如何进行岗位评估.doc

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如何进行岗位评估？

引言：

在一个企业里，管理者必须要确定每个岗位的价值，或者换句话说需要知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个岗位在企业里的地位呢？

对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？

这就需要进行岗位评估。

本文从概念，方法，如何进行岗位评估以及实际应用中的问题等几个方面着手，全面介绍了岗位评估这个概念以及应用。

薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，而如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础——岗位评估显得日益重要。

一、岗位评估的概念

岗位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种岗位价值的评价方法。

它是在岗位描述（JobDescription）的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位评估有以下三大特点：

“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。

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岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。

岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。

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岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

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岗位评估应掌握的原则：

评估时要用公正、客观的心态来打分，注意公平性与差别性的协调与统一。

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评估成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。

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评估的对象是工作岗位，而不是工作岗位上的人。

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在进行岗位评估时，要讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。

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进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行，观察与访问完成后向工作者表示感谢。

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探讨及争论的内容应保密。

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二、岗位评估的工具

常用的岗位评估工具有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。

1、岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是：

①成立岗位评估小组；

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其它办法进行岗位评估；

③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；

④将②、③选出的岗位定为标准岗位；

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出岗位的综合相对次序。

这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3、岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4、因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：

智力、技能、体力、责任及工作条件。

评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

因素比较法的步骤为：

①成立岗位评估小组；

②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；

③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；

④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；

⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；

⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素，一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

5、因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。

因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。

之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。

最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。

这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。

因素的分级是因企业而定的，比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

6、海氏（HayGroup）三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？

即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？

是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能领导。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析人员等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

举一个简单的例子：

比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。

而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

7、美世（Mercer）国际职位评估法

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：

影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。

但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。

可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。

在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。

比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。

销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。

另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。

借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

三、由谁来进行岗位评估?

岗位评估是一项较为复杂的工作,需具备一定的专业知识的人员进行,通常企业进行全面的岗位评估时,需要成立相应的有代表性和权威性的岗位评估委员会。

委员会一般成员包括:

具备专业素质的外部专家－外部专家往往是岗位评估的培训师和主持者,他会提出适合企业实际的岗位评估方案；ü

企业的高层管理人员－高层管理者对企业整体有系统的考虑,是岗位评估的核心成员；ü

各部门负责人－各部门负责人是本部门岗位设置的第一人,他对岗位情况最为了解,但是缺乏对部门间岗位价值的横向考虑,有时会出现将本部门岗位评分过高的情况,所以需要高层管理者的评分对最终结果加以修正；ü

熟悉企业岗位情况的员工代表－员工代表来自企业基层,是某些岗位的任职者,所以他的意见往往更具备权威性,同时他们的参与也可以代表员工的意见。

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在实际操作中,由于各类人员对岗位情况了解的有限性,可以采取成立核心组和专业组的方法,即按职能将各部门岗位分为行政组、后勤组、生产组、销售组等等由各专业级分别对各自熟悉的领域进行评分,再由核心组成员进行横向平衡。

评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：

熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。

由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不