自考本科06093人力资源开发与管理重点.docx
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自考本科06093人力资源开发与管理重点
第一章人力资源概述
1、人力资源含义:
就是指人所具备对价值创造起贡献作用,并且可以被组织所运用体力和脑力总和(劳动能力)。
2、影响人力资源数量因素:
人口总量;人口年龄构造。
3、人力资源质量:
体能、智力、其他。
P7
4、人口资源:
指一种国家或地区所拥有人口总量。
5、人才资源:
指一种国家或地区中具备较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起核心或重要作用那某些人。
优质人力资源。
6、人力资本:
是指对人或人力资源进行开发性投资所形成,凝结于劳动者体内,并能带来价值增值知识、技能、品性、资历、经验和健康等总和。
7、人力资本投资重要方式:
健康医疗保健;教诲和培训;劳动力迁移和流动。
8、人力资源性质:
能动性;时效性;增值性;社会性;可变性;可开发性。
9、人力资源作用:
(1)人力资源是财富形成核心要素;
(2)人力资源是经济发展重要力量;(3)人力资源是公司首要资源。
10、管理含义:
在特定环境下,对组织所拥有各种资源进行筹划、组织、领导和控制,保证以有效方式实现组织既定目的过程。
11、管理职能:
筹划、组织、领导、控制。
12、人力资源管理:
是指组织通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保存、勉励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而增进组织目的实现管理活动总和。
13、人力资源管理功能:
吸纳(基本)、维持(保障)、开发(手段)、勉励(核心)。
P19
14、人力资源最后目的:
有助于实现组织整体目的;
人力资源详细目的:
从人力资源角度出发,为价值链中每一种环节有效实行提供有力支持。
15、人力资源管理基本职能(8个):
人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。
16、人力资源地位:
整体与某些关系。
人力资源作用:
有助于实现和提高公司绩效;有助于实现公司战略。
17、人力资源管理产生和发展:
西方、东方
18、战略性人力资源管理:
就是以组织战略为导向,依照组织战略制定相应人力资源政策、制度与管理办法,以推动组织战略实现过程。
19、战略性人力资源管理基本特性:
战略性、系统性、匹配性、动态性。
20、战略性人力资源管理重要观点:
普适性观点;权变性观点、配备性观点。
第二章人力资源管理理论基本
1、人性假设理论:
(1)麦格雷戈x-y理论
(2)人性假设理论:
经济人、社会人、自我实现人、复杂人。
2、勉励理论:
(1)内容型勉励理论:
马斯洛需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格双因素(勉励-保健)理论、麦克利兰成就需求理论;
(2)过程型勉励理论:
盼望理论、公平理论;
(3)行为改造型勉励理论:
目的设立理论、强化理论;
3、人力资源管理外部环境因素:
政治、经济、法律、文化;
4、人力资源管理内部环境因素:
公司发展战略、公司生命周期。
第三章人力资源管理组织基本
1、组织文化功能
正功能:
导向功能、凝聚功能、约束功能、勉励功能、树立组织形象;
负功能:
阻碍变革创新、多元化障碍、兼并和收购障碍。
2、组织文化形成:
创始人、甄选、高档管理层活动、社会化。
3、组织文化传承
(1)组织对文化灌输和强化:
树立模范或榜样,进行典型引导;对组织文化进行重复宣传和强化;通过组织领导者示范进行强化;健全规章制度,规范组织行为;对组织成员进行教诲和培训;设计典礼,组织群体活动;
(2)成员对组织文化学习:
故事;典礼;物质象征;语言。
4、组织构造设计原则:
任务目的原则;精干高效原则;统一指挥原则;分工协作原则;跨度适中原则;权责对等原则;集权和分权原则;执行机构和监督机构分设原则;稳定性和适应性相结合原则。
5、组织机构核心要素:
工作专门化;部门化;命令链;控制跨度;集权与分权;正规化。
6、组织构造基本类型:
直线职能制、事业部制、矩阵制。
7、人力资源管理者素质:
专业知识、业务知识、实行能力、思想素质。
8、人力资源管理部门绩效:
(1)评价本部门工作;
(2)衡量本部门工作对公司整体绩效贡献:
人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度、组织承诺。
第四章职位分析与胜任素质模型
1、职位分析:
是指采用专门办法获取组织内部职位重要信息,并以特定格式把该职位有关信息描述出来,从而使其她人能理解该职位过程。
2、职位分析作用
(1)为其她人力资源管理活动提供根据(规划、招聘、培训、绩效、薪酬);
(2)对公司管理具备一定溢出效应。
3、职位分析原则:
系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为根据原则。
4、职位分析环节:
准备、调查、分析、完毕阶段。
5、职位分析办法:
(1)定性:
访谈法、非定量问卷调查法、观测法、核心事件技术、工作日记法、工作实践法;
(2)定量:
职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用原则问卷、O-NET系统、职能职位分析、弗莱希曼职位分析系统、职位分析筹划表。
6、职位阐明书重要内容:
职位标记、职位概要、履行职责、业绩原则、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格、其她信息。
7、胜任素质核心特性:
客观性、强调深层次特性、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点。
8、胜任素质模型:
9、胜任素质模型分类:
(1)依照绩效原则:
基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型;
(2)依照工作性质和特点:
职位、职能、角色、组织胜任素质模型。
10、胜任素质模型建立:
拟定绩效原则、拟定绩效样本、获取样本数据、数据解决分析、建立初步胜任素质模型、验证胜任素质模型。
11、行为事件访谈实行:
(1)访谈前准备:
理解访谈对象、安排一种安静谈话场合、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉内容;
(2)访谈中:
简介和阐明、理解工作职责、行为事件访谈、结束;
(3)访谈后:
组织编码小组、编码训练、独立编码、正式编码。
12、行为事件访谈长处:
(1)收集资料效度高,优于其她资料收集办法;
(2)理解较全面,因而解释胜任素质与行为驱动关系非常有效;(3)可以验证通过其她办法收集资料,还可以发现新胜任素质,懂得受访者如何表达她们才干;(4)可以详细记载受访者成功和失败事件,制作蓝本案例。
13、行为事件访谈缺陷:
(1)需要耗费大量时间;
(2)访谈者和编码者需要接受专业培训,对能力规定比较高;(3)偏重于关注核心事件及个人素质,也许会丢失某些不太重要但与工作有关信息和特性;(4)无法大规模进行,只能小范畴展开。
第五章人力资源规划
1、人力资源规划含义:
2、人力资源规划内容:
总体规划、业务规划。
3、人力资源规划分类:
(1)与否单独进行:
独立性、附属性;
(2)范畴大小:
公司、部门;(3)时间长短:
短期、中期、长期。
4、人力资源规划意义和作用:
(1)有助于公司发展战略制定;
(2)有助于保持人员状况稳定;(3)有助于公司减少人工成本;(4)对人力资源管理其她职能具备指引意义。
5、人力资源规划程序:
准备阶段、预测阶段、实行阶段、评估阶段。
6、预测人力资源需求需考虑因素:
公司发展战略和经营规划;产品和服务需求;职位工作量;生产效率变化。
7、人力资源需求预测办法:
主观判断法、菲尔德法(专家预测法)、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。
8、人力资源供应预测:
(1)供应分析:
外部(劳动力市场、就业意识、公司吸引力);内部(既有人力资源分析、人员流动分析、人员质量分析);
(2)预测办法:
技能清单、人员替代、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
第六章员工招聘
1、招聘含义:
2、招聘工作意义:
(1)决定了公司能否吸纳到先进人力资源;
(2)影响着人员流动;(3)影响着人力资源管理费用;(4)是公司对外宣传一条有效途径。
3、影响招聘活动因素:
(1)外部因素:
国家法律法规、劳动力市场、竞争对手;
(2)内部因素:
自身形象、招聘预算、公司政策。
4、招聘原则:
因事择人原则、能级相应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。
5、招聘工作程序:
拟定需求、制定筹划、招募、甄选、录取、效果评估。
6、内部招募办法:
工作公示法、档案记录法。
7、内部招募详细办法:
内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、暂时人员转正。
8、外部招募办法:
广告招募、外出招募、借助中介机构招募、推荐招募。
9、员工甄选:
P200
10、员工甄选原则:
(1)因事择人,知事识人;
(2)任人唯贤,知人善用;(3)公平竞争、择优录取;(4)严爱相济、指引协助。
11、员工甄选工具:
(1)面试;
(2)评价中心:
无领导小组讨论、文献筐测试、案例分析;(3)心理测试:
能力测试、人格测试;(4)工作样本;(5)知识测试。
第七章职业生涯规划与管理
1、职业生涯特点:
差别性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性。
2、职业生涯规划与管理意义:
(1)对员工意义:
有助于员工实现自己职业目的和抱负;协助员工使整个职业历程中工作更富有成效;协助员工更好地控制职业生活,实现工作和家庭平衡。
(2)对公司意义:
可以稳定员工队伍、减少人员流失;进行有效职业生涯管理,可以提高公司绩效;注重职业生涯规划和管理,有助于公司文化建设和推动。
3、职业选取理论:
(1)帕森斯特质-因素理论;
(2)霍兰德人格-职业匹配理论;(3)沙因职业锚理论。
4、职业发展理论:
(1)萨柏职业发展理论;
(2)格林豪斯职业发展理论;(3)沙因职业发展理论。
5、职业生涯规划原则:
指引性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性。
6、职业生涯规划环节:
(1)自我评估与职业定位;
(2)职业生涯机会评估;(3)职业目的设定;(4)职业选取;(5)职业生涯方略制定;(6)职业生涯规划调节。
7、职业生涯阶梯设立:
(1)以职业锚为根据设立职业生涯阶梯;
(2)职业生涯阶梯设立应当与组织考核、晋升勉励制度紧密结合;(3)职业生涯阶梯应当与组织状况相适应。
8、与职业生涯管理配套人力资源管理基本:
(1)详细职位分析;
(2)员工素质测评;(3)建立职业生涯管理相配套培训与开发体系;(4)制定完备人力资源规划;(5)制定完整、有序职业生涯管理制度与办法。
9、职业生涯管理办法:
(1)举办职业生涯研讨会;
(2)编制职业生涯手册;(3)开展职业生涯征询。
第八章培训与开发
1、培训与开发意义:
(1)有助于改进公司绩效;
(2)有助于增进公司竞争优势;(3)有助于提高员工满意度;(4)有助于哺育公司文化;(5)有助于增强公司对先进人才吸引力。
2、培训与开发原则:
(1)服务公司战略和规划原则;
(2)目的原则;(3)差别化原则;(4)勉励原则;(5)讲究实效原则;(6)效益原则。
3、培训与开发新趋势:
公司大学、学习型组织。
4、培训与开发工作详细实行:
需求分析、设计、实行、转化、评估与反馈。
5、培训需求分析办法:
观测法、问卷调查法、资料查阅法、访问法。
6、培训办法:
(1)在岗培训:
学徒培训、辅导培训、工作实践体验。
(2)脱产培训:
授课法、讨论法、案例分析法、角色分析法、工作模仿法、网络学习法、拓展训练、行动学习法。
第九章绩效管理
1、绩效管理含义:
2、绩效特点:
多因性、多维性、动态性。
3、绩效管理内容:
筹划、监控、考核、反馈。
4、绩效管理意义:
(1)有助于提高公司绩效;
(2)有助于保证员工行为和公司目的一致;(3)有助于提高员工满意度;(4)有助于实现人力资源管理其她决策合理性。
5、绩效筹划作用:
P297
6、绩效指标:
有效、详细、明确、差别性、变动性。
7、绩效监控几种核心点:
领导风格、与员工持续沟通、辅导与征询、收集绩效信息。
8、绩效考核过程模型:
拟定目的、建立评价系统、整顿数据、分析判断、输出成果。
9、绩效考核办法:
比较法、量表法、描述法。
10、绩效考核中误区:
晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、类我效应、对比效应、溢出效应、宽敞化倾向。
11、绩效反馈要注意问题:
应当及时、要指出详细问题、要指出问题浮现因素并提出改进建议、对事不对人、注意说话技巧。
第十章薪酬管理
1、薪酬构成:
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬(福利)。
2、薪酬功能:
补偿功能、吸引功能、勉励功能、保存功能。
3、薪酬管理:
p339
4、薪酬管理意义:
(1)有助于吸引和保存先进员工;
(2)有助于实现对员工勉励;
(3)有助于改进公司绩效;
(4)有助于塑造良好公司文化。
5、薪酬管理原则:
合法性原则;公平性原则;及时性原则;积极性原则;动态性原则。
6、薪酬管理影响因素:
(1)外部:
法律法规、劳动力市场状况、物价水平、同行;
(2)内部:
经营战略、公司发展阶段、财务状况;
(3)员工个人因素:
职位、能力与绩效、工作年限。
7、职位评价:
(1)排序法;
(2)归类法;(3)要素比较法;(4)要素计点法。
8、薪酬调查实行:
(1)选取需要调查职位:
(2)拟定调查范畴;(3)拟定调查项目;(4)进行调查;(5)调查成果分析。
9、个体可变薪酬:
计件制、工时制、绩效工资。
10、群体可变薪酬:
利润分享筹划、收益分享筹划(斯坎伦筹划、拉克筹划)、员工持股筹划。
11、福利功能:
(1)对员工作用:
增长员工收入;保障员工家庭生活及退休后生活质量;满足员工平等和归宿需要;集体购买让员工获得更多优惠;满足员工多样化需求;
(2)对公司作用:
吸引和保存员工;营造和谐公司文化,树立公司形象;享有税收优惠政策,提高公司成本支出有效性。
12、福利管理:
调查阶段、规划阶段、实行阶段、反馈阶段。
第十一章员工关系管理
1、员工关系:
p379
2、改进员工关系意义:
对公司赚钱和长远发展有利;有助于增进员工身心健康发展;有助于增进员工对公司理解和信任。
3、员工关系管理:
p382
4、员工关系管理内容:
劳动关系管理、劳动保护。
5、劳动关系管理原则:
合法性原则、公正性原则、符合公司文化原则、高绩效原则。
6、劳动争议解决原则:
依法解决、查清事实、着重调解、及时解决、合用法律一律平等。
7、劳动争议解决流程:
协商、调解、仲裁、诉讼。
8、自愿离职管理:
分析因素、查找组织层面因素、改进办法、效果评估。
9、裁人管理环节:
裁人筹划、裁人筛选、裁人实行、裁人评估。
10、劳动保护环节:
排查隐患、风险评估、采用办法、监管控制。
11、员工援助筹划EAP内容:
压力管理与心里干预;组织变革中员工心理辅导;劳动关系与人际关系改进。
12、员工援助筹划实行:
组织调研、建立项目及初步工作、制定方案并对人员培训、项目实行。
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