如何制定渠道策略.doc

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如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种客户接触途径。

然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。

常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。

以个人银行业务为例，过去15年来，自动柜员机和互联网等低成本渠道使银行交易成本下降了15%，然而，这一时期内的交易量却也翻了一番以上，这是因为，比起以前要排队等候，客户现在的取款次数和查询余额的次数都大大增加，这最终增加了客户服务的总体成本。

同样，实行互联网网上售票后，航空公司每订一座可以平均节省10至15美元，但网上渠道却提高了机票价格的透明度，使得有些航空公司通过网上渠道销售的票价比其他渠道低50至100美元。

同时，有些行业的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快就被其他竞争对手低价复制过去。

这些都不是孤立的案例。

很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。

解决这些问题难度较大，但企业不能指望走回头路，如果企业停止提供多元化的渠道，客户很可能会流失。

企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户真正购买，再到企业提供售后支持，这样就可以限制客户对渠道的使用。

这种对客户渠道使用的引导可以使企业决定在何时、何地与购买自己产品或服务的客户相接触。

领先企业促使客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，就可以在客户偏好与渠道赢利性间取得平衡。

达到这种境界，就会得到不俗的回报——客户服务成本最多可降低10至15个百分点，客户的单位销售收入最高可提高15至20个百分点（主要是因为提高了客户保留率以及产品与服务组合更符合客户需求），并且还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。

同时，针对客户量身设计的“市场渠道”，还可以成为提供显著差异化服务的有力武器，因为竞争对手难以模仿，而且能够使客户对产品或服务的认知与对渠道的认知紧密捆绑起来。

制定战略

客户可能永远是对的，但如果完全按照客户的喜好来，企业常常不仅会增加成本，还会丢掉一些本可以增加销售收入的机会。

相反，企业必须要能引导客户采用每种产品或服务的最佳渠道组合。

企业如何确定哪种组合为“最佳”？

在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易、在何种情况下应通过主动电话营销渠道挖掘销售线索？

哪些情况下应采用互联网渠道接触客户？

高价值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低成本的互动语音应答系统？

要想弄清这些棘手问题的答案，企业就要重新审视客户赢利性及客户偏好等能够影响渠道架构的因素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施等手段。

很多企业都会对自身渠道的使用量和利润率略知一二，但没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道中的客户“质量”如何，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于公司的价值有多大。

而掌握某些销售或服务工作具体成本的企业就更是凤毛麟角了——比如挖掘一个销售线索需要多少成本，或是客户喜欢使用哪种渠道等。

这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道结构就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转型的就更是寥寥了。

渠道赢利性。

要掌握渠道的真实赢利性，首先要掌握类似客户（或提供类似产品）的服务成本。

同时，掌握经常容易被忽略的成本因素也极为重要，如运输费用和销售返还成本等，一些看似利润很高的渠道可能实际上没有那么高，反之亦然。

掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。

企业对类似客户群不同渠道的服务成本进行一对一的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别。

美国移动通讯业的经验表明，这种不同的确很重要。

移动运营商在对不同渠道的单位客户利润率、离网流失情况进行分析后才了解到，有些渠道（如公司自有营业厅等）为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。

随着行业不断成熟，运营商越来越重视渠道的差异性，下大力气多开零售营业厅也就不足为奇了。

然而，仅仅能准确地了解渠道的总利润是不够的，客户在购买过程中在各种渠道间不断切换，企业只有充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况,才能成功引导客户进行渠道转换。

比如，企业有必要了解一名远程销售人员需要多长时间才能够发现和生成一个销售线索，企业还需要掌握客户服务需要多长时间——至于这段时间内的回报，企业就更有必要掌握了。

而为了了解这些，企业必须掌握交易层面上的各种成本和收入数据，但若实在难于收集，就需要估算。

客户偏好。

将渠道赢利性和客户偏好相匹配十分有益。

例如一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成本进行了比较，通过比较发现该企业的渠道战略过于注重后一类客户。

了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪些由远程销售人员或其他远程渠道服务即可。

企业据此采取行动后，销售利润率提高了15%。

与此类似，还有一家高科技企业在明确掌握客户对渠道的偏好、销售收入以及成本支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户服务成本下降了20%，同期销售收入却提高了10%。

两个案例中渠道赢利性和客户偏好都达到了很好的统一。

比如，习惯于下大单的客户在决定购买哪些产品时就很看重是否能进行面对面的接触，而售后服务时却不太需要这种人际的交往。

显而易见，进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以用后台人员进行电话支持。

但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能经济合理地提供的能力时怎么办？

这也是常常会出现的情况，问题的关键在于给客户提供激励手段，引导其把期望值迅速降到合理的程度。

  激励机制

激励一般要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。

“胡萝卜”一般指客户非常看重的内容，即销售折扣或服务升级等，客户只有在按照企业要求采用正确的渠道后才能享受到。

“大棒”可能指收取服务费或削减服务，最好能相对隐性地运用，转换成本要包含在产品或服务之内。

嘉信理财公司将这种胡萝卜——大棒策略推上了更高的层次，它引导不同客户群使用不同渠道。

嘉信理财的投资客户约有70%在公司的网点开户，但企业鼓励富裕客户和需要咨询建议的客户（这些客户常常也更易对其进行交叉销售）继续使用网点，因而让这些人能更方便地预约客户人员面谈。

但对于那些希望自己打理投资的客户，继续通过网点提供服务的价值较低，且服务的成本较高。

嘉信于是采取了几项步骤，给客户更多机会使用互联网或电话中心渠道进行交易。

初入证券市场的股民在嘉信开户时就有人向其介绍如何使用嘉信的网站进行交易，客户在给电话中心打电话进行交易时还会继续得到这方面的培训，如果客户愿意，电话中心的销售人员会一步一步地指导其进行网上交易。

最后，虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但嘉信仍采取种种措施避免已有客户回到这个高成本渠道：

比如，投资客户培训研讨会一般都会另找地点举办，不会安排在网点中进行。

通过在销售与服务过程中对客户不断地进行引导，嘉信使客户享受到多渠道服务模式的好处，同时又控制好了实施多渠道策略可能增加的成本。

企业不仅需要激励客户，而且也需要激励自己的销售队伍。

最后，小心使用各种激励手段，还有助于企业管理好渠道合作方的反应。

无论渠道之间是确实出现了严重冲突还是各方只是感到威胁重大，都可以通过双赢协作解决问题。

当然，不是所有情况下都能找到双赢的激励机制。

这时，企业就要切实分析每个合作方在现实的情况下有哪些出路，从而估计合作方会有多大的反应。

有时企业会得出不要贸然触动渠道的结论，但更多时候它们会发现这种风险是值得冒的，特别是能够找到缓释风险的有效过渡方案时。

当然，无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型也会走向失败。

管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。

客户希望能使用很多种渠道，但企业没有必要完全按客户的要求面面俱到地提供。

只要制定正确的战略，辅之以合理的转型方案，企业就能一方面保证客户满意，另一方面使客户实现渠道转型。