网络营销失败的案例.docx

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网络营销失败的案例

网络营销失败的案例

【篇一：

网络营销失败的案例】

篇一：

网络营销失败的案例（1081字）

成功的网络营销案例：

仁和闪亮，2007年相继冠名《快乐女生》《闪亮新主播》等娱乐节目，2009年，希望通过整合网络与地面活动资源再次制造娱乐新热点提升品牌知名度，由于此品牌针对的相当大一部分是大学生，所以制造娱乐营销事件，通过在线与地面活动的完美结合，形成在线与地面的传播共振，实现提高并深化品牌知名度的营销目标。

通过整合网媒，平煤，电视，电台，全方位进行活动报道。

打造属于仁和闪亮品牌的互联网娱乐产品，强化了品牌娱乐属性，打造了一场依托互联网，并延展至线下的大型校园盛事，是受众最大化的接触搭配品牌和产品，并产生情绪、心理、精神等方面的满足，形成了对品牌店饿认知和理解，深化品牌和知名度，与媒体携手，利用媒体特有的资源协同推广，争取物超所值的广告效果。

失败的网络营销案例：

kfc的秒杀门事件是一个典型这起事件的典型性却在于该事件的非典型性结果！

通常，我们可以看到的失败事件策划都是没有效果无疾而终，而kfc秒杀门却是效果太猛无法收场。

因此，对于kfc秒杀门事件的分析，有助于各家企业未来对于事件营销的决策与策划，有助于企业认识事件营销的风险。

那么kfc的营销问题出在哪呢？

1、肯德基没有预料到事件的猛烈程度，或者，肯德基对于事件传播的期待太高，没有看到事物的两面性。

这个事件告诉我们，淘宝太妖了！

聚集了草根的互联网太伟大了！

蝴蝶展翅是否会引起飓风，每个事件营销的策划人都必须留意。

2、第一个细节的失败造成了第二个细节问题：

肯德基对于这次秒杀太不重视了。

可以想象，肯德基肯定没有将这么“小”的一次营销策划层层传达，以至于很多冒牌优惠券被非法允许使用。

当然，如果这种非法使用是被授意的，那就足可令人鄙视了。

3、前面两个细节问题造成了体制无法承受的风险：

各门店无法应对危机，甚至各地的肯德基机构无法统一做出官方的信息发布。

这种体制性的失控由以下原因造成：

所以说营销的目的不仅仅是吸引眼球，更重要的获得企业的美誉度。

事件营销如同高空行走，走过去海阔天空，失足跌落则美誉度丧尽。

互联网是双向创业导航网纵的媒体，是强大的社会化媒体，在利用事件营销传播企业品牌与获取巨大销量的时候，一定要认识到事件营销的风险性。

篇二：

网络营销失败的案例（2287字）

我在一家服装企业做网络营销，公司有很多服装产品，不过位置比较偏远，在武汉这个城市，算是城乡结合部位了，这样的地段如何把我们仓库里的产品销售出去？

我们做了两个营销活动。

一个活动是在武汉最大的报纸上刊登销售广告，另外一个则是在号称武汉最大的本地生活论坛得意上打广告。

为了区分两次活动的效果，我们有意识的把活动时间错开，报纸活动结束3天后，才开始论坛活动。

不得不说，我们在武汉晚报上刊登的广告活动很成功，除了活动的第一天因为下雨，只卖了2万多块钱之外，后面的几天效果都很不错，每天的销售业绩都在5万以上，最高的一天销售额达到9万多元。

每天我们在地铁站接送的车辆都来回不停的开动，服装仓库里可以说人满为患。

而反观我们通过论坛做的活动，在论坛上整个活动宣传周期，是7天左右，包括首页广告位，论坛帖子高亮置顶，频道页广告位等，一共加起来广告费将近2万多，可是活动报名收集到的电话仅仅只有293个，可以想象，留下电话的人数还不到我们报纸活动一天的人气，那最终到现场的顾客只能用门可罗雀来形容了。

整个活动下来销售业绩不到2万元钱，连广告成本都不够，更别说其他产品成本，人力物力成本了。

残酷的事实告诉我们，同样的活动，通过传统媒体报纸，我们达到了预期的目的，而我们的论坛营销，是失败了。

相信在很多做网络的人心理，觉得传统媒体没落了，网络媒体逐渐兴起，可是通过两次活动效果的对比，我们发现事实不是这样的。

当然，活动失败了不要紧，要紧的是我们能不能从失败中经验，教训。

下面，我也来针对这次童装特卖活动来做一下经验：

1、用户群体的不同决定了活动效果的不同

通过对两次活动购买人群的观察，我们发现报纸过来的顾客都是年纪在50岁以上的爹爹婆婆，而得以过来的顾客多为30岁左右的年轻妈妈。

爹爹婆婆基本上没有上班，他们有充裕的时间能够坐地铁，转公交到我们这个比较偏远的位置前来购物。

同时，他们消费观点以便宜，实惠为主，所以对我们这种到仓库选货目的就是图个便宜。

而得意的用户群体多为上班的白领女性，她们基本上每天要上班，基本上没时间到我们这种比较偏远的仓库前来购物，而他们对服装的消费观点并不是一味的图便宜，更多的是追求时尚和品牌，价格是她们次要考虑的问题。

所以，这种优惠特卖活动对她们的吸引力也没有想象的那么大。

综上所述，我们的活动的特征：

位置比较便宜，价格比较便宜，在仓库购物。

这些特征决定了报纸的受众是比较适合我们活动的，而得意的用户群体和我们活动的目标客户有所出入。

2、受众覆盖率报纸和得意论还差别较大

而反观论坛，我们的广告贴从发布到结束，总pv数也没过10000个。

也就是说，最理想话的状态，也最多不到一万个人能看到这则信息，其实最终有意向过来的，也就293个人报名参加了。

最终到现场实现成交的就更少了。

不过值得一提的是，从得意上过来的顾客，其购买力和报纸上过来的顾客要强很多，基本上客单价要多一倍左右，这一点和受众群体的消费能力和消费观点还是有一定的关系的。

3、千挑万选的“黄道吉日”却“撞衫”

我们报纸活动举行的时间是5月21~5月26号，后来活动效果好，又临时加了一天。

这个阶段没有什么重大国家法定节假日，基本上没有什么竞争对手和我们竞争。

而得以团购活动选择在5月30~6月2号，这个时间段“看起来很美”，既是“六一”儿童节，也是端午节，连续放假三天。

很多市民都有充裕的时间前来购物。

可是，我们没想到的是，光光在一个地铁口，就一个接待顾客的地方，就有2家做一样的童装特卖活动。

还有其他一些在市区的更方便，更精彩的其他活动，可以说这个时间段是活动扎堆儿的季节，我们这种地点偏远的活动和其他活动比起来，吸引力就少了很多，自然来的人也少了一些。

所以，我在这里奉劝大家以后如果要策划类似的活动，最好还是要慎重选择活动切入时机，虽说这次活动看起来我们选择了“六一”“端午”这种节假日，但是由于这个时间段太火爆了，导致我们的活动少了很多吸引力，一部分本来可以转化的潜力顾客被分流了。

4、活动内容策划有讲究

在报纸上，我们活动文案是以我们童装老板访谈，讲述我们老板“坎坷”的创业历程，然后说到为了“回馈社会”，开展的特卖活动。

整个文案故事性很强，具有很强的代入感，可以说是很“软”的一类宣传稿件了。

而在得意论坛上，我们的采用的是“论坛体”，也就是网络语言元素运用的比较多，整个文案显得比较活泼，同时在帖子里增加了不少服装款式图片。

这两种不同的文案策划方式不仅仅是不同媒体的需要，也是为了迎合不同顾客群体的口味，本身没有高低上下之分，不过最后事实证明，采用访谈式的软文，故事性强的文章最终效果更好一些。

总结：

当然，同样性质的促销活动，采用不同的营销手法，选择不同的宣传媒体，最终效果却天壤之别，除了上述因素以外，还可能有很多问题，在这里没有吐槽得意论坛的意思，只是我们把没有充分分析我们的顾客群体特点，产品特点，盲目的选择营销方式，最终没有达到预期的效果。

只能说就当这次是花钱买一个教训了，做论坛营销，不是发一个帖，上几个广告位就能获得成功的，而是需要长期经营，充分策划，把握时机，可以说一次成功的论坛营销活动，离不开天时地利人和!

篇三：

网络营销失败的案例（1653字）

美国招牌快餐连锁企业“肯德基”在美国国内的分店数量从2004年的5525个减少到去年的5253个，在4年里减少了272个。

相反，该企业在中国的分店则从2004年的1657个增加到去年的2980个，增加了80%.也就是说，在这段时间里，中国每天开一家肯德基店。

肯德基在中国出售“炸鸡”创造的销售额已经高达美国市场的两倍以上。

在美国市场上，肯德基直营店去年的销售额为12亿美元，而中国市场的销售额高达25亿美元。

根据2010年4月7日下午最新消息显示，肯德基全国3000多家门店，绝大多数都没有正常营业，其中包含了没有开门营业;开门营业却被消费者堵在点餐台;投诉的消费者不多的餐厅，就餐人数也非常少…………

根据中国大陆市场，全年营收25亿美元，1：

7换算成人民币为175亿人民币，折合每天营业额超过4800万人民币。

也就是说根据肯德基目前的营业状况，每天的收入减少都是按千万计算。

2010年4月6日的“秒杀门”让肯德基中国3000多家餐厅再次遭受到国人的抵制。

相比前几年中国驻南联盟大使馆被炸事件，肯德基在中国的大部分餐厅所遭受到的抵制行为，此次秒杀门事件可谓传播迅速，影响甚广。

笔者分析一下这2次抵制肯德基事件相同和不同之处，各位消费者细细品尝一下。

相同点

1、同样是抵制肯德基

2、让肯德基营业额遭受非常大的损失

3、肯德基连锁餐厅口碑下降

4、有的餐厅被砸，有的被迫不能营业

5、肯德基总部、百胜餐饮一直没有正面回应消费者

不同点

1、多年前互联网发展不是很迅速，大多数人靠电视、报纸等传统媒体获知此事中国驻南联盟大使馆被炸事件后，通过街头游行等传统抗议行为，才有人慢慢的抵制肯德基为代表的美国企业，所以传播较慢，流传时间更久。

而至今天，互联网的发展日新月异，中国的网民数量也达到了世界第一，互联网的传播速度，让一个企业的促销行为在一天之内传遍全中国，这是很正常的，在XX搜索“肯德基秒杀”搜索到58800条相关内容（截至到4月7日下午15点）。

2、中国驻南联盟大使馆被炸，是国家对国家行为，美国企业kfc是受到牵连，其他美国企业也受到牵连，例如直接竞争对手麦当劳。

所以当美国出面平息纠纷之后，kfc很快恢复了营业。

而这次是肯德基自己的促销行为，诚信问题导致事件愈演愈烈，如果企业一直无正面回应，没有合理的解决办法的话，这个时间所带来的影响力是短时间不太可能恢复的。

3、315消费者权益日刚过不久，就发生这样的事件，不能不让人深思

4、4月1日愚人节刚过几天，很多网友拿到肯德基电子优惠券后，很难以相信如此大的优惠力度，但是不停的核实后，再加上真的有身边的朋友购买到了肯德基半价全家桶，他们相信了这次促销活动，所以才会有下午一窝蜂的赶往肯德基餐厅的行为，可是却被告知手上的优惠券是假票，基本上所有的消费者都被激怒了，所以事件就像炸弹爆炸一下，反感和抵制行为迅速膨胀。

5、此次抵制事件，只针对肯德基餐厅，而肯德基直接竞争对手麦当劳却获得了更多爱吃美国快餐消费者的支持，4月7日当天，笔者走访了新街口几家麦当劳餐厅，就餐人数明显比平时多了许多，并且，大部分年轻人口中也在议论此次“秒杀门”。

此消彼长，这绝对是一个很重要的区别。

昨天我的署名文章“肯德基优惠券互联网营销典型失败案例”，就直接的分析出，其实此次肯德基促销活动时间非常短，三款半价促销活动的产品分别持续4天时间，以肯德基这样的国际餐饮巨鳄，4天时间的超人气营收额，也不会让肯德基全年的利润下降几个百分点。

活动推出后，起码更多的消费者记住了肯德基这个慈祥而富有人情味的白胡子老爷爷，而肯德基在线电子优惠券网站也会得到极大的市场支持，以后的推广应该会更加一帆风顺，而肯德基所有的竞争对手都会被肯德基这种强势行为而后怕，并且在口碑方面，此消彼长，肯德基绝对是个一举多得的促销方案。

起码，在活动推出的时候，在所有网友疯传电子优惠券的时候，他们都在想，肯德基真好啊!

!

而现在………………

口碑下滑严重……

营业额下滑严重……

无法正常营业……

难道不值得使用互联网营销的企业思考吗?

【篇二：

网络营销失败的案例】

webvan简介：

这是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。

当时，webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。

发展状况webvan斥资10亿美元建设先进的仓库，但这并不能迅速带来回报。

再加上其它一些充满疑问的业务决策（例如，在它的ceo辞职时，还可终生获得每年37.5万美元的收入），webvan在2001年宣布破产。

这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。

据估算，包括市场费用与折旧，webvan平均每单亏损130美元。

webvan起初的名字是oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。

后来它改名为intelligentsystemsretail（零售商的智能系统），较早地将实体店与网络业务相结合。

由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。

同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。

这吸引了风险投资的目光。

当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。

由于看好webvan，georgeshaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到webvan就任公司ceo。

他在1999年底告诉《福布斯》杂志，webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。

他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。

webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。

这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。

因此，webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。

webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有gps的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。

同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。

显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。

有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：

“你需要多少，webvan都能弄来。

”曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的beirne当时称：

“webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。

为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。

另外，webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。

”webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。

1999年11月，webvan上市。

上市第一天，webvan股票发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。

webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。

上市后，webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。

webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。

一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。

webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。

而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。

机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。

仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。

有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。

员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。

可见，webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。

送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。

让webvan以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。

而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。

但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。

为了安抚这些客户，webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。

一般来说，这个办法很管用。

每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。

有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。

在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。

当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。

客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。

由于webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。

webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。

公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。

当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的webvan徽标。

买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上webvan的包装，再给客户送过去。

由于webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。

在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。

吃掉最大的竞争对手“webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。

在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。

”时任webvan公司董事长louisborders这样认为。

在资本市场，webvan是个幸运儿。

在它上市不到半年后，2000月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。

但飞速发展的webvan不想停下自己的脚步。

2000年的夏季，webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手homegrocer。

与此同时，包括streamline在内的多家电子商务公司相继关张，webvan面临的形势似乎看好。

webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。

本来就人浮于事的webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。

webvan的高管后来回忆说，homegrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。

但2001月，webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，webvan打算让homegrocer全面采用自己的“先进”系统。

这也是webvan并购homegrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。

按照计划，homegrocer在圣地亚哥的商店首先采用webvan的系统，但切换时问题频出：

一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。

平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300这显然是个危险的信号。

webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的homegrocer的系统切换为webvan的系统。

当时homegrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。

但切换到webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。

落幕前的阴谋与欺骗？

2001日，在加州奥克兰webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。

大家驻足围观，窃窃私语。

送货的卡车也滞留在商店门口。

有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。

不祥的征兆在前一天已显露出来。

那是一个周末，webvan在其网站上写道：

“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。

”webvan似乎没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。

公司完成合并后，管理层意识到问题的严重性，暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。

公司认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统。

公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。

webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元送货费的方法来削减成本。

webvan美国西海岸两个办公地点的资产被转手，公司还开始拍卖资产。

拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。

据拍卖行称，所有拍卖物品购置期限为一年左右，很多都是崭新的。

但局势在继续恶化。

并购前，webvan充裕的资金被毫无节制地迅速挥霍，随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商忽然变得极为吝啬；而销售收入杯水车薪，无济于事。

webvan股票价格跌到几美分，面临退市的风险。

2001年年中，webvan曾透露将进行一次125的缩股计划，这可以使webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。

其间webvan还表示，要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002月份的正常运作。

股东对webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划，但他们却迟迟不见webvan管理层的举动。

2001日，webvan公司突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。

美国有价证券交易委员会后来公布的一份档案表明，webvan公司创始人louisborders在webvan宣布申请破产保护之前曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的webvan股票。

公众怀疑，这次缩股计划可能是webvan做的一次“假动作”，webvan大股东涉嫌利用时间差做了什么手脚。

但木已成舟，webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。

公司停业后约有2000名员工加入失业大军。

webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。

有资料显示，其前cfokevin在webvan失败后，利用互联网与移动通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。

kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。

（姜洪军）殇。

外企志》记者手记快鱼为何败给慢鱼？

“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话，然而webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。

webvan是一家杂货店，尽管webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。

webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。

《从核心创新》的作者彼得斯卡辛、斯基罗恩吉布森尖锐地指出，webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？

他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价？

通过增加成本能否改善一项低利润的业务？

为什么比webva