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华为新员工入职培训方案
华为新员工入职培训方案
认体检通过。
体检没有通过者有第二次体检机会,第二次没有通过者可以自己到三甲以上医院复查,并将结果提交给公司;若体检依旧不合格,公司可最多延长其三个月的休养假期,休养好后再到公司报道。
(二)新员工参与培训的第一天,即为入职的第一天。
三、新员工培训:
1、大队培训:
主要内容:
公司文化介绍(六大核心价值观:
成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作)、高层领导/金牌员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演练(户外活动体验)。
时间安排:
五个工作日(周一至周五),
每天:
07:
30-07:
50晨跑、早操地点:
公司机加中心;
08:
30-12:
00培训地点:
公司培训中心;
13:
30-18:
00培训地点:
公司培训中心;
19:
00-21:
00培训地点:
公司培训中心。
其他说明:
周五下午签署劳动合同,一式两份。
2、一营培训:
1)公司运作及服务流程规范培训:
(1)主要内容:
了解公司运作基本流程,以及员工对内/对外服务流程规范;
(2)培训周期:
2到3天;
(3)培训方式:
授课;(4)考核方式:
上机考试,每人有一次补考机会,考核不通过有相应的惩罚措施,总体而言比较严格。
2)产品知识培训:
(1)产品线:
无线、光网络&微波、接入网&数通,其中无线包括gsm、td-scdma、wcdma。
(2)培训周期:
根据具体安排由一个月到两个月不等,XX年以前的培训基本维持在3-9个月,近年由于一线缺人,培训周期压缩。
(3)考核形式:
每周1到3次考试。
(3)备注:
a.产品线由你的报道时间和公司安排决定,每月安排不同产品的培训;b.无线产品线较为轻松,光网络&微波80%以上为研究生,接入网&数通课程最紧、考试次数最多、压力最大;c.本次分配的产品线,决定了你今年所从事的产品线(如果选择产品经理),对于客户经理没有产品及专业背景限制。
d.无线产品线依旧为行业内最大的销售额来源,也是通信行业最基本的发展源泉,现今以及未来,其他产品线乃至整个电信行业都主要围绕着无线产品展开。
3、一营实习:
1)实习周期:
2个月左右;2)实习地点:
全国各地办事处技术服务部(全国共27个办事处);3)分配原则:
各地项目所需相应产品线的员工,一般分配至远离籍贯及毕业高校所在地;4)分配责任人:
中国区干部部;5)实习内容:
工程督导、项目经理(pcm)、计划控制经理等,协助主要负责人完成相应工作。
工程督导主要负责到一线督导基站搬迁、扩容项目的实施、网络整改及优化等工作,出差频繁,较为辛苦。
项目经理和计划控制经理主要是依托excel工具,完成周报收集、整理及上报,协助领导监控项目的进展,要求具备较强的沟通及办公能力。
6)培养人:
实行导师制,导师负责新员工办事处实习期间的学习和工作计划的制定及考核。
7)考核形式:
每周提交周记,每月初提交月学习及工作计划,每月末提交当月的考核,实习结束时有一次答辩,提交答辩ppt、实习总结文档、实习考核文档,最终考核成绩由新员的答辩成绩及平时表现决定,分别主要由导师及主管给评价成绩。
4、二营培训:
1)一营实习结束后,一般会到深圳总部参加50个工作日的二营培训,主要培训内容为:
展厅宣讲考核、客工部实习、ppt制作及宣讲能力培训、投标及商务培训。
2)其中展厅实习主要给来自全世界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品,中文讲解技能均要求。
3)客工部实习主要接待来自世界各地的政企高官、一般企业客户,负责其在深圳的住宿饮食娱乐,由公司提供每天xxw左右的经费。
4)XX年中国区新员工取消了二营实习(中国区一线缺人,缩短培训流程),全球的新员工有二营培训。
5、部门培训:
1)岗位分配:
一营实习结束或二营实习结束后,公司干部部会与新员工沟通,先征询新员工自己的意愿,选择客户线(客户经理)或产品线(产品经理),再统一召开会议,进行电视会议,以面试的形式进行简短的沟通(3分钟时间),最终综合个人意愿、岗位匹配度及一线需求确定员工的岗位。
2)华为公司的市场部分为客户线和产品线,产品线中又分为专项产品经理(偏技术型)、全网产品经理(偏商业咨询、方案策划及推进)、投标经理、商务经理等,后两个属于投票共享中心(部门在公司中国区总部廊坊,哪里有项目到哪里支持),全网产品经理属于客户解决方案拓展部(部门在公司中国区总部廊坊,哪里有项目到哪里支持),专项产品经理属于xx产品线解决方案拓展部(分配至全国各代表处长驻)。
3)客户经理背70%销售指标,专项产品经理背30%销售指标,其他岗位不背销售指标。
4)客户经理每2年调任一个工作地,专项产品经理每4年调任一个工作地。
5)分配好部门后:
(1)客户经理:
直接到办事处报道,参与项目。
人数比例本科生:
研究生≈1:
5男:
女≈1:
19
(2)专项产品经理:
继续在中国区总部廊坊培训1个月左右的产品知识,加深认识。
人数比例本科生:
研究生≈1:
6男:
女≈1:
5(3)全网产品经理:
到部门参加2周的部门培训(廊坊),主要内容为商业咨询、经济分析、胶片制作及宣讲能力提升、展厅宣讲培训等。
人数比例本科生:
研究生≈1:
9男:
女≈1:
1(4)投票经理、商务经理:
到部门参加2周的部门培训(廊坊)。
人数比例本科生:
研究生≈1:
8男:
女≈1:
1说明:
以上数据按照XX届应届新员工分配结果得出,没有足够数据支撑整个公司部门内的真实数据,仅供参考。
参考:
市场部人数比例客户经理:
产品经理≈1:
6)正式进入部门后,一般由导师指导其接触并适应新工作环境。
四、其他说明:
1、实习期6个月,届时转正答辩。
2、办事处实力pk:
客户经理>产品经理>服务经理。
3、工作一段时间后,可以转岗(前提条件:
在本部门工作中绩效为良好)。
4、考评等级:
a、b+、b、c、d,奖金与加薪与考评结果直接挂勾,以绩效为导向,劳动态度是最根本也是非常重要的一项指标。
5、每月最后一个周六为公司例行加班日,年底可转换为年休假或折算为双倍工资。
6、上班时间:
09:
00-12:
0014:
00-18:
00。
打卡时间:
08:
30前、18:
00后。
相关说明:
公司一般都是09:
00开始上班,但要求08:
30前打卡。
7、公司内部有着丰富的资源库可供查询、下载、参阅,求助平台非常便利,可以在任何时间给任何一个相关责任人求助,并在第一时间得到回复。
不论你是通信本专业,还是其他工科专业,甚至是外语、文学类专业,都需要学习2到3个月的通信产品知识,并须通过相应的考试,并且要在今后的工作中掌握产品原理及性能。
其实华为很重视新员工/应聘者的学习态度及学习能力,对于新人舍得花时间、人力及资金去培养,非常宽容。
8、社会招聘:
本科生要求三年以上相关行业工作经验,研究生要求两年以上相关行业工作经验,可以由公司员工内部推荐,通过公司统一面试即可。
华为新员工入职培训方案2
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段:
新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
3.直接上司与其单独沟通:
让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:
每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。
关键点:
一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段:
新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:
4c、反馈技巧。
第3阶段:
让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段:
表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:
及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;
第5阶段:
让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段:
赋予员工使命,适度授权(121~179天)
当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:
随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;
第7阶段:
总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到:
明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括:
成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;
第8阶段:
全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:
坦诚、赏识、感情、诚信。
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