薪酬体系建设和运作要点完.docx
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薪酬体系建设和运作要点完
一》薪酬组成设计由6个节点组成
1、薪酬各科目的意义与作用
2、薪酬策略与企业环境
3、如何用薪酬策略获得竞争优势
4、组成设计的三大忌
(企业运作最基础的模块,劳资双方最原始的交流)
组织架构(发生异动容易想到的)、薪酬(生意好时)、绩效(生意不好时)
A薪酬体系建设原理:
a定薪(定薪思路:
内部激励、外部竞争、兼顾公平)
b调薪
c薪酬发放
d薪酬发放与绩效结果的运用
(概念+定义理论理念内涵+外延:
相互矛盾《统计局、人社部》、、、、来源+依据)
B定义:
薪酬:
(工资、福利、非货币报酬)
工资:
(基本工资、绩效、奖金、提成、津贴、补贴)
必须发法定货币(人民币)不得任何物质代替
劳动法
劳动合同法
个人所得税
工资支付暂行条例
《薪酬科目切分多的意义(省税,少发补偿,切得多让员工觉得福利多,切得多可激励员工让员工更努力)每一科目都是扣钱的理由也是申请调薪的理由》
一、各科目的定义及概念
基本工资:
技能高就高,与马斯洛原理认同,保健性工作,信任度(技能、岗位、固定工资)
三不包:
加班费、特殊津贴、补偿金
绩效:
日常工作完成,达到要求,关键指标,超出要求,考核指标
奖金:
更灵活,运用:
月度、季度,单次奖,成本节约奖,突出表现奖,项目奖,企业文化相关奖,补充奖励,阶段突出表现奖励
补贴:
职位补贴,福利性补贴,交通补贴,
高温费(津贴)国家规定法律的津贴
提成:
工资法定权益企业福利
高素质的同事是薪酬
非货币报酬(心里报酬)安排休假学习职业生涯辅导工作丰富感和成就感,员工帮助计划,开心的环境,良好的制度管理
无形资产:
影响力(金字招牌)
如:
本田货币报酬低因非货币报酬影响大所以年轻人都想去。
要赔钱算工资性补贴
收个税不算免税项目(
企业所得税不做税前列支
(定薪:
岗位评估《职业敏感性和分析能力,眼光放在数据前面,关注业务了解业务,抓住重点,钱去了哪里,刺激了哪里》,价值评估(分析),价值分配。
。
。
。
。
什么能力、潜力是有价值的?
?
)
二、薪酬策略(上山型、下山型、平路型、刘星通用策略)
三大核心策略:
水平策略\激励策略\结构策略
三大知识策略:
薪酬形式\特殊群体的薪酬\薪酬管理制度
A水平策略:
(根据发展阶段抓大放小)
领先策略:
核心岗位
跟随策略:
老员工稳定员工
成本策略:
通用型岗位、替代性强的岗位
混合策略:
六神无主的时候一边强强联手一边又要搞死对手,然后还要省钱)
(跟随吧搞不定,压倒吧不肯出钱,,少给钱员工跑了)
每一个岗位都要挖出关键指标、考核指标,太轻起不到激励作用,太重伤到稳定性
B激励策略:
要激励什么能力和什么素质,它们存在于哪些人身上?
如何获得激发?
确定激发什么激发哪些对象把资源向哪里倾斜?
什么人应该工资高,什么人浮动工资高?
什么人固定工资高?
什么人应该有期权…等等,最值钱的人最值钱的能力,去激励去获取,
1)了解谁为企业核心利益服务
2)他们哪些工作为核心利益服务
3)是什么能力支撑着这些工作?
?
?
基于企业战略、岗位评估、胜任力评估的…….
BCS
企业利润哪里来
企业存在的理由是什么
我们的使命是什么
我们为了什么能够存在
C结构策略:
结合水平策略、激励策略,考虑资金状况、企业文化、信用度、员工流失率,衡量结构策略
1)薪酬应该有哪些部分构成,各自占多大比例?
?
2)薪酬分多少层,每层之间的关系是什么,每个层级之间的关系
分析:
企业特性和阶段,与之配套的薪酬结构策略
四、组成设计的三大忌讳:
1)补充性报酬(补充性福利、非物质报酬、期权、股权)侵害了保健型报酬(工资、保健型福利)
在薪酬总额有限的情况下,与企业战略和所属的情景相违背的薪酬策略,减少保健性薪酬,提高补充性薪酬占比将严重削弱薪酬的竞争力,影响员工稳定性,还有上市情怀限定
在企业没有压倒型薪酬前把资源放到保健性将增加对手企业的胜算
2)浮动性薪酬,参与对赌(零底薪、全额对赌)
3)薪酬结构的断层
人工成本预算与核算
1、人工成本的组成
2、人工成本预算的常用手段
3、预算工作程序
4、核算的方法和意义
人工成本核算和预算
可控制
可预测
运营风险
资金风险
技术斗争
成本斗争
薪酬:
工资、福利、非货币报酬
人工成本:
工资总额、社会保险、福利、教育津贴、公积金及其它
人力成本:
获得成本、
使用成本、
开发成本、
离职成本(补偿赔偿金)
人工成本预算方法:
如何做成本预算(书P114-118)有详细讲解
1)实际发生推算法
A收集整理本年度的人工成本科目明细
B固定成本:
不受业绩影响的成本(工资社保谋福利)
变动成本:
提成、奖金、计件工资
利润=销售收入-固定-变动
C收集下一年度人员编制预算
编制预算的背后是明年的销售收入:
生产规模、经营计划、战略重点(扩张还是萎缩还是新增模块)
D以本年度薪酬现状来编制全年固定的成本的应付
按月度来编制明细
每个月都来做一遍
评估人工成本效率的指标:
1、劳动分配率=人工成本/企业增长值(企业增长值预测*劳动分配率=明年人工成本预算
一定时期人工成本总额/周期增长值*100%:
每增加1块钱的企业增加值需要投入多少人工成本
2、人工成本产出系数
每1块钱人工成本会产生多少增加值
3、人事费用率
(同期)人工成本/(同期)销售收入(主营业务收入+其它业务收入)
每赚1块钱销售收入中需要投入多少人工成本
我花了1万块钱人工你还赚不来1万
4、人工成本销售收入系数
每1块钱人工成本产生多少销售收入
万元人工成本产出(万元人工成本产出多少产值IT软件行业)
5、人均人工成本
人工成本/人数:
看公司平均人均是否很高
6、人工成本工资占比
人均工资指标低、人均成本也低:
人员稳定性差,工资竞争力就差
7、人工成本含量
人工成本在总成本的占比(电子行业、制造行业)
不同行业不同阶段
社保公积金总额预算:
A增量预测:
明年预算-今年已发生=增量*社保比例=明年增量预测+今年已发生社保
B工资总量预算/当年工资总量总额*已发生社保公积金总额(同比增长)
C人工成本预算-工资总额预算-社保基金预算=福利及其它人工成本(教育费为职工工资总额的2%)
2)标准测算法《亿万级切分》
非常少用,太理论化,数据更精确到元角分再把自己搞死,先预算后核算
3)总量控制法
预算核算得到的差异表预算执行报告
1、预算数据汇报
(讲背景在什么样领导下配合什么战略,依据什么样的,我们有什么原因做了什么调整,所以本年度计算:
员工总计多少人,预算多少钱工资占比,福利费预支多少,高管占比多少,计划福利费有没有提高。
。
。
2、核算数据汇总
讲差异讲表中重点部份
3、差异分析
本年度差异最大的前3项,进行分析,分析主要原因(按部门、时间、项目分)
源数据差异,是逐年增高还是足月下降,你花了这么多钱,你业绩是最差的,(饼状图、拆线图)直观展现表达你的意思
4、沉默成本
同行业薪酬的结果,对比我们的核算结果
建议:
预算在准不能起到积极作用也是没有意义的,核算是红线,原来做预算大家部门都是一致的
(公司战略变化,报编制靠谱不)
预算准不见得经理水平有多高,薪酬体系能够足够健康、灵活配合企业战略,所有数据可控可查可回顾,站在全局高度做的事
很多出现的错误漏洞,都是你的思维定式造成的。
1)薪酬层次、数量、差距
A管理层级(专员主管经理总监)
B职级(ABCDEA1A2A3..)
C技术层级(预留扩展层级,这个层级放在最低总监A1级,有换算的方法)
2)集团型企业的薪酬体系可以根据板块设立的不同的薪酬层级,但必须有换算的办法,如:
职级管理中规定了子公司总经理对应集团总部部门经理级,薪酬层级相同或者薪酬层级取缔xx.
3)如何用薪酬策略获得优势
由企业可支付成本、经营者的分配思路(薪酬总额)决定
各模块作用:
哪些保健作用补充作用激励作用(挖人留人-对外竞争)
企业所处行业,员工组成对手薪酬特点确定企业水平策略,
根据行业行情、员工所处层级,在员工最关心得模块上设计结构和支付策略
针对马斯洛原理需求层次比较,小额科目归类合并展现简洁的单科金额较高,安全系数更高
1、资金充裕雄霸一方市场稳定,福利丰富多样,可增加员工归属感
2、资金不充足企业想要留住员工怎么办?
保证基本工资水平线,提高非货币报酬的占比,做好企业内部规则建设,而不是大量福利,不说让员工开心至少不添堵
3、钱不多人不稳不要去搞福利增加补贴,会把矛盾引向基本工资
4、福利是通用员工都有,是员工都应有
企业增加值,是指企业在报告期内以货币形式表现的本企业生产活动的最终成果,是企业全部生产活动的最终成果扣除了在生产过程中消耗和转换的物质产品和。
增加值和净利是两个角度的概念
是指常住单位生产过程创造的新增价值和固定资产的转移价值。
它可以按生产法计算,也可以按收入法计算。
按生产法计算,它等于总产出减去中间投入;
按收入法计算,它等于劳动者报酬、生产税净额、固定资产折旧和营业盈余之和。
我们知道经营得到的收入,都来自于人机物法环五要素的价值转换
包括人力投入,固定资产的折旧,原料投入等等,才得到的收入
我简单举个例子
假如我们去搬砖,一天赚80块,吃饭花了30
搬砖不用上学,不考虑学费
手套折旧每天一块钱
那么,80-30-1=49
49块是什么?
把一个劳动者,作为企业,80块是企业收入,30块是劳动投入,1块钱是固定资产折旧
不交税,
净利润我们就算是15块吧。
因为你还得穿衣服去搬砖吧,七减八减的。
增加值是30+1+15。
这是加法,
而49,是毛利。
税前,未减结转间接成本的,那些
我们只要记得增加值这个概念不等于净利,不等于毛利,
毛重是头活猪,净重是头死猪
三》实用的薪酬调查
1、薪调常用方法
优:
节省时间量化容易统计
缺:
样本不足
问卷、
实地调研(别的公司参观)、
访谈(态度表情)、
观察法(企业发布的信息,员工消费水平习惯)
看任何企业的薪调
先看样本组成
询问它的统一口径分析方法
在确定是否能用
2、招聘中薪调的话术和分析
3、薪调问卷的设计要点
4、薪调报告的运用
1)薪调的内容:
薪酬水平/薪酬结构/支付策略/竞争策略
得到的数据对比体系和策略有没有可改进的地方
了解水平机制结构竞争策略支付策略
体制会向哪个方向倾斜对比优缺点做SWOT分析
A选取样本和方向:
企业类型匹配行业匹配
外调:
不是水电气的浪费而是劳动效率的浪费
白皮书:
规模利润业绩人员层次结构发放总额按照企业要求生成
先找准企业类型匹配匹配岗位职责调查企业核心利益价值最高的岗位(公司最重要最关键的岗位)如工程师。
与发展方向盈利有关的
2)薪酬水平数值10%偏差月度、年度总收入(税前工资)问卷OR访谈
3)薪酬结构固定工作考核工资提成算法平均考核系数现金福利及其它影响员工感受的福利(宿舍班车食堂管小孩上学)
薪酬组成
薪酬运算
a足够多的钱和能量:
工业园科技城or财政大厅不低于500人企业样本100人政府or行业基金会
b稍微有钱:
咨询公司:
级别高一点
c普通不愿出钱:
访谈法
取样:
公司类型岗位匹配薪酬水平薪酬结构
1)职业敏感性通过招聘过程中:
收集信息
招聘中薪调话术:
A薪酬水平提问:
您上年度总收入是多少?
推测浮动工资高的计件工资比较高(销售、项目经理、高管)
您最低\最高的那一年拿多少?
那时您业绩是多少?
推测薪酬水平和业绩水平的关系
一减平均提成是多少
业绩量与浮动工资间比例:
算出平均数大概提成是几个点
B薪酬结构提问:
您这个岗位是要考核的吗?
您的考核比例是多少?
收入都是固定的吗?
浮动的比例是多少?
考核力度和规模的:
你拿到最高的系数是多少?
(根据业绩量和工作量)
您能告诉我您的这些福利折算成现金是多少?
您除了基本固定工资外还有其他收入吗?
(了解货币非货币报酬外还有其他的东西没用)
发放策略:
(了解对方资金情况)
到现在你已经离职了吗?
您所有的收入都发完了吗?
(都发完了说明没用延期支付)
在您这个岗位奖金是按月发还是按季度发?
您这有扣一部分奖金到年底再发的情况吗?
薪酬设计的出发点:
机制的方向
从入职到离职有调过薪吗?
是因为业绩突出才调的薪吗?
(是能力调薪还是业绩多少拿了多少提成)
贵公司是业务人员工资高还是职能工资高?
贵公司哪部分人员工资会高一些?
(可了解设计理念)
贵公司多久调一次薪?
依据是什么?
业绩最高的一年除了提成还有其他奖励吗?
在贵公司什么人涨薪最快?
(看激励的是什么刺激了谁)
如果要拿到最高的薪酬等级要完成哪些任务?
你们部门工资拿的最高是谁?
你们公司工资最高的是谁?
(可委托面试人询问)
了解是什么样的公司做什么的业绩规模是多少有多少人去年完成多少销售业绩盈利模式盈利方式是怎么盈利的?
主要收入在哪里?
招聘面试过程中:
技能/薪酬/价值观匹配
注意点:
以上问题只提问一个什么人问什么样的问题
销售:
平均提成点发放方式
高管:
延期支付薪酬水平
职能:
考核考核的多少
薪酬问卷的几个要点:
对外用不上:
没有足够的资金和能量是完不成的问卷
对内:
最主要是
1)把薪酬调查区别薪酬满意度和人资满意度
(满意度很难界定责任,是最害人的一件事)
对数据比例调薪额度进行个人看法的调查
问卷设计:
搞死薪酬经理
您认为薪酬发放及时吗?
这叫满意度不叫调查
你对每个月8日发放薪酬有何看法?
这问的发放不叫满意度你对薪酬管理(员工会认为内容和水平)满意吗?
2)调查问卷内容不要太多,最多不要超过20个问题,但要覆盖薪酬水平薪酬结构浮动比例调薪方式福利和发放方式激励机制这几大块都要有
3)薪酬调查中以封闭式问题为主开放式问题不要超过3个
可节省时间开放式问题会引起不必要的问题
4)即便薪酬问卷内容不多但要设计逻辑暗扣来确定调查的信度
前半部分:
你认为公司福利项目是否满足需求?
后半部分:
您认为最需要薪酬福利项目是什么?
看问题是否矛盾思路正常来确定结果是否可信
问卷调查达到85%以上就是份成功的问卷调查否则就放弃这份
《部门、职级、在职年限》必填
5)调查的时机
建议定期薪调在每年的固定时间做薪调但结果不会马上运用在年度进行策略是讨论使用
薪调前:
穷低挨骂
薪调后:
不满意不公平还是很低没达到期望也挨骂
这是hr很难开展工作薪调也没有发挥意义
比如:
每年固定1月\3月15薪调收集意见大家都没有报太大希望这时填写的数据就比较真实
4、薪调报告的运用
1)内部概况:
人工成本核算预算制作方法
人均成本
人均工资
上年度总人工成本总工资
固定占比
浮动占比
业绩同比
业绩环比(薪酬概况)
(人员概况)
总人数多少平均在职人数多少男女比例多少学历比例多少在职年限比例多少平均工资高过多少的达到有多少
2)调查结果概况:
规模平均收入占比科目非货币报酬福利等等与公司内部概况一一对应
3)核心岗位对比:
(信度高就得做的细)
本次调查我们调查了1234这几个岗位调查了多少公司平均规模是多少多少规模以上占百分之多少我们的岗位承担1234这几个重要职责,在调查对象承担这几个岗位职责的叫xx名称他们平均收入是多少?
薪酬结构是怎样,他们去年业绩达到多少的时候拿到了多少,比如:
我们同比;300万业绩销售经理拿到了25万,同比我们可能只拿到了15万
4)薪酬体制的对比
薪调的结果最重要目标:
体制和水平策略分析与对手在市场上差距然后对自身策略解析要不要修正取其长处要怎么改最重要的比如:
激励的重要发生变化
在机制对比上:
激励方向结构差异岗位设置人均工作量进行对比了解我们薪酬是可取还是不可取形成完整报告最好给建议1234
有很多说工资低,但有说不清楚低的原因跟其原因对策略不了解外界数据也不了解只要吃透几家竞争对手上下游就可以了
《公司设置在哪里激励了谁》
调查了1234家和我们的关系是什么情况是怎样
薪报交给你老板会认为你工作做得细致完善懂业务
薪调结果:
1)人工成本预算汇报(争取更多的利益资源是需要用到薪调为佐证)薪调作为背景报告来提交数据图表已给同行都是这样的情况很有危机感会容易通过
2)在最低员工调薪时同时把薪酬报告交上去
每月7月1日正是公司半年报(会议)or人资会议借这条线一起提交这个需求
3)各个时机在交人资报告时作分析
人力成本投入的效能汇报
人力成本效率指标薪调放进去大庭广众下切记不要把一些难看的数据放上来
使用薪调报告时要注意:
数据反复核查过高过低不要轻易采纳实事求是哪些数据是不可靠的
总结:
1节:
A薪酬的组成:
货币(工资<计时、计件工资<销售提成>、奖金津贴补贴<工资性、福利性补贴>延长工时加班费、特殊情况下支付的补偿金
(福利福利性补贴、福利文化设施及礼品
非货币
B薪酬是什么薪酬包括哪些薪酬与工资关系是什么工资与福利关系是什么
国家统计局财政部劳动部税务局关于工资薪酬福利的外延和内涵都是不相同的
各个组成部分的意义作用:
为什么要切分用法是什么
同样一笔钱(基本工资绩效奖金提成)放在哪里产生的作用是不一样的
薪酬管理三大策略(水平、结构、激励)的意义及选择的方法
2节:
人工成本的预算核算
人工成本包括哪些组成部分
人工成本与薪酬关系是什么
人工成本与工资关系是什么
人工成本和人力成本关系是什么如何做预算
核算流程核算注意事项有哪些
介绍了几个人工成本效率指标有哪些
做人事汇报要用这些指标
审核审计企业人工成本使用情况体制运作是否有高度效率怎样
3节:
薪调实用方法及优劣
薪调包括哪几个模块
在招聘中薪调的话术
薪调问卷的设计要点:
怎么统发时机
薪调报告的运用
4节:
1、为什么要调薪
2、薪酬总控的几种方法
3、调薪额度分配
4、调薪工作程序
薪酬制度定期调薪绩效调薪物价调薪
新老员工倒挂:
10、11、12月份特明显调薪制度出现问题过去发展缓慢现在发展快你不调薪早晚会倒挂
为什么要调薪:
合适的说法:
1、调薪能使薪酬水平随物价指数CPI来浮动
企业收益进行2此分配发展速度50%都未达到贷款利率都没达到
2、绩效结果的运用
管理缺失工作落后直接反应短板发展跑不过调薪跟不上市场失去竞争力千里之外运筹帷幄
3、调薪对员工工作的肯定:
年功奖工龄奖……
实际上:
每一笔调薪在期待之内只要4个月刺激,过了4个月就觉得理所当然期待之外调薪刺激7-8个月
总之调薪缺失:
跑不过物价指标CPI
人工成本、所有成本…教育成本温饱成本…的增加不是单纯增加是所有都在增加
调薪总控的方法:
全成本全局观成本与销售匹配目标达成
老板给的额度:
花多心疼花少做不到
调薪也有规则不是想多少就给多少
额度:
调上去120万(总调薪数多少万按年度)
比例:
往上调10%(在上年度薪酬基础上or工资标准总额上上调百分比)
覆盖率:
有多少人可以调薪
总额哪里来?
?
1、人工成本预算中增长额中要预留调薪额度
人工成本预算对明年人工成本增长预估(人多了增加了编制多了..。
调薪最低工资线社保的增长也要做预算现有工资标准总额往上调5个点要做预留
2、根据CPI增长数据做出调薪额度
中央电视台国家每半年1年发出物价增长指数以此数据为调薪额度基数,结合公司经营数据进行加减
比如:
年度CPI7个点上年度CPI5个点
公司经营利润增长20%
调薪比例:
在CPI基础上7个点or10个点
一旦出现倒挂当年不仅要拿钱补上且当年人力市场上竞争力下降进来的人和公司原来的人员素质就会完全不同这不仅仅是钱的问题更是战略失误
调薪总控:
如何去判定今年要调多少
从CPI数据提
去年人工成本预算
薪调数据结合CPI
覆盖比30%50%70%
100%调薪是无效的
调薪额度的分配:
从总额度到分配额度给多少调多少从0到整从整到0依据是什么所有的调薪都要加控
所以和老板的配合一定是根据数据、总控、预算,用自己的专业类支撑老板调薪和控制
有2种调薪思路:
进行调薪额度分配
1、直接将额度按部门分配有部门经理按公司要求进行2次分配
2、根据部门绩效部门薪酬水平对各部门调薪系数进行1次分配,在有各个部门经理按他的员工考核结果方案进行2此分配
体现公司的分级权力的表现公司对部门的控权部门对员工的控权
如:
今年平均调薪比例50%对部门业绩排序
取25分位倒数25分位保本前4分之一的75分位增长2个点变成7个点
50分位以上的增长1个点
也就是说50-70分位变成6个点
25分位以上不变
25分位以下增1or2个点做平衡保证总额不变
预算绩效都没有HR设立规则的工作‘做一套部门评价标准进行初步数据罗列和建议老板对做平衡
如:
年度人员流失率培训率纪律处罚情况工作计划完成率重要工作完成事项…等等做一套加减分权重算法让老板去初审
业绩达成率计划完成率目标达成率占权重60-70%
座跨部门评比做管理情况做这一套完整的方案
2、什么样的人可以调薪:
如:
出勤率未达多少一年内有处分的正在处分的业绩未完成的为达到多少的有过什么样的纪律处分等情况比如账款未清出错
3、规定:
个人调薪额度不得一次性超过工资的15-20%
4、调薪流程:
11件事情要做
薪调:
内外部薪酬数据整理各种图标收集对比分析浮动占比平均提成算法
当部门调薪总额出来后1次分配总额出来后还要做一套规则限制部门经理因私人关系进行调薪:
要求强制排序调薪人数不得超过1半
捡到一张工资条去推测:
干什么的在公司排什么层次平均收益多少净利率多少销售毛利率多少行业毛利多少这样分配活的怎样留存资本还有多少
内外薪调数据完后:
心中大致的方向:
能不能调有多大资金压力调薪最新规模是多少覆盖率额度大概多少
3、制定薪酬方案和测算
1)比如今年预算多少一神秘比例年度月度增加多少成本突破了宽带薪酬做什么调整年度奖金会不会受什么影响对薪酬制度会有什么影响罗列3-4个关键点说明
2)岗位价值评估:
不在于纠结有没有而是在于合理性和用不用得上
调薪方案同时要向老板提交1分评估体系:
适用于现阶段的实际需求
年度评优方案:
重新做重新整合
简化版的岗位价值评估先取几个关键素质和技能来评价岗位人员和岗位匹配度(原理)
图标数据表资源硬性条件的有
总结:
岗位价值评估考核结果:
做简化版
当你过去不够努力有缺失的时候现在也顶多使你看上去努力
调薪绝对不是精确算出来的,而是评估、妥协加计算得到的
如:
你能说的请人有多少根头发吗精确到根吗
依赖数据化绝对精确是误区,数据化也不一定绝对正确,只能说达到双赢的结果就是正确的,正确也是现阶段性的结果
3)分配薪酬额度给部门经理or中心
关于调薪的额度算法原则一定要层级内部开小会来说明
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- 薪酬 体系 建设 运作 要点
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