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精益生产概述共15页
精益生产(shēngchǎn)概述
1.1生产方式(shēngchǎnfāngshì)变迁
进入(jìnrù)20世纪90年代以后,技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争,市场竞争也要主要围绕新产品的竞争而展开。
信息爆炸的压力、技术进步越来越快、高新技术的应用、市场和劳务竞争全球化、产品研制开发的难度越来越大、可持续发展的要求、全球性技术支持和售后服务、用户的要求越来越苛刻、经济全球一体化以及产能过剩,使手工生产、大批量生产难以适应新市场竞争环境的变化。
1、三种生产方式
手工生产、大批量生产以及精益生产是工业企业中常见的三种生产方式。
(1)手工生产
手工生产是指用手工劳动或运用简单的生产工具从事生产活动,如利用人力或畜力从事运输、装卸工作,或凭眼力或各种手工量具进行检查检验活动等,包括完全用手工或使用手工工具进行的生产。
手工生产是工业生产的最初形式,开始从属于农业,习称家庭手工业,逐步发展成为协作生产的手工业作坊和工场手工业,具有投资少,容纳劳力多,用简单工具就能创造出物质财富的优点。
机器生产虽然在许多方面代替了手工生产,但由于某些产品的特殊工艺要求(纺织机接线头),即使在最发达的工业国家里,手工生产也不可能全被机械生产所取代。
但手工生产的商品价格高昂、效率低、质量不稳定、对工人技能的依赖性强、,难以满足大量的客户需求。
汽车诞生于1886年1月29日,1887年法国庞哈德·莱瓦索马车制造公司获得戴姆勒高速汽油机在法国生产的专利权。
按买主要求,庞哈德·莱瓦索马车制造公司依靠技巧娴熟工匠用手工在装配大厅配制每辆各不相同的轿车,至1894年公司每年仅能生产几百辆汽车,成为当时世界领先的轿车公司。
英国的阿斯顿马丁在过去65年间仅生产了不到1万辆洗车,每个工作日仅生产一辆汽车。
(2)大批量生产方式
为了解决手工生产的缺陷,大批量生产应运而生。
基于产品或零件的互换性、标准化(1798年,标准化生产的创始者伊莱·惠特尼(E.Whitney)提出了零件的互换性与标准化)和系列化(通常指产品系列化,通过分析研究同一类产品发展规律、全面比较技术经济指标,将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等做出合理的安排与计划,以协调同类产品和配套产品之间的关系)的应用,1913年H.Ford引进了装配流水线,成功地将汽车组装周期时间由514分钟缩短至2.3分钟,标志着大批量生产方式的形成,。
大批量生产又被称作重复(chóngfù)生产,是采用(cǎiyòng)各类适合(shìhé)大量生产的机械加工自动化设备和系统,实现高度的自动化生产,生产大批量标准化产品的生产类型。
其显著的特点是产品结构稳定、自动化程度高,即便在市场瞬息万变的今天,大批量生产仍是一个重要的生产模式,对于具有长期的稳定性,对市场变化反映较慢的,生命周期较长的产品,比如大件的生产资料,批量生产仍然是能产生经济效益的模式。
但是缺点也相当明显,大批量生产以牺牲产品的多样性为代价,生产线的初始投入大、建设周期长、刚性,无法适应变化愈来愈快的市场需求和激烈的竞争,现代市场竞争的焦点已经从产品转变到了顾客的身上,因此少品种大批量生产方式在生产上占的分量在逐渐减少,尤其在快速消费品的生产上是不适宜的。
(3)精益生产(LeanProduction,LP)
与前两种生产方式相比,精益生产集合了手工生产及大批量生产优点的同时避免了手工生产的高成本以及大批量生产的刚性,因而受到了全球各行各业的追捧。
精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(JustInTime)生产方式的赞誉称呼,是一种衍生自丰田生产方式的管理哲学。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。
不同的企业在行业特点上不尽相同,精益生产的实施方式也不同。
如化工,医药,金属等流程行业因其设备的状况极大的影响着产品的质量而偏好设备管理,精益生产的实施更注重全员生产保全(TotalProductiveMaintenance,TPM),而对于机械、电子等离散行业,生产线布局、工序都是影响生产效率和质量的重要因素,精准生产的实施方式体现为准时制(JustInTime,JIT)、看板以及零库存。
与大量生产方式相比,精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:
产品开发、生产及其他部门所需的人力资源最低能减至1/2;
新产品开发周期最低可减至l/2或2/3;
在制品库存最低可减至大量生产方式的1/10;
工厂占用空间最低可减至大量生产方式下的1/2;
成品库存最低可减至大量生产方式的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。
精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
表1-1三种生产方式的比较
项目
手工生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
产品特点
完全按顾客要求
标准化、标准单一
品种多样化、系列化
设备和工装
通用、灵活、便宜
专用、高效、昂贵
柔性高、效率高
作业分工和作业内容
粗略、丰富
细致、简单、重复
较粗略、多技能、丰富
对操作工人要求
有较高操作技能
不需要专业技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
低
更低
产品质量
低
高
更高
所适应的市场时代
极少量需求
物质缺乏、供不应求
买方市场
2、精益生产(shēngchǎn)与大批量生产的差别
作为一种从环境到管理(guǎnlǐ)目标均为全新的管理思想,精益生产是一套与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系、一个自治的系统,而不是仅仅一两种新的管理手段。
表1-2精益生产(shēngchǎn)与大批量生产的差别
精益生产
大批量生产
优化范围
以产品生产工序为线索,降低企业协作的交易成本,保证稳定需求与及时供应,以优化整个生产系统
强调市场导向、优化资源配置,以业务关系为界限,优化自身的内部管理,与供应商、经销商竞争利润
库存
库存视为“浪费”,掩盖了生产系统的缺陷与问题,“消灭一切浪费”,追求零浪费,同时强调供应对生产的保证
强调“库存是必要的恶物”,应当保留必要库存
业务控制
在专业化分工的基础上强调相互协作及业务流程的精简(评审表)
专业分工强调个人工作效率,以严格的业务稽查来控制业务
质量观
通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良
将一定量的次品看作生产的必然结果
对人的态度
强调个人对生产过程的干预(还是灵活控制)、尽力发挥人的能动性,将员工视为团体成员,基于长期的表现对员工评价
严格完成上级下达的任务,被看作岗位的“设备”,强调管理中的严格层次关系
1.2精益生产
日本汽车工业在二战以后面临一系列问题:
国内市场有限、员工福利提升及意识的转变、资金缺乏、国外市场的竞争等,而日本政府在战后发布的“禁止外商直接投资到日本汽车行业”的禁令对丰田至关重要,使丰田等汽车制造企业在汽车行业中得到了立足点,然而日本国际贸易及产业省(MITI)坚信只有大批量生产才能使日本汽车具备国际竞争力,将日本汽车公司合并为2、3家巨头公司以减少行业内竞争。
日本丰田、日产及其他公司均拒绝了MITI的建议,探索新的方式。
为了寻找日本汽车工业发展的道路,1950年春天日本工程师丰田英二前往底特律福特红河联合企业为期三个月“朝圣”般的考察,仔细研究之后他得出了“这个生产体系还有一些改进空间”,并在回国后与大野耐一一起得出了结论:
大量生产方式不适用于日本,日本需要结合自己的国情走出一条新路,从这个设想开始,经过30多年的努力,创造了丰田体制并最终发展成为精益生产方式。
1.2.1精益生产概念
上世纪七十年代,汽车车身成型工艺无非两种:
一种为少数小型手工制造商切好板坯,在模子上手工敲打成型;一种为自动化冲床冲压而成,冲模要承受数千磅的压力,本身重要就达数吨,一旦冲模没有对准、校正,就容易造成产品损坏,且修模的费用极其昂贵、费时。
在一起大批量生产车企,都由专家指导更换冲模,而且将冲床设定为冲压固定的零部件,几个月甚至几年都不更换冲模。
大野耐一提出了多频次换模解决方案:
快速换模技术,即2、3个小时就换一次,无数次实验证明小批量生产的冲压件比起大批量生产来单件成本更低。
由上例可以看出,被誉为“第二次生产方式革命”的精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,其理念源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem),核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
随着制造和管理技术的不断提高(tígāo),精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
在研究精益生产在内的各种管理模式的基础上,美国又提出了二十一世纪的制造企业战略(zhànlüè)–敏捷制造,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷(mǐnjié)制造。
但不管如何,精益生产至少应该包括两个方面:
精、益。
精即少而精,不投入多余的人力和物力,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序的急需产品),按JIT的表述为:
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
益,是指企业行为的经济性,企业经营活动都要有效益。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。
不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费
1.不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费,指的是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。
这类浪费具体包括:
材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2.加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:
第一是多余的加工(耐压热缩管)和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。
3.动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:
两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4.搬运的浪费
从JIT的角度来看,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。
搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。
因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少(jiǎnshǎo)人工搬运,这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗,实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5.库存(kùcún)的浪费(làngfèi)
按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。
JIT的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源。
如图1-1,由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如,有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了,耽误了故障的排除。
如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费.。
6.制造过多过早的浪费
制造过多或过早,提前用掉了生产费用,不但没有好处,还隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的机会。
有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费。
此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,利息负担增加,不可避免地增加了贬值的风险。
7.等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。
生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。
此外,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费重要原因。
8.管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。
管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题,科学的管理应该是具有相当的预见性,有合理的规划,并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈,这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:
增值活动和非增值活动。
增值活动是直接为顾客创造价值的活动,即生产顾客需要的产品,提供顾客需要的服务。
例如:
生产线上的组装过程,机械加工过程,医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动(即浪费)两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为,有些是必要的,但更多的是看似必要。
例如:
设备维护,来料/制品/成品的检验,由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动,繁杂的审批过程,冗长的会议等。
统计研究发现,增值活动约占企业生产和经营活动的5%,必要但非增值活动约为60%,其余35%为浪费。
在精益生产管理中,通过价值流程图分析来判别和消灭浪费。
图1-1价值(jiàzhí)流程图
工作研究(yánjiū)又称为基础工业(gōngyè)工程(IndustrialEngineering,IE),最显著的特点是:
只需很少投资或不需要投资的情况下,通过改进作业流程和操作方法,实行先进合理的工作定额,充分利用企业自身的人力、物力和财力等资源,走内涵式发展的道路,挖掘企业内部潜力,提高企业的生产效率和效益,降低成本,增强企业的竞争能力。
基础IE是精益生产的基础,精益生产同样强调尽量少增加投入来获得价值最大化,消除一切不能创造客户价值的作业流程,并持续改善,也是精益生产的精髓。
精益生产概念中还包括以下五个基本概念:
价值、价值流、“流”管理、拉动与持续改善。
1、价值
价值是由最终用户来确定的,只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品/服务/两者结合)来表达时才有意义。
价值问题是人类社会最为一般的、普遍存在的问题:
社会活动都与价值有着密切的联系、追求的物质目标和精神目标都是价值的具体体现,总之,任何形式的社会关系在本质上都是价值关系,包括经济的、政治的、文化的关系。
价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能与费用进行系统分析,不断创新,旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。
由此可见,价值工程的宗旨是:
提高对象的功能与费用之比。
价值是功能与费用之比,即:
式中,V表示(biǎoshì)价值,F表示(biǎoshì)功能,C表示(biǎoshì)费用或成本。
这个公式是价值工程的定义公式,又称为基本公式。
价值工程的目标,是以最低的寿命周期成本,使产品具备它所必须具备的功能。
产品的寿命周期成本由生产成本和使用成本及维护成本组成,即通过降低成本来提高价值的活动应贯穿于生产和使用的全过程。
2、价值流
产品由顾客下达订单开始、经过研发、制造、运输、回收货款等多个过程,从而构成价值流。
价值流即指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动,包括从供应商处购买的原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程,企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通等。
实际上,产品价值流正是产品经过一系列流动形成产品价值、将产品价值转交给客户的过程,在这一过程中,包括物流、信息流、资金流、商流等多种流,如图1-2所示。
图1-2供应链管理中“流”
3、“流”管理
对产品价值流中的物流、信息流、资金流、商流等多种流进行计划、组织、协调、控制等活动,保证产品价值顺利的形成,为客户提供更快、更好的服务同时尽可能减少浪费、降低成本、加快现金流动,以提高企业的赢利水平及市场竞争力。
4、拉动
根据供应链运作方式可以分为推动式和拉动式(也称牵引式)。
推动式供应链运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户;拉动式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成高较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务。
而在拉动式生产方式下,客户的概念不仅是指消费者、分销商、代理商等外部客户,还包括企业内部的个人、机构等内部客户,同时在存在供需关系的工序、工位之间,需求方是供应方的客户。
传统的制造企业对企业资源的界定局限于企业内部,而在精益生产中资源分为内部资源和外部资源,资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部,即从供应整体系统的角度进行资源的优化。
同样生产能力的概念也由企业内部扩展到企业外部,代工、贴牌等生产方式是其具体表现。
而精益生产并不强调提前期的概念,更重要(zhòngyào)的是交货期,即准时采购、准时生产、准时配送以实现准时交货。
5、持续(chíxù)改善
持续(chíxù)改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进,通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度,改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
持续改善是由许多小幅度的长远、持续的改善组成,涉及企业的每一个员工,需要通过一系列的活动来实现,包括全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)、全员生产维修(TotalProductiveMaintenance,TPM)、合理化建议、小组活动、企业战略规划、准时生产体制等。
持续改善体现了“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”的思想,通过组织的不断学习,最终在企业中形成一种持续改善的文化。
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(三)关于浪费的反思
首先,浪费并不是“不作为”,比如大吃大喝是一种浪费,但不能因为它是浪费而从此开始节食,甚至不吃饭。
“不作为”属于管理等待浪费,在工作中是指行为人负有实施某种积极行为的特定的工作职责,并且能够实行而不实行的行为。
其次,抛弃“适当浪费是允许的”、“一点浪费无关大局”的观念,这种理念是与精益生产的理念是相悖的,而且很多人中都有市场。
“精益求精”、“只有更好,没有最好”才应该是精益生产的追求的目标。
必须要一点点抠。
第三,避免为了消灭某种浪费而造成其他更多的浪费。
(车子不够用)消除浪费是一种系统的行为,而不是某一阶段的问题,比如在丰田生产方式中,丰田汽车将其库存全部推向其上游供应商企业,导致供应商的库存增加,而在根本上将成品库存分解成零部件库存,从而使整个系统的库存浪费减少。
最后,消除浪费是需要成本的。
企业消除浪费的行为也是需要成本的,这需要相应的改善人员、改进设备、改良工作方法等,都需要相应的投资,消除浪费需要平衡创造的经济效益与改善投入的关系。
1.2.3精益生产目标
精益生产目标可以概括为七个“零”,即“零库存”、“零浪费”、“零周转工时”、“零故障”、“零停滞”、“零灾害”、“零缺陷”。
“零库存”是将产品制造过程中的中间库存通过按订单同步生产的方式尽可能将到最低;“零浪费”是消除多余制造、搬运、等待的浪费;“零周转工时”通过快速换线技术加速产品品种切换、减少装配线转产的时间等待;“零故障”即消除机械设备的故障停机时间;“零停滞”为最大限度地消除产品生产的前置时间,消除中间停滞;“零灾害”最大限度保证安全,避免灾害发生;“零缺陷”即在不良品的源头消除,加强过程质量管理。
精益生产的目标就是(jiùshì)企业在为顾客提供满意的产品/服务的同时,把浪费降低最低程度,可以(kěyǐ)实现的效果如表1-4所示。
表1-4精益生产(shēngchǎn)的实施效果
序号
效果
说明
1
消除浪费、提升效率
通过浪费识别、消除,将管理目标分解和传递,促进管理流程不断优化,最终使员工职责更加明确、工作更加规范,提升工作效率
2
规范现场,保持现场整洁、有序、高效
通过“5S”或“6S”等活动使现场清洁、规范、有序,使现场管理规范化、目视化和节约化,促进员工素养提升,为企业管理打好基础
3
改进工作方法、转变管理思维
通过持续的精益化管理循环,及时发现企业管理中存在的问题,有利于及时改进管理方法,消除管理漏洞,提高管理绩效
4
提高员工素质
员工广泛参与,培养“消灭浪费、精益做事、全员改善”的管理理念,树立精益思想、质量意识,提高员工发现、解决问题的能力
1.2.4精益生产的实施
1、实施精准生产的关键因素
而在实际工作中,要成功实施精益生产必有具备以下关键要素:
(1)高层管理者的重视与参与
作为企业一项重大的变革,实施精益生产面临两个方面的阻力:
企业内部人的阻力和组织方面的阻力。
人的阻力包括不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失等不接受转变的各种行为,例如“5S”活动是实施精益生产的前提与基础,它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行,还要保持个人、设备和车间的清洁,并不断提高个人素养。
这些都会打破以往的个人习惯,使员工产生不安全感和抵触情绪。
组织阻力是指企业原有职权体系、管理思想和管理方式对精益生产管理方式的抵触与反抗。
精益生产中的团队工作方式、员工参与、拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变,打破了企业原有的部门、团体及正式组织已建立并接受的区域权利和决策特权,必然会引起组织强烈地反对变革。
要彻底的消除这些阻力,没有企业高层领导的参与与重视是无法实施精益生产的管理方式的,而实施精益生产就要求企业高层领导必须具有变革管理意识,并能够坚定地推进改革,建立起一支在职位、声望、信息、专门技术和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队,来确保变革活动的顺利开展。
组织的最高领导者居于组织结构的核心地位,掌握资源的最终分配权,是各种信息的交汇点,直接影响组织变革的失败。
(2)全体员工的积极参与
精益生产是一项要求全员参与的企业变革,因此必须企业所有员工统一思想、统一行动。
但统一工厂管理人员的思想和行动是一个长期的持续的过程。
而在这个过程中,沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法,这其中培训和讨论又是团队沟通和交流最好的方式。
实施精益生产需要进行大量的培训,培训先进的管理思想(如精益生产、全员自主管理),培训先进的
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