
2、调整后的未来工资报酬折现模型;1964年,美国的赫曼森教授(Hemanson)在美国密执安州立大学发表题为《人力资产会计》的论文,提出以效率因素作为未来工资报酬的调整值,以调整后的未来工资报酬折现值来计算人力资源价值。
他认为组织之间盈利水平的差异主要是由于人力资源素质的不同所造成的,因此可将职工未来工资报酬的现值乘以反映本组织盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数,作为人力资源价值确定的方法,效率系数可以用给定期间内某组织盈利水平与本行业平均盈利水平相比计算出的投资报酬率反映。
其计算公式为:
效率系数=
其中:
RF表示某组织某年的投资报酬率;RE表示全行业某年的投资报酬率。
人力资源价值
=未来工资报酬折现价值×效率系数
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