项目运营计划预警管理办法.docx

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项目运营计划预警管理办法

XX地产股份

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工程运营方案预警管理方法

第1页

XX地产工程运营方案预警管理方法

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工程运营方案预警管理方法

第2页

第一条总那么3

第二条预警机制的分类及级别3

第三条预警的发布5

第四条预警的响应5

第五条预警的消除5

第六条预警发布后的处置6

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第一条总那么

1、为了系统化、标准化管理XX地产股份〔以下均简称“公司〞〕各一线公司各项冃开发总控进度方案，打通横向部门沟通鸿沟、促使上下游部门目标一致，保障各种前置资源配置到位，确保项冃里程碑节点、一级节点按经营方案实现，特制定本办法。

2、预警管理的依据是项冃启动会前的强排方案、工程启动会后确定的方案〔或按公司制度审批调整版〕含里程碑节点、一级节点，展示区节点方案，公司领导组织召开业务专题会会议决议，运管中心预判可能存在重大经营管理风险点等。

第二条预警机制的分类及级别

1、预警分为两类：

即单项预警和综合预警

单项预警主要针对各业务线经营管控重点风险点预警，具体为：

〔1〕设计：

方案设计前期条件〔营销户型配比和方案征询单回复〕、总控方案中各设计出图节点〔含方案图、报建图、施工图等〕、图纸外审与内审排查各专业冲突或错漏问题、施工单位图纸现场交底、展示区设计效果评估等；

〔2〕本钱：

冃标本钱设定、工程量清单/招标控制价及时确定、项冃动态本钱异常监控、设计变更/签证审批管理、结算管理等；

〔3〕招采：

战采项施工单位及时确定、非战采项冃施工单位及时确定、合格战略供应商库管理等；

〔4〕工程：

工程前期筹划、工程供货开觉及交付入住进度方案、工程质量风险〔尤其是砌筑抹灰、外焙保温、幕坡、内外装饰、门窗工程、入户大堂、电梯前室及标准层精装等〕、平安文明施工风险等；

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（5）营销：

产品定位、分期交付动线划分、销售价格制定、推盘节奏方案制定、签约额预算冃标达成、回款额预算冃标达成、营销费用管理等；

（6）开发报建：

国有土地使用权证、建设用地规划许可证、规划方案及总平蓝图审批、扩初批复、建设工程规划许可证、施工图审查意见、建筑工程施工许可证、预售许可证、规划验收报告、竣工备案表等。

综合预警主要针对项冃运营总控方案里程碑节点、一级节点及重要工程形象进度出现滞后趋势发出的预警。

2、单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。

黄色单项预警：

任意单项工作方案开始时间如没有按照项冃运营总控方案所确定计划时间进行，发出黄色单项预警。

橙色单项预警：

任意单项工作方案开始时间如比设定开始方案时间滞后七天，但通过内控措施能够补救完成，发出橙色单项预警。

红色单项预警：

任意单项进度与工程运营总控方案要求有严重出入时，已经影响完成时间，发出红色单项预警。

3、综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。

黄色综合预警：

项冃运营总控方案里程碑节点、一级节点前置必要条件二级或三级节点三个以上延误，发出黄色综合预警。

橙色综合预警：

项冃运营总控方案里程碑节点、一级节点前置必要条件二级节点三个以上延误，或单项节点调整3次以上，发出橙色综合预警。

红色综合预警：

项冃运营总控方案里程碑节点、一级节点前置必要条件二级节点五个以上延邊，并根本判断无紧急补救方案整改完成的里程碑节点、一级节点，发出红色综合预警。

（紧急补救方案，指公司增加额外本钱投入、签证等措施引入第三方施工单位整改方案）

注：

前置条件/必要条件节点指经项冃启动会评审后上确定的项冃运营总控方案二、

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三级节点。

第三条预警的发布

1、单项预警：

各一线公司运营负贵人、篥团运营管理中心、集团各职能中心、集团各项冃一线管理人员等均可以根据项冃现场巡查情况、工作推进状态、节点时间紧迫度等发布，预警表详见附件lo

2、综合预警：

由集团运营管理中心一线对接人发布。

各一线公司运营负贵人、项冃运营总控方案各主贵部门或项冃部经理均可向运管管理中心发送预警建议，预警建议表详见附件2。

3、所有预警以邮件形式发出，必须加回执，同时发布者必须短信或微信告知相关贵任人。

第四条预警的响应

1、所有预警均须在接到预警报告后48小时之内响应。

2、响应方式为责任人组织专题讨论，制定整改措施、明确后续贵任人及完成时间、完成成果标准要求等，必要时要组织线下多部门会议并形成会议纪要。

单项预警、综合预警解决方案或会议纪要须上报区域公司总经理和集团工作组备案。

3、如果确实滞后严重并无法补救需调整方案的，须将调整方案及对经营产生的影响上报集团运营管理中心，并按公司相关方案调整制度流程执行，同时按公司相关考核方法处理。

第五条预警的消除

1、综合、单项预警发布后，各贵任单位或部门48小时将预警冈素全部或实质性消除，并提出消警备案〔附件3〕,由发布者核查、批复后消警。

2、发布者消警前须上报主管领导〔一线公司总经理、集团运营管理中心总经理〕及大运营工作组备案。

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3、涉及特别重大事项的预警，集团运营管理中心、主贵部门负贵人需向集团总裁做专题汇报，方可消警。

第六条

预警发布后的处置

1、综合预警、单项预警发布后，未按时消警的，集团运营管理中心负贵统计，定期在EKP公告，提出警告。

重大预期延泯的项冃运营总控方案里程碑节点、一级节点耒及时预警一线公司总经理、一线公司运莒负贵人的，贵任人及其部门负贵人亦同上考核处分。

2、所有预警发布后消警不及时，在下一个考核周期内仍未消警的，预警级别自动升级，各负贵人在全集团范围内通报批评。

对延误情况严重的节点成心隐瞒不报，引发严重后果的贵任部门负贵人，视具体情况报集团总裁审批处理并由行政人事中心备案。

3、预警后相关贵任单位或负责人耒做任何补救措施，由发布者跟踪催促，如仍然不能按照协调会议时间/邮件/工作联系单回复意见节点完成，发布者可要求集团运营管理中心对贵任人进行考核处分，并视情况由集团运营管理中心会同集团人力中心作出人事调整；发布者对外单位可以约谈相关单位直接领导或者借助部门领导约谈相关单位负贵人，同时发函告知对方延误处分通报等。

集团运营管理中心

二0—八年五月三十一F）

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附件1:

工程运营方案单项预警表

编号：

〔项冃名称拼音代号一标段代号一顺序号〕

工程标段

发布人

发布时间

年月F〕

我警级别

黄色

□

橙色

□

红色

□

预警事项、必

须完成时间

〔例如〕1、XX事项拖延方案X天，按项冃运营总控方案必须于XX完成。

次警原因

〔例如〕1、按方案应于XX完成，会影响预售证办理等。

完成回执内

容

〔例如〕1、第一项已按时完成；

2、第二项闵XX原闵，延误3天。

承诺与XX时间完成。

责任部门承

诺完成时间

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

责任部门签

收人

〔对应负贵人〕

签收

时间

〔精确到小时〕

〔对应负贵人〕

〔精确到小时〕

〔对应负贵人〕

〔精确到小时〕

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附件2:

工程运营方案综合预警表

编号：

〔项冃名称拼音代号一标段代号一顺序号〕

工程标段

发布人

发布时间

年月F〕

5［警级别

黄色口橙色

口红色口

项、必须完成时间

〔例如〕1、XX事项拖延方案X天，必须于XX完成。

次警原因

〔例如〕I、按方案应于XX完成，会影响预售证办理等。

需协调部

门、及必

须完成时

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

〔部门名称〕

〔承诺完成时间〕

主管负责

人

〔一线总〕

批示

要求

〔运管中心方案考核/客户价值

中心总监〕

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附件3

工程运营方案消警备案表

编号：

〔项冃名称拼音代号一标段代号一顺序号〕

工程标段

发布人

发布时间

年

月H

取警分类

单项

□

综合

□

预警级别

黄色

□

栓色

□

红色

□

预警事项实际

完成时间及完

成情况

对后续工程开

发进度影响

集团方案考核经理/一线运曽负责人/—线总经理/中心总监

审批

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附件4

预警机制分类、级别、响应及消警矩阵图

预警分类

单项

综合

预警级别

黄色

橙色

红色

黄色

橙色

红色

预警坨布

各一线运营负贵人/一线总经理/工程部经理，运管中心、集团各职能中心

集团运管中心

响应

集团、

一线各贵任部门

集团、一线各贵任部门及其主管领导，总分包单位、材料供给商单位

召集

一线运营负贵人/一线总经理/集团各职能中心负贵人

一线总经理/运管中心方案考核经理

消警申请

一线运营负责人

一线运营负贵人

消警批准

一线运营负贵人

一线总经理

一线总经理

分管一线计划考核经理

方案考核部总监

运管中心总监

项冃运营

项冃运营

工程运营总

一线运营负

一线运营负

一线运营负

总控方案

总控方案

控方案各节

贵人、项冃

贵人、项冃

贵人、项冃

预警

各节点贵

各节点责

点贵任部门

运营总控计

运营总控计

运营总控计

建议

任部门或

任部门或

或项冃部经

划各主贵责

划各主贵贵

划各主贵贵

项冃部经

项冃部经

理

任部门或项

任部门或项

任部门或项

理

理

目部经理

冃部经理

冃部经理