月HR课堂培训课件.pptx
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月HR课堂培训课件.pptx
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,非人力资源经理的人力资源管理,2015年11月24日,目录CONTENTS,人力资源管理的认知,直线经理的识人之术,123,直线经理的理事之术,直线经理的育才之术,45,直线经理的留才之术,1,人力资源管理的认知,1什么是管理,管理就是因人成事。
如何选好人?
如何用好人?
如何管理好人?
让员工知道为什么要做?
-使命、愿景、目标让员工知道做什么?
-岗位设置、工作职责让员工知道怎样做好?
-工作流程、作业规范让员工知道做好会怎样?
-薪酬与激励让员工愿意跟随你做事。
-领导艺术与个人影响力,将组织内的所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。
即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展。
简单的说,即人与事配合,事得其人,人尽其才。
2何谓人力资源管理,人力资源管理体系,个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划,薪酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制,组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估,招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系,绩效管理体系关键绩效指标业绩管理流程员工/团队绩效管理,3企业人力资源管理体系的内容,1,直线经理角色转变问题,3,人力资源管理技能问题,2,与人力资源部配合问题,4直线经理遇到的难题,你将会有能力招聘到好员工你将会培育出有能力的下属你能够做出很好的团队绩效你可以创造和谐的工作氛围你将会有能力留住核心人才,5直线经理懂得HRM的好处,6企业人力资源管理中的角色定位,高层管理者的角色与责任,直线经理人的角色与责任,人力资源部的角色与责任,员工自我的角色与责任,角色定位:
人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
角色定位:
人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
角色定位:
人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
由他律到自律,自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。
团队士气,薪酬等物质激励非物质激励,甄选员工评估现有员工选拔员工管理新员工,培养下属团队内部学习组织策划培训教练指导工作,考评下属任务与目标管理工作辅导考评及反馈,激励下属,工作重点和目标工作流程和标准工作重点/目标/计划,职务及人员安排职位设计职位任职要求,制订部门计划及任务,7直线经理的人力资源管理职责,遵照现行的人力资源管理作业流程,明白公司人力资源管理部门的功能,了解公司对部门人力资源管理要求,1了解公司的人力资源管理规章制度,确定公司人力资源部可给予的资源,8直线经理与人力资源部的配合,2,3,4,5,8直线经理与人力资源部的配合,8直线经理与人力资源部的配合,8直线经理与人力资源部的配合,1,创造良好环境,2,确实了解员工,3经常教导员工,4,及时纠正员工,5,公平合理分工,6保持双向沟通,9直线经理的日常人力资源管理工作,2,直线经理的识人之术,1工作分析是人力资源管理的基础,工作分析,组织设计,培训,招聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职类划分,定岗定编,1工作分析是人力资源管理的基础描述职位工作的八个要素,2如何做好人才的甄选工作实质实现人与事的匹配,2如何做好人才的甄选工作,人才甄选时的常见误区?
依赖自己的感受,而忽略了岗位的需求?
套用通用版本,而忽略了个性需求?
关注外在标准,而忽略了内在特质,行为技能知识特质动机价值观,2如何做好人才的甄选工作,2如何做好人才的甄选工作,针对具体岗位就性格部分进行个性化测试?
岗位需求是什么?
企业的个性化需求是什么?
如何判断应聘者的内在特质,选拔维度与衡量指标的设计,进行职位分析,明确任职资格,识别任职差异,确定岗位KSA确定面试维度分析成确定能力功特征素质模型,2如何做好人才的甄选工作,确定招募,3如何构建胜任力模型,选取被访谈者事实行为事件访谈访谈录音整理胜任特征编码数据处理建立胜任力模型,4基于胜任力的结构化面试,结构化面试的特点,1考评人员结构化,2考评维度结构化,3考评问题结构化,4考评程序结构化,5考评标准结构化,5基于行为的面试法,行为面试理论,人的行为模式,是有规律的,并且相对稳定,不会在短期内发生较大变化;人的行为规律,来源于过去相似行为的不断积累;人的行为反应,倾向于重复过去的行为,当有类似情境出现时会保持与过去行为的一致性。
行为面试法的流程,关键事件工作分析确定行为维度设计标准问题提问和追问行为维度评分行为维度分数整合,5基于行为的面试法,6STAR面试技巧,T,A,R,SSituation即某项应聘者从事过的事件当时所处的背景Task即该应聘者为完成上述事件承担的工作任务Action即该应聘者为完成上述工作任务采取的行动Result即该应聘者完成上述工作任务后得到的结果,6STAR面试技巧,STAR面试技巧训练如何识别虚假行为一、完整的行为事例二、不完整行为事例三、虚假的行为事例模糊STAR主观STAR理论STAR,7面试提问的技巧,封闭式提问开放式提问假设式提问引导式提问追问式提问压迫式提问,3,直线经理的理事之术,1绩效管理的认知,没有绩效管理,就等同于没有管理。
计划组织,领导,协调控制,绩效管理首先是管理,涵盖了管理的所有职能:
1绩效管理的认知,绩效管理对下面有关问题有明确的要求和规定:
1、期望员工完成的实质性的工作职责2、员工的工作对企业实现目标的影响3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效5、工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决,绩效管理工作流程,1绩效管理的认知,任务目标计划执行结果考评,任务明确、沟通清晰,制订目标SMART原则、结果导向,绩效面谈、奖优罚劣、辅导改进,过程中的指导与监督、给予必要的资源支持,明确责任人、执行方法,合理调配资源、协商制订计划,2如何为下属设定任务和选择目标,个人绩效目标(该职位应付责任中的重点)对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解确定重点)对相关部门绩效的贡献(从业务流程分析确定重点),绩效目标的来源,2如何为下属设定任务和选择目标,制定绩效目标的SMART原则绩效目标必须符合SMART原则:
具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),如何为下属设定KPI绩效指标第一步:
阅读部门KPI指标,寻出与你的职位相关的指标,分解细化第二步:
审读你的职位说明书,找出主要并且结果可控的职责,2如何为下属设定任务和选择目标,第三步:
针对每项主要且结果可控的职责,从四个方面设KPI指标。
第四步:
从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标注意:
最后的KPI指标应能够衡量该职位80的工作目标,数量、质量、时间、成本,3委派沟通的基本步骤,Open:
说明目的与背景Clarify:
提出目标与要求Develop:
明确步骤与方法Agree:
确定行动计划(时限/资源)Close:
表达信任与支持,4绩效反馈与面谈,效组织与成员,考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈,以激励被考核者不断进取,改进提高。
主要指在绩效管理体系建立、实施、找出问题根源评估、改进及结果运用过程中,绩,探讨解决思路与办法,明确企业需匹配资源,约定被考核者改进时效,开场,提出改善点,征求意见告知下阶段重点,结束面谈,给出整体评价,提出期望,绩效面谈的流程认可过去表现,4绩效反馈与面谈,4绩效反馈与面谈,绩效面谈的十个步骤开场要营造一个和谐的氛围说明讨论的目的,步骤和时间回顾员工过去的工作表现(找出员工的优点)交流员工工作目标考核的情况(指出员工的工作行为)分析成功和失败的原因评价员工在工作能力上的强项以及有待改进的方面讨论员工的发展计划(征求下属的意见)为下一阶段的工作设定目标(SMART原则运用)讨论需要的支持和资源达成共识后签字,形成绩效协议,4绩效反馈与面谈,化解绩效面谈中的负面反馈,优秀员工,表扬成绩了解未来设想不轻易承诺,老资格员工,差绩效员工,无进步员工,分析制约因素帮助制定方案鼓励进步,一同分析原因激发信心尽量避免冲突,表示尊重帮助认识差距,雄心勃勃者避免打击积极性共同分析差距帮制定可行计划,发火的员工耐心听员工讲不要急着争辨共同分析问题,内向的员工营造轻松氛围多提开性问题促进沟通交流,4绩效反馈与面谈,如何消除下属的防卫反应一、注意平时的绩效辅导发现问题,及时诊断和辅导,把问题消灭在萌芽状态。
二、多给正面指导明确绩效目标和标准;就面谈而言,负面反馈之所以困难,很大程度上与绩效期望模糊不清有关。
三、“三明治”的沟通方法认可与表扬:
表扬要及时,要具体,不要无原则表扬;指出不足之处:
有事实依据,对事不对人;表达期望和信任:
期望要具体。
4,直线经理的育才之术,1员工辅导是直线经理的要务之一,自我管理,团队管理,绩效管理,角色认知时间管理有效沟通,目标管理绩效评估激励,领导力辅导授权团队建设,管理者“修身”,创造“组织环境”,2员工辅导的机会与场合,情况一:
日常的自然场合指示、命令下属时下属汇报工作时部门开会时让下属一同接待客户或处理工作时检查工作时协同拜访时一天的工作结束时,开会结束时通知工作时送客户离开时让下属代行上司工作时讨论工作时处理冲突时内部沟通时,2员工辅导的机会与场合,制订辅导计划书专题研讨会有上级巡视整个工作场所内部报告会辅导面谈,请高层座谈反馈考核结果内部培训用教材案例研究小组角色演练,情况二:
专门安排的机会和场合,3员工辅导的能力,乐于分享,辅导能力,达成一致,积极倾听,提出问题,给予反馈,仔细观察,4情境领导力,工作行为(指导性行为),下属准备度,没能力没意愿或不安,低能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,支持关的系行行为为,4情境领导力,工作行为(任务行为)领导者为下属定义工作角色,目标,绩效标准,说明你的期望,讲述他们“该做什么WHAT”,“如何做HOW”,“何时WHEN”,“何地WHERE”完成?
如果多过一个人,那么“谁做什么WHO”,监督并评估绩效,具体关键行为包括:
目标设定组织协调设定时间指导与引导控制与评估,4情境领导力,关系行为(支持行为)领导者在进行双向(或多项)沟通时,所采取的倾听,激励,给于心理支持的行为,告诉下属为什么去做(WHY)具体关键行为表现为:
给予支持沟通激励互动积极有效倾听提供反馈,5,直线经理的留才之术,1激励的认知,激励有激发和鼓励的意思,是管理过程中不可或缺的环节和活动。
有效的激励可以成为组织发展的动力保证,实现组织目标。
它有自己的特性,它以组织成员的需要为基点,以需求理论为指导。
1激励的认知,需要与动机心理学认为,需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的需要要求。
对于人来说,需要是由于缺乏某种生理上的或者心理上的因素而产生的不平衡,希望得到补偿的状态。
动机动机是促使人采取某种行动的内在驱动力,它是引起和维持个体行为,并将此行为导向满足某种需要的愿望和意念。
未满足的需要,紧张,动力,行动,需要满足,紧张解除,动机过程,1激励的认知,需要,动机,行为,目标,反馈,引起,导向,达成,需要、动机与行为的关系,1激励的认知,自我实现,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,激励因素,保健因素,成就感被赏识挑战性的工作增加的工作责任成长和发展的机会,公司政策管理措施人际关系工作条件工资、福利,2激励的误区,激励就是奖励,激励就是用金钱激励就应该是公司的
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