HRBP工作职责.docx
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HRBP工作职责.docx
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HRBP工作职责
HR BP:
确保业务导向
HRBP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色:
∙负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
∙通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
∙对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
∙使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
∙在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求
HRBP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。
在中国实施HRBP的关键成功因素:
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于—-仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么?
笔者认为有如下几点:
1。
发展HRBP的技能:
如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求。
在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备;
2。
帮助业务主管的做好准备:
HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理.很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议HRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HRBP的作用;
3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来:
HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBP产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。
2011—7—2117:
43
工作目标:
一般监督下开展工作,并按照有关政策和程序,活动的过程和实施相关政策,如薪酬和福利,人员编制和终端,员工培训与发展,组织发展,委托管理,员工在指定的作业面积(S)关系,支持服务交付,标准,时间表和遵守法律的单位目标的成就.跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化,可能会影响现有的政策/程序。
主要职责:
1.Organization发展:
监督的过程中不断更新的数据库,包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材.评估现有的就业岗位,初级水平和EW的立场,以确保在适当的组织水平的内部公平。
巩固总人数的发展数据,以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差.
2。
Staffing和终止:
协调与有关管理人员,并按照商定的程序,以填补初级/临时空缺。
最初来源的就业/猎头机构,根据商定的标准.准备和协调招新的定居活动,包括起草到达通知,员工培训方案,以促进新入职的解决和工作启动.继续终止程序,以确保顺利分离,包括巩固员工流失率统计,以支持员工保留政策/计划的准备.
3.Compensation和优点:
源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务,以支持对他们的服务交付反馈。
员工福利计划的解释。
准备参加在选定的C&B调查和对调查结果进行初步分析,以支持对薪酬调整的建议,确定公司在市场竞争力的薪酬数据。
跟踪和更新的重要的经济预测,如消费物价指数,失业率,GDP,支持的C&B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。
流程的准确薪金,并及时登记银行,以满足界定薪金发行日期。
4.Employee培训和发展:
组织培训计划的时间表,以确保交付和出席,其中包括改变/修改/改进程序,时间表的建议,以确保在组织培训活动的有效性和效率。
整合培训评估数据,以备培训供应商的选择和培训需求分析.
BP:
优秀的政委,辅助军官完成使命
采访刘总,一定会从HR-BP说起。
因为刘总有多年的BP设计经验,谈起这一话题得心应手。
说到HR,无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块,而联想的HR组织结构则另辟蹊径。
其主要有三大功能:
第一是人事服务,包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续,员工福利等。
第二是人力资源政策,制定HR业务流程并保证合规,主要工作是政策制定和流程管理。
第三就是人力资源咨询,在联想把它叫做HR—BP(BusinessPartner),与业务部门在一起工作,扮演顾问角色,针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略,推进人力资源管理项目实施等。
BP的具体工作内容有三块,一是让员工胜任岗位要求,并持续提升敬业度。
二是促进团队组织的和谐,避免冲突,应对紧急突发事件等等。
三是团队人才的梯队建设,包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。
刘总补充说,处于不同发展阶段的公司,BP的这三点职能侧重点各不一样,HR要根据实际情况安排工作重点.“BP的工作内容非常多,要上得厅堂下得厨房,从早到晚忙个没停。
如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的,它没有公式化的模式,它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。
”
刘总做了一个形象的比喻:
“HR—BP就像军队中政委的角色,辅助军官带领军队完成使命。
如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚,BP就是赵刚的角色。
其实在有的企业,就把这个岗位叫做政委。
”
刘总考察过多家设置BP职位的国内外企业,表示目前在中国没有特别统一的模式,且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同,这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的.就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强,那么部队对政委的需求就弱一些,反之,则需要一个强势的政委辅助部队管理。
联想,一个让人来了就不想走的公司
高科技行业最大的特点,就是人员流动快,行业内挖角竞争激烈,员工归属感不强,往往哪里薪水高,就往哪里跳。
然而在联想,工作十几年的老员工比比皆是,而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作,它强大的感召力留住了一批精英人才。
那么联想留人的秘诀是什么?
答案当然是综合的。
有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。
联想的员工都深信,联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司,这个非常重要,也能产生很大的凝聚力。
此外,“注重员工感受”更是留住了员工的心。
比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化,没完成任务就走人。
而联想的做法却更人性化。
直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因,是市场的客观因素、还是客户的因素,或是个人能力问题.若是个人原因,就会给予改进机会,培训或换岗。
关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面,更体现在政策流程和员工沟通方面。
联想调动员工到不同的工作地点前,首先会征求员工的意见,了解员工的需求和顾虑,并尽力协助解决。
对于外派的员工,除了工作上的安排外,还会周全考虑他的家庭生活,给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助,甚至还给予带配偶补贴,鼓励全家在一起生活,以支持员工平衡好工作和生活。
难怪刘总说:
“在联想工作六年多,感情特别深。
”
此外,公司还很关注员工工作的舒适度。
比如办公区布置、弹性工作时间,定期做团队建设活动.如果某段时间工作很忙,公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。
休假、唱歌、旅游,或者去香港购物,都可以。
因为一张一弛,才是高效工作的法则。
以上这些做法,包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施,让员工对公司产生深厚的感情,这样最终让员工提升敬业度,是水到渠成的事。
三大措施保证BP的客观中立
HR-BP的目标,是从人力资源的角度帮助实现业务发展,最终保证公司利益的最大化.但问题是,当BP成为业务经理的左膀右臂时,会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?
的确太有可能!
这也是企业实施HR-BP的难点之一.
刘总说:
“以前,联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP的岗位。
HR—BP是向业务部门负责人汇报的,BP甚至还是业务负责人招进来的,这样一来,不仅HR本身的中立性很难保证,甚至成了业务部门领导的助理,从绩效总结、评优、核心员工激励,到给员工吃饭订餐,都是BP的活儿,日子长了,和业务领导混熟了,中立性和专业性都消耗殆尽,那么企业设置BP的意义也就没有了。
”
后来,联想做了一系列的变化来保证中立。
首先,明确组织结构和汇报关系.比如编制、薪酬、考核都划归HR部门管理,而不是向业务领导汇报.其次,在地理位置分布上也做了精心设置.华东HR—BP的总部在上海,而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公,而是集中在上海,这些HR—BP在一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动,在当地的员工和总经理面前保持曝光率,通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1来沟通信息,通过重点项目推进来开展工作。
这样BP与HR部门仍然很近,但不会模糊自身定位,而是更加聚焦在HR专业工作上贡献专业价值.最后,提高招聘门槛,保证HR-BP的专业度和成熟度。
以前招聘BP,工作两三年的也可以做,现在至少要5年以上的HR从业经验才能入门。
年纪太轻的从业人员,在思维意识上不独立,缺乏商业意识,也不懂得业务经营,不具备和业务总经理对话的基础,无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标.此外,考察候选人时,还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR的价值,这样HR做出的解决方案才能为业务部门接受。
为此,联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评.
总之,对HR—BP的评估有三大方面。
第一是专业知识。
指对人力资源、心理学、人性的理解。
第二是对行业的熟知程度和意识.若以前在其他行业工作,能对行业的发展,国际市场认可度,竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。
那么这样的人来IT行业也会对业务产生兴趣,从而做好政委的角色.第三是个人影响力.比如个人视野,大局观,沟通技能等。
最后,考核个人品质是否正直,做事公平公正。
若一个不公平的事情发生,他却能包容下来,那么将来很难在业务部门建立权威。
国际化挑战中的企业文化变革
联想成立20年,培养了很多行业精英,特别对管理者的培训十分在行。
值得介绍的是它的OHRP(Organization&HumanResourcePlanning)组织和人才计划。
该计划是每年在固定的时间给全员做评估,从下往上,逐层汇报.从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。
如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异,他将获得晋升机会。
当然,公司对每个人评估都要提出佐证,需要部门经理和部门外人员的共同参与,大家一起讨论,整个评价过程就像是答辩会,是项非常艰苦的工作,因为我们要对每个员工负责,最大限度地避免任人唯亲的情况出现,挖掘优秀人才并提供发展空间.
随着联想走向国际,其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。
刘总表示,联想是有愿景、民族责任的企业,在全球化进程中遇到了很大的挑战,新文化的建立并不是一帆风顺的过程。
全球化发展需要我们敞开胸怀,接受和尊重不同的文化和民族习俗,以企业发展为重,建立多元化的团队,坦诚、包容、妥协,发挥员工优势,激发创造性。
而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的,这有一个磨合的过程,比如,一位Country总经理承诺季度销量20万台,然而第二个月说市场很淡,只能卖15万,第三个月下来,实际完成只有13万台,这能包容吗?
这其实是不能信守承诺。
”刘总说:
“东西方文化都有精髓之处,也存在许多差异,理解问题和处理问题的方式总有不同,有的人容易给老板许诺,但最后说到可能做不到,这里面有文化差异的问题。
而我们本土文化相对比较严谨,言必行,信必果。
"
于是,联想对企业文化做了进一步提炼,总结出四句话的企业文化。
第一,想清楚再承诺。
比如承诺销售业绩,应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。
第二,承诺必须兑现.要积极寻找市场机会,整合各方面信息和资源,想方设法达成原定目标.第三,公司利益第一.高层管理人员匹配长期激励计划,同时也要把联想的事业当作自己的事业,把联想当家,更多的联想员工要恪尽职守,完成本岗工作任务,平衡好工作与家庭。
第四,每一年每一天在进步.我们希望员工与企业双赢,和联想一起发展,共享成功.其实四点归纳起来就一句话,说到做到,尽心尽力,这就是联想之道。
企业文化建立是需要自上而下地宣导,要率先在高层推广并做出承诺。
联想还归纳出了文化落地的四要四不要,要以身作则,不要自己不做,只要员工做;要亲自向员工宣讲文化,不要让他人代劳;要多讲自己的故事,不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩,不要只注重短期业绩.有的人还总结出一句话,以身作则不是领导他人的重要方法,而是唯一方法,这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心,就是从管理者做起,引导和影响员工,而不是挂在墙上,更不是强迫或折腾员工。
如果说联想文化为何能
深入人心,这应该就是要点所在。
人力资源如何成为业务伙伴HRAsBP
笔记记录,禁止转贴.
人才市场现状:
Shortsupplyof‘rightpeople’
对策:
‘TocultivateleadersforChinaandbeyond’(李嘉诚)
人才的通用基本素质
l Positive正面
l Integrity诚信
l Socialresponsibility社会责任感
l Teamwork团队工作
l Globalperspective全球化视野
人才成长来源的3Es:
l 70%Experience/challengedwork;挑战的工作和经验
l 20%Exposuretodiversityortofeedbackfromexperiencedpeople/mentor;多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈
l 10%Executiveprogram课堂里的培训课程
HR工作的视角和定位
l 责任,贡献先于利益
l 长期发展优于短期发展
l HR与业务部门双赢
HR工作的三个层次
l Businessadvisor&consultant
l Changefacilitator;playroleoffacilitator
l Functionalexpert
战略合作伙伴要做到:
l LinkHRworktobusinesschallenge
l Thepre-requestisunderstandingbusiness
l Building/creatingcapabilitytothecompany
l Linkleadershipdevelopmenttobusinessstrategy
挑战:
l NoonewillgiveHRrespect,HRearnit!
l Alwaysaskourselves:
isthat/whatwedo/businessneeds?
Dowehaveabusinessmental?
人力资源转型支持高速增长
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角.
AonHewitt全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本"当成一项业务来经营。
如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造—-每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续).不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制.当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作.在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。
将HR的角色一分为三
HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三。
领先实践证明,这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型.见下图:
人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求是什么?
从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足.
借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:
1)高层管理人员:
他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员:
他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;3)员工:
他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间.
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生,以扮演顾问和HR客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。
但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的.在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HRCOE(centerofexpertise)。
HRCOE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能.因此,这就出现了HRSSC(sharedservicecenter)。
HRSSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。
HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性。
很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。
角色一分为三后,HRBP的使命是确保HR实现业务导向,贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于HRBP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性.这三个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。
HRBP:
HR的业务伙伴,确保业务导向
HRBP的角色和职责HRBP’sRoleandResponsibility
HRBP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色:
HR业务伙伴的角色和职责
• 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
• 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
• 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
• 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
• 在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求
HRBP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织,根据BP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理。
在中国实施HRBP的关键成功因素:
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研[1]发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于-—仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么?
笔者认为有如下几点:
1. 发展HRBP的技能:
如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求.在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备;
2. 帮助业务主管的做好准备:
HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理.很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议HRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HRBP的作用;
3。
帮助HRBP从事务性工作解脱出来:
HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBP产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心.
HRCOE:
HR的领域专家,确保设计一致性
HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下几个角色:
HRCOE角色和职责
• 制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案
• 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施
• 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询
• 界定并监控全球/区域职能流程
• 利用最佳实践
对于全球性/集
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